Анализ конкурентоспособности предприятия. 10

Анализ конкурентоспособности  предприятия

Содержание

Введение

1. Теория и методология  управления конкурентоспособностью  предприятия

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность

1.2 Современные теоретико-методологические  подходы к разработке конкурентных  стратегий и управлению конкурентоспособностью

1.3 Внешние и внутренние  факторы, определяющие уровень  конкурентоспособности предприятия

2. Эффективность и конкурентоспособность  предприятия на примере ОАО  «БзАТИ»

2.1 Характеристика предприятия  ОАО «БзАТИ»

2.2 Анализ отрасли и  состояния конкурентной среды

2.3 Диагностика внутренней  среды «БзАТИ»

2.4 Анализ факторов внешней  среды

2.5 Конкурентная стратегия  БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспективу (2005-2007)

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования проявляется в том, что специфика  переходного этапа рыночных отношений  в России изменяет характер деятельности предприятия в экономической  среде. Изменение институциональной  среды, а также целевых установок  предприятия вызывает необходимость  внедрения новых методов управления его внутренними подсистемами (бизнес-процессами), обеспечивающими максимальную адаптацию  в конкурентной среде. Осуществление  эффективной деятельности в условиях рыночной конкуренции ориентирует  промышленные предприятия на реальные потребности в производимой ими  продукции и платежеспособный спрос. Экономические реформы в значительной степени ускорили распространение  конкурентных отношений на российском рынке. Государство, предприятия, потребители  стали активнее влиять на конкурентную ситуацию.

Вместе с тем опыт последних  лет показал, что большинство  российских предприятий не готово к  ведению конкурентной борьбы. Одним  из ключевых факторов, определяющих создавшееся  положение, является отсутствие на многих предприятиях систематизированных  представлений о том, что является конкурентным преимуществом, как его  создать и с помощью каких  методов реализовать. Особенно недостаточно исследован отраслевой аспект этой проблемы. В этой связи развитие теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия в направлении совершенствования методов достижения конкурентных преимуществ с учетом отраслевых условий является актуальной проблемой.

Теоретические и методологические вопросы конкурентоспособности  были заложены в работах классиков  экономической теории: А. Смита, К. Маркса, А. Маршалла, Д. Риккардо, Дж. Робинсона, Дж. Кейса, Й. Шумпетера, Э.Чемберлена, Ф.А. Хайека. Вопросы регулирования конкурентоспособности в сложившейся рыночной системе рассматривались в трудах И. Ансоффа, К. Викселля, Л. Водачек, Ж.-Ж. Ламбена, А.П. Лернера, М. Мескон, В.Оучи, М. Портера, Г. Саймона, А. Стрикленд, X. Такеучи, Ф.И. Эджо-урта и др. Различные аспекты конкурентоспособности освещены отечественными авторами довольно широко, среди них следует отметить Г.Л. Азоева, М.И. Гель-вановского, Н.И. Герчикову, А.П. Градова, О.В. Куликова, В.Д. Марковой, А.З.Селезнева, Р.А.Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и др. Основное внимание исследователей привлекают проблемы конкурентоспособности товара и национальной экономики, при этом недостаточно исследованной остается проблема конкурентоспособности промышленного предприятия.

Цель исследования: анализ влияние факторов, обеспечивающих эффективность  и конкурентоспособность предприятия  и разработка рекомендаций дляповышения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Исходя из поставленной цели, задачами исследования являются:

- Изучить теоретические  аспекты данной темы;

- Проанализировать факторы,  влияющие на эффективность и  конкурентоспособность предприятия;

- Проанализировать конкурентную  стратегию предприятия;

- Изучить роль конкурентных  преимуществ обеспечивающих эффективность  предприятия;

- Выработать рекомендации  по повышению конкурентоспособности  и эффективности предприятия.

Объектом исследования является: изучение влияния факторов на эффективность  и конкурентоспособность предприятия.

Предметом исследования является: анализ конкурентоспособности предприятия.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

обоснована необходимость  выделения текущей и стратегической (долгосрочной) составляющих конкурентоспособности  предприятия;

предложен комплекс показателей  оценки уровня конкурентоспособности  предприятия, включающий в себя показатели конкурентоспособности продукции, целевой, технологической, экономической  и финансовой эффективности и  социальной значимости предприятия, а  также отраслевые, рыночные факторы  и факторы макросреды;

- обоснованы и предложены  в качестве методических рекомендаций  последовательность оценки состояния  конкурентной среды и уровня  конкурентоспособности предприятия;

Методы исследования:

1 теоретические (изучение  источников, классификация, обобщение,  экспертные заключения, схематизации);

2 практические (опрос, наблюдение, контен-анализ, статистический, системный, логический, сравнительный).

Структура работы - обусловлена  целями, исследования и состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованных источников, приложений.

Во введении определена цель, задачи, объект, предмет исследования, методы исследования, актуальность, научная  новизна гипотеза методологическая основа.

В первой главе представлено теоретическое обоснование темы и раскрываются следующие проблемы:

1 Конкуренция и конкурентоспособность;

2 Современные теоретико-методологические  подходы к разработке конкурентных  стратегий и управлению конкурентоспособностью;

3 Внешние и внутренние  факторы, определяющие уровень  конкурентоспособности предприятия

Во второй главе, изучены  следующие факторы:

1 Анализ отрасли и состояния  конкурентной среды;

2 Диагностика внутренней  среды БзАТИ;

3 Анализ факторов внешней  среды;

4 Конкурентная стратегия  БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспективу (2005-2007).

1. Теория и методология управления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Конкуренция  и конкурентоспособность

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в  экономике как конкуренция. По мнению автора Азоева Г.Л. [1,с.92] с экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

В экономической литературе принято разделять конкуренцию  по ее методам на:

-ценовую (конкуренцию  на основе цены);

-неценовую (конкуренцию  на основе качества потребительной  стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного  соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым  разнообразным ценам.

В современном мире ценовая  конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что  на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что  «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма  не исчерпает резервы снижения себестоимости  товара. В целом, конкуренция в  открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового  состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в  открытой форме.

Неценовая конкуренция выдвигает  на первый план более высокую, чем  у конкурентов, потребительную стоимость  товара (фирмы выпускают товар  более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

К числу неценовых методов  относятся все маркетинговые  методы управления фирмой (таблица 1). По мнению Портера М. [9,с.59] степень важности некоторых из них (по данным опроса 200 американских компаний) в коммерческом успехе фирмы представлена ниже:

Таблица 1 - Маркетинговые  методы управления фирмой.

К незаконным методам неценовой  конкуренции относятся:

-промышленный шпионаж;

-привлечение к сотрудничеству  специалистов фирм-конкурентов,  владеющих производственными секретами;

-выпуск поддельных товаров,  внешне ничем не отличающихся  от изделий-подлинников, но существенно  худших по качеству, а потому  значительно дешевле;

-закупка образцов с  целью их копирования.

Можно выделить следующие  основные направления конкурентной деятельности фирмы.

- Конкуренция на ресурсных  рынках с целью обеспечения  производства необходимыми материальными  ресурсами, высококвалифицированными  специалистами, современной техникой  и технологией для получения  более высокой, чем у конкурентов,  производительности труда. В качестве  конкурентов на ресурсных рынках  выступают в основном фирмы-производители  продуктов-аналогов, использующие в  своем производстве аналогичные  материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы.

- Конкуренция продавцов  в области сбыта товаров и/или  услуг на рынке;

- Конкуренция покупателей  на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности  конкуренции в этой среде фирма  прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынка  конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В  связи с этим среди этих трех направлений  конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция  продавцов в области сбыта  товара и/или услуги на рынке. Два  оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

Основным направлением конкурентной деятельности абсолютного большинства  российских предприятий, производителей продукции производственно-технического назначения является конкуренция продавцов  в области сбыта товаров и  услуг на рынке.

Смит А. [12,с.115] впервые  доказал, что конкуренция, уравнивая  нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капитала. Она должна уравновешивать частные  интересы и экономическую эффективность  и, в этом смысле, А.Смит отождествлял конкуренцию с «невидимой рукой» рынка - автоматически равновесным  механизмом рынка. Если учесть, что  центральным мотивом знаменитого  труда ученого «Исследование  о природе и причине богатства  народов» является действие «невидимой руки», понятно, какое большое значение Смит А. уделял конкуренции как фактору, регулирующему соответствие частных  и общественных интересов. На примере  ценовой конкуренции он убедительно  доказал ряд существенных положений, ставших впоследствии постулатами  доктрины «максимального удовлетворения потребностей». К ним в первую очередь необходимо отнести понимание  того, что совокупность действий отдельных  производителей на рынке устанавливает  цены; каждый отдельный потребитель  подчиняется ценам, а сами цены подчиняются совокупности всех индивидуальных реакций. Таким образом, обеспечивается результат, не зависящий от воли и намерений индивида. Более того, из данного положения следует, что рыночная экономика, не управляемая коллективной волей, не подчиненная единому замыслу, тем не менее следует строгим правилам поведения. В соответствие с ними свободная конкуренция на рынках факторов производства стремится уравнять преимущества этих факторов во всех отраслях и тем самым устанавливает оптимальное распределение ресурсов между отраслями.

Несмотря на то, что Смит А. не рассмотрел конкретные элементы рыночного механизма, которые часто  мешают достижению оптимума, он действительно  сделал первый шаг к пониманию  конкуренции как эффективного средства ценового регулирования:

на основе теории конкурентной цены сформулировал понятие конкуренции  как соперничества, повышающего  цены (при сокращении предложения) и  уменьшающего цены (при избытке предложения);

определил основные условия  эффективной конкуренции, включающие наличие большого количества продавцов, исчерпывающую информацию о них, мобильность используемых ресурсов;

впервые показал, каким образом  конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению  труда и капиталов между отраслями;

разработал элементы модели совершенной конкуренции и теоретически доказал, что в ее условиях возможно максимальное удовлетворение потребностей;

сделал существенный шаг  к формированию теории оптимального распределения ресурсов в условиях совершенной конкуренции.

В целом весь конец 19 и  начало 20 веков явились периодом, изменившим многие устоявшиеся взгляды  на конкуренцию и ее роль в экономике. Недовольство существовавшей моделью  совершенной конкуренции, главным  образом, было вызвано чрезмерным вниманием  только одному виду конкуренции - ценовой  и невозможности раскрыть с ее помощью сущности конкурентной деятельности.

А уже к середине 20 века сформировались общие представления  о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании четырех классических моделей: совершенной (чистой) конкуренции, монополистической, олигополистической конкуренции и  чистой монополии (Таблица 2).

Таблица 2 - Эволюция теоретических  взглядов на конкуренцию

1.2 Современные  теоретико-методологические подходы  к разработке конкурентных стратегий  и управлению конкурентоспособностью

В последней четверти ХХ в., когда условия конкуренции  значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов  эффективности, американские теоретики  бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций в качестве универсальных  рецептов действий компаний в целях  удержания рыночного первенства.

Каждая из этих концепций  быстро приобретала сторонников, а  их авторы получали известность. Одни из них пытались создать новые  комбинации на основе традиционного  корпоративного опыта, другие - совершить  прорыв в будущее. Поиски путей к  успеху в динамично изменяющейся экономике продолжаются и сегодня.

В 70-е годы популярностью  пользовались доступные, наглядные  и потому привлекательные для  менеджеров схемы распределения  стратегических ресурсов для многоотраслевых  фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность  в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа. Одна из таких схем - разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица “рост рынка / доля рынка”. Чтобы распределять ограниченные ресурсы с помощью данной матрицы, руководству компаний предлагалось предварительно, “на глаз”, оценить рентабельность и перспективность своих производственно-сбытовых отделений, которые подразделялись на четыре типа: “звезды”, “дойные коровы”, “вопросительные знаки”, “собаки”.

В 80-е годы профессор Гарвардской  школы бизнеса Портер М. подверг  данную модель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в  три типовых варианта. Поскольку  любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей  сбить цены, а поставщиков - повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. Портер М. предлагал [8,с.37] либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка.

Считая эти типовые  стратегии универсальными, жизнеспособными  и дающими реальную возможность  повысить доходы от инвестиций, Портер М. призвал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы  и не застрять на середине пути. Для  правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмой потребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать  ключевым, т.е. создающим конкурентные преимущества. Им может быть производственная деятельность, сбыт, обслуживание и  т.д.

Портер М. стремился разложить  стратегии фирм "по полочкам", придерживаясь логики равновесия и  статичности, однако конкуренция на рынке неуклонно росла. Да и сами стратегии (снижение издержек, уникальность продукта, целевой рынок) оставались традиционными. Критики Портера  отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с  минимизацией издержек осуществили  и дифференциацию. Стало ясно, что  ахиллесова пята “типового” стратегического  планирования - упование на неизменность ситуации в течение длительного  времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные  по принципу “от анализа к действию”, оказываются бесполезными.

Кризис стратегического  планирования в 80-е годы выразился  во временном отказе от “солидных” теорий и увлечении реструктуризацией  и перестройкой производственных процессов, управлением всеми аспектами  качества, “похудением” и “сжатием”  фирм, сокращением штатов и т.д. Но и эти корректирующие меры вышли  из моды к середине 90-х годов. Возобновились  дискуссии о факторах роста компаний и перспективах бизнеса в XXI в.

По Харту различия между способами создания стратегии определяют три ключевые характеристики: рациональность, способность предвидения и участие персонала. Анализ рациональности показывает, в какой степени основные, разумно обоснованные принципы влияют на стратегический процесс. Рациональность может быть полной или ограниченной. Полная предполагает, что все агенты имеют полную информацию об альтернативах действий. Это позволяет им выявить и оценить все возможные внешние ситуации и все последствия альтернативных действий, чтобы выбрать среди них подходящие. Ограниченная рациональность, прежде всего, означает, что индивиды и тем самым предприятия обладают лишь ограниченными познавательными способностями при обработке информации.

Характеристика "предвидение" показывает, в какой степени руководящий  персонал предприятия в состоянии  развить у себя стратегические представления  и мотивировать сотрудников к  принятию и реализации их, как своих  собственных. В этом проявляется  символическая роль высшего управленческого  звена в рамках стратегического  процесса.

Третья характеристика - участие персонала -- отражает, насколько  широко сотрудники предприятия вовлечены  в процесс создания стратегии.

Харт критикует принятую типологию ролей в сфере исследований стратегических процессов, прежде всего из-за отсутствия связи между ролями высшего управленческого звена и прочих иерархических уровней организации. В идентификации и увязке ролей он видит отправную точку для установления рамок различных способов создания стратегии. На этой базе выделяются пять таких способов, различающихся главным образом стилем и распределением ролей управленческих звеньев и прочих сотрудников в масштабе предприятия.

1 Командный. В этом  случае стратегия разрабатывается  отдельным руководящим лицом  или небольшой группой руководителей  высшего уровня и внедряется  в направлении сверху вниз. Высшее  управленческое звено выступает  в роли "командира", отдающего  распоряжения и следящего за  их исполнением. Остальные члены  организации играют роль "рядовых", получающих приказы и выполняющих их.

2 Символический. Руководящий персонал при этом способе формулируетобщую задачу и определяет перспективу стратегии. Высшее звено берет на себя роль "главного тренера", который определяет направление действий остальных сотрудников, ставя перед ними цели высшего порядка. С помощью призывов, лозунгов, новых предложений, символов, образов создается творческая и в то же время целеустремленнаяобстановка. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль "игроков ".

3 Рациональный. Здесь на первый план выступают формальная система планирования и иерархические отношения. Стратегия формулируется исходя из результатов ряда широких анализов (портфеля заказов, конкуренции, отрасли и пр.). Это ведет к накоплению больших объемов данных о самой фирме и ее внешнем окружении. Высшее звено управления, выступающее в роли "босса", определяет стратегическое направление с помощью формальной плановой системы. Остальные члены организации участвуют в работе лишь в роли "подчиненных", действия которых также направляет плановая система.

4 Интерактивный. В его  рамках сотрудники сознательно  и на добровольной основе вовлекаются  в стратегический процесс. Сам  процесс стратегии базируется  на взаимодействии, итеративном  обучении и организации обратной  связи. Высшее управленческое  звено играет роль "координатора", задача которого состоит в обеспечении интерактивного процесса разработки стратегии с участием сотрудников, клиентов, поставщиков и других важных групп интересов. Сотрудников, выступающих в качестве непосредственных "участников" процесса, следует стимулировать и обеспечивать возможностью обучения и внесения улучшений в проект.

5 Генеративный. В этом  случае многое зависит от автономного  поведения членов организации.  Стратегия возникает как продукт  организационного поведения, например, в результате активного отношения  сотрудников к идее разработки  нового продукта. Эти идеи вливаются  в процесс создания стратегии  в направлении снизу вверх.  Высшему управленческому звену  отводится роль "спонсора", которая  выражается в поощрении у сотрудников  готовности экспериментировать  и рисковать, выявлять стратегические  релевантные проекты, изыскивать  соответствующие ресурсы, а также  в вознаграждении сотрудников,  добившихся лучших результатов.  Высший менеджмент может модифицировать  стратегию в соответствии с  инновационными предложениями, которые  поступают снизу. При этом подчиненные  выступают в качестве своего  рода "предпринимателей", оказывающих своими инициативами большое влияние на создание стратегии.

Другой попыткой решить дилемму  “конкуренция или сотрудничество”  стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная Бранденбургером А.М. (Гарвардский университет) и Нейлбаффом Б.Дж. (Йельский университет). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Рассмотренные теории так  или иначе касались существующего  бизнеса и сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе с использованием сотрудничества. Между тем появилась  точка зрения, что победит тот, кто сможет формировать рынки  будущего и доминировать на них.

Если Портер считал, что  конкурентоспособность фирмы заключена  в “решающем звене” цепочки создания потребительских ценностей, то Хэмел и Прахалад К.К. доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.

Сильная сторона данной концепции - утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Хэмел Г. и Прахалад К.К. заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Хэмел и Прахалад К.К. представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически  все, что составляло основу менеджмента  ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное  обучение и управление знаниями, кратковременные  выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция - это уже не “продукт против продукта”, “эффективность против неэффективности”, “худая” фирма против “толстой”  и т.п., а “нелинейная” инновация  против “линейной”.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического  планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Хэмел Г.разработал этапы построения “революционных” компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; гибкое понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); “новые голоса” молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; “клеточная” структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения  инвестиций, приобретения недостающих  умений и активов, ускоренного проникновения  на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а сама корпоративная стратегия  приобретать устойчивую форму.

Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию  по-прежнему важны размер фирмы для  использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную нелинейную стратегию.

Заканчивая обзор современных  теоретических и методологических подходов к управлению конкурентоспособностью предприятия, следует сказать, что  они достаточно эффективны для разработки конкурентных стратегий предприятий, действующих в зрелой конкурентной среде. Структурные изменения, которые  переживает наша экономика, рыночная институциональная  среда, находящаяся в стадии становления, отсутствие в промышленном бизнесе  навыков стратегических разработок и адаптированных в отраслевой среде  методов и механизмов управления конкурентоспособностью, требуют проведения исследований с целью их разработки и практической апробации. Это подтверждает актуальность темы диссертационного исследования с точки зрения как научной; так  и практической востребованности ее результатов.

1.3 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровеньконкурентоспособности предприятия

К числу внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности  предприятия, относятся отраслевые и рыночные факторы, а также факторы  макросреды.

Анализ способствует пониманию  стратегической ситуации в отрасли  и позволяет сделать вывод  о степени привлекательности  рассматриваемой отрасли для  организации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и конкуренции  предполагает получение ответов  на следующие вопросы: каковы основные экономические черты отрасли; какие  конкурентные силы действуют в отрасли  и какова мощность каждой из них; что  движет изменениями в отрасли  и какое влияние они на нее  оказывают; какие предприятия в  отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции; возможные стратегические действия отраслевых конкурентов; какова привлекательность отрасли с  точки зрения перспектив получения  прибыли.