Анализ конкурентоспособности предприятия. 2

Введение

Основной целью хозяйствующих  субъектов в рыночной экономике  является обеспечение конкурентоспособности  товаров или оказываемых услуг, так как от этого напрямую зависит  финансовое благосостояние организации. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают организации  с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом  организации подразумевается как  реальная, так и потенциальная  способность организации разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать  в конкретных сегментах рынка  конкурентоспособные изделия.

Высокая конкурентоспособность  организации обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны  и готовы купить повторно продукцию  этой организации (потребители  возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры  не имеют претензий к организации;

3) работники гордятся  своим участием в деятельности  организации, а посторонние считают  за честь трудиться в этой  компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной  организацией необходимо:

Обеспечить конкурентоспособность  выпускаемