Анализ конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток»

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ	5
1.1 Конкурентоспособность  как объект управления	5
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ  СИСТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»	9
2.1 Краткая характеристика  ЗАО ТД «Перекресток»	9
2.2 Анализ конкурентоспособности  компании ЗАО ТД «Перекресток»	14
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»	23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	32
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных условиях конкурентоспособность  предприятия на рынке является главным  критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Управление бизнесом во всем мире становится все более сложным; оно  включает в себя планирование, организацию, координацию и контроль над совокупностью  условий и операций на «входе»  с тем, чтобы получить положительный  результат на «выходе».

Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений  системы управления экономикой. Это  обусловлено тем, что каждый субъект  управления имеет свою специфику, которая  требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений  современная бизнес-организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна формировать такую систему менеджмента (управления), которая была бы эффективной в её конкурентной борьбе на рынке.

Система менеджмента должна располагать  материальными, финансовыми, трудовыми  и другими ресурсами, обеспечивающими  реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают  в исполнительные органы как изнутри  управляемого объекта (бизнес - организации), так и извне, т.е. из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему менеджмента повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды – рыночных условий и системы их регулирования.

Основной оценкой эффективности  и качества управления служит степень  достижения поставленных целей, как  на текущий, так и на средне- и долгосрочную перспективу.

Особая роль в менеджменте организации  отводится профессионализму управленческого  персонала - менеджерам.

Для эффективной системы управления нужен «эффективный менеджер». Это  человек, обладающий стратегическим мышлением, он обладает способностью определить будущее организации и каждодневно  в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные, управленческие.

Таким образом, тема данной курсовой работы обладает несомненной актуальностью.

Целью курсовой работы является разработка по повышению конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД «Перекресток».

Задачи курсовой работы состоят в следующем:

1. рассмотреть конкурентоспособность как объект управления;
2. дать краткую характеристику компании ЗАО ТД «Перекресток»;
3. проанализировать конкурентоспособность компании ЗАО ТД «Перекресток»;
4. разработать стратегию повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере гипермаркетов «Карусель».

Предметом исследования является – пути повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования является ЗАО  ТД «Перекресток», основная сфера деятельности которого - розничная торговля товаров народного потребления.

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ  КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

 

Понятие конкурентоспособности  фирмы включает в себя большой  комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может  включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические  условия производства и сбыта товаров фирмы.

Таким образом, конкурентоспособность  предприятия – это способность  осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при  этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции  на высоком уровне.

При этом, под конкурентоспособностью понимают такую характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени  соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. 

Поскольку конкуренция фирм на рынке  принимает вид конкуренции самой  продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.

Конкурентоспособность зависит  от степени удовлетворенности покупателя товаром и определяется только той  совокупностью свойств, которые  представляют несомненный интерес  для определенной группы покупателей. Прочие характеристики и свойства продукции  во внимание не принимаются. Товар с  более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно  повысилась за счет придания товару новых  свойств, не затребованных группой  потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.

Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может  меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других внутренних и внешних по отношению  к товару факторов. 

Итак, конкурентоспособность (К) – это сравнительный показатель, относящийся к конкретной группе потребителей и в самом общем виде выраженный следующей формулой:

                                              ,                                  (1.1)

где Q – удовлетворенность  покупателя продукцией;

С – качество послепродажного  обслуживания или сервиса;

Ц_п – цена потребления.

Численное выражение конкурентоспособности  составляет понятие уровня конкурентоспособности.

На уровень конкурентоспособности  предприятия важнейшее воздействие  оказывают научно-технический уровень  и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и  определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно  считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить  на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические факторы  включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или  услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности  труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.

Коммерческие факторы  определяют условия реализации товаров  на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и  предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного  спроса на данную продукцию или услугу); предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы  отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.

ВЫВОД

Конечной целью системы  менеджмента является обеспечение  прибыльности, или доходности, в  деятельности фирмы путем рациональной организации производственного  процесса, включая управление производством  и развитие технико-технологической  базы, а также эффективное использование  кадрового потенциала.

Конкурентоспособность предприятия  – это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции  на высоком уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ  СИСИТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК» 

2.1. Краткая  характеристика компании ЗАО  ТД «Перекресток»

 

Группа компаний «Перекресток» – одна из крупнейших российских сетей гипермаркетов, имеет 22 магазина в различных регионах страны, из них 13 в Петербурге, 2 в Ленинградской области, 4 в Московской области, по одному в Нижнем Новгороде, Волгограде, Ижевске. В стадии строительства еще 6 магазинов – в Саратове, Ярославле, Челябинске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Петербурге.

Предметом деятельности компании ЗАО ТД «Перекресток» является:

- торговая и торгово-посредническая  деятельность;

- производство товаров  народного потребления, их реализация;

- открытие собственных  магазинов, организация торговых  точек и реализация через них  собственной продукции и других  товаров населению;

- организация предприятий  общепита, кафе, ресторанов и т.п.;

- осуществление оптовой,  розничной, аукционной комиссионной  торговли;

- внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных  предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за ее пределами и др.

Главой предприятия является генеральный директор Общества. Генеральный  директор осуществляет оперативное  руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени  Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его  деятельности на основе трудового договора.

Особые права и обязанности  кроме директора Общества имеют  его заместитель и главный  бухгалтер.

Главный бухгалтер обеспечивает:

- контроль и отражение на  счетах бухгалтерского учета  всех осуществляемых предприятием  хозяйственных операций;

- предоставление оперативной информации;

- составление в установленные  сроки финансовой отчетности;

- проведение экономического анализа  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия совместно с другими  подразделениями, службами по  данным бухгалтерского учета  и отчетности в целях выявления  и мобилизации внутренних резервов.

Учет и отчетность находятся  под ответственностью главного бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от материально-ответственных  лиц товарно-денежные отчеты, проверяют  и обрабатывают их, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские операции. Проверкой  всех накладных, приходных и расходных  ордеров, составлением баланса занимается главный бухгалтер.

Генеральный директор, заместитель  генерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют свою деятельность в соответствии с контрактами по остальным должностям существуют должностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеют генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению и главный бухгалтер Общества.

Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют генеральный  директор и главный бухгалтер, они  составляют комплексный план аналитической  работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В нём кроме  целей и задач анализа, перечисляются  вопросы, которые должны быть исследованы  на протяжении года, определяется время  для изучения каждого вопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается  периодичность изучения важных проблемных вопросов.

Функции продажи выполняет  отдел розничных продаж. Директор по торговле занимается исследованием  рынка продовольственных товаров. В функции администраторов входит калькуляция цены и рекламное  оформление торгового зала. Они также  следят за состоянием выкладки товаров  и, за соблюдением правил торговли, принимают решения по претензиям покупателей. Осуществление продажи, маркировка цены и сервис для покупателей  являются непосредственной работой  продавцов.

Руководителем отдела хозяйственного, материально-технического и транспортного  обеспечения является заместитель  директора по сбыту и эксплуатации.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В  них входят изучение спроса населения  на товары, заключение договоров с  поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Товаровед организует  доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.

В работу кладовщика приемке  входят складские функции: приемка  товаров; размещение товаров; обслуживание товаров; выдача товаров; складской  контроль.

Перед организацией стоит  задача приспособления организационной  и производственной структур к новым  требованиям, она должна быть гибкой, быстро перестраиваемой на новые  условия существования. Одним из достаточно распространённых стратегических изменений является изменение организационной  структуры.

На предприятии «Перекресток»  действует функциональная организационная  структура. Функциональное разделение предполагает обособление отдельных  функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает  наиболее целесообразную расстановку  работников для выполнения торгово-технологических  операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника  торгового предприятия «Перекресток».

Структура управления ЗАО  ТД «Перекресток» позволяет оперативно доводить до персонала организации  и осуществлять реализацию различных  управленческих решений и идей. Также  при существующей схеме управления сохраняется связь руководства  с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Функциональная организационная  структура обладает следующими положительными чертами. Во-первых, она позволяет  руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она  создаёт условия для достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной  структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.

Далее в таблице 2.1 представлен  анализ финансового состояния компании ЗАО ТД «Перекресток».

Таблица 2.1

Анализ финансового  состояния компании ЗАО ТД «Перекресток» 

за 2010 г. и 2011 г.

 

Показатели	Единица измерения	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение (2–1)	Темп роста  (2:1) × 100, %
А	Б	1	2	3	4
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	5181,84	6086,6	904,76	117,46
2. Чистая прибыль	Тыс. руб.	193,78	261,39	67,61	134,89
3. Средняя стоимость имущества,  в т. ч.	Тыс. руб.	536,3	612,57	76,2	114,22
4. Средняя стоимость внеоборотных активов	Тыс. руб.	175,35	190,5	15,15	108,64
5. Средняя стоимость оборотных  активов	Тыс. руб.	360,95	422,07	61,12	116,93
6. Средняя стоимость убытков	Тыс. руб.	-	-	-	-
7. Удельный вес убытков  в стоимости имущества	%	-	-	-	-
8. Средняя величина собственного  капитала	Тыс. руб.	79,4	81	1,6	102,02
9. Средняя величина долгосрочных  кредитов и займов	Тыс. руб.	-	-	-	-
10. Средняя величина обязательств краткосрочного характера	Тыс. руб.	456,9	531,5	74,6	116,33
11. Оборачиваемость имущества  (стр.1 : стр.3)	Оборот	9,66	9,94	0,28	102,9
12. Долевое участие собственного  капитала в формировании имущества  (стр.8:стр.3×100)	%	14,81	13,22	-1,59	89,26
13. Рентабельность собственного  капитала (стр.8:стр.2×100)	%	40,97	57,55	16,58	140,47
14. Текущая ликвидность  активов (стр.5:стр.10)		0,78	0,79	0,01	101,28

 

Таким образом, из таблицы 2.1 видно, что в 2011 г. средняя стоимость имущества выросла на 14,22 % и составила 612,57 тыс. руб. Средняя величина собственного капитала в отчетном году составила 81 тыс. руб., что на 1,6 тыс. руб. выше предыдущего. Долевое участие собственного капитала в формировании имущества составило 89,26 %, что считается достаточно высоким показателем. Коэффициент текущей ликвидности в 2011 г. повысился незначительно - на 1,28% и составил 0,79.

Положительным моментом в  работе предприятия является повышение  уровня рентабельности собственного капитала на 40,47%. Это, прежде всего, обусловлено  повышением чистой прибыли на 34,89 % или 67,61 тыс. рублей.

Таким образом, в целом, результат  аналитического исследования хозяйственно-финансовой деятельности позволяет сделать  вывод о эффективной работе предприятия в 2011 году по сравнению с предыдущим. Финансовое состояние предприятия вполне устойчивое.

Для эффективной работы предприятия  необходим обязательный анализ, который к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ЗАО ТД «Перекресток», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственно-торговой деятельности предприятия. Также, компании ЗАО ТД «Перекресток» следует разработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности использования имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой прибыли и рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличение собственного капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.

2.2. АНАЛИЗ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ  ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»

 

Проведем анализ конкурентоспособности  компании ЗАО ТД «Перекресток» с  целью выявления необходимой  конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать  жизненный цикл:

- отрасли, в котором находится  компания ЗАО ТД «Перекресток»;

- самой организации ЗАО ТД  «Перекресток»;

- производимой продукции предприятия. 

Анализ отрасли является составной  частью анализа внешнего окружения  бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей  отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном  потребительском рынке.

Применительно к отрасли, в которой находится организация  ЗАО ТД «Перекресток» можно сказать  следующее: в настоящее время  отрасль по реализации товаров народного  потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров  и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.

Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ЗАО ТД «Перекресток»  необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик  положения предприятия на рынке  является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.

Анализируя доли рынка, которые  имеют конкуренты и их ассортимент  можно выделить трех главных конкурентов  компании ЗАО ТД «Перекресток» –  это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).

Оценим уровень конкуренции компании ЗАО ТД «Перекресток» с помощью таблицы 2.2, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Перекресток».

Проведя сравнение конкурентов  компании ЗАО ТД «Перекресток» по основным образующим факторам видно, что  конкуренты широко используют в своей  деятельности средства рекламы и  методы стимулирования сбыта, предприятия  «ОКЕЙ»» и «Радуга» принимают  безналичный расчеты покупателей.

 

Таблица 2.2

Оценка  конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» 

относительно  ведущих конкурентов

 

Показатель	ЗАО ТД «Перекресток»	«Радуга»	«ОКЕЙ»	«Лента»
1.Применяемые стратегии  стимулирования сбыта: - Скидки	+	+	+	+
- Кредит	-	+	-	-
- Премиальная продажа	-	-	-	+
- Купоны и розыгрыши	+	+	+	-
2.Используемая форма рекламы: - Реклама в прессе	+	-	-	+
- Печатная реклама	-	+	-	+
- Экранная реклама	+	-	+	+
- Реклама по радио	-	-		+
- Наружная реклама	+	-	+	+
- Реклама на транспорте	-	+	-	-
- Реклама на месте продаж	+	+	+	+
3. Формы платежа	Наличная	Наличная, безналичная	Наличная, безналичная	Наличная
4. Степень известности  среди потребителей (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5
5. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов)	4,5	5	4,5	4
6. Уровень образования  и квалификации персонала (1-5 баллов)	4,5	4	3,5	4
7.Местонахождение  (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5

 

Из приведенной таблицы можно  сделать вывод о том, что самым  серьезным конкурентом для ЗАО  ТД «Перекресток» является гипермаркет  «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки  и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет  «Лента» расположен в глубине  двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме  того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для ЗАО  ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают  ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В целом  можно отметить, что уровень конкуренции  в месте расположения ЗАО ТД «Перекресток»  является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности гипермаркета «Карусель».

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции  на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток»  необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники  в конкурентной борьбе на рынке.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию  компании ЗАО ТД «Перекресток» и  стадию жизненного цикла отрасли, в  которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ЗАО ТД «Перекресток» будут: рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени  определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемая компания ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Учитывая  все выше сказанное, конкурентные позиции компании ЗАО ТД «Перекресток», представленные в таблице 2.3, могут быть оценены как высокие, где: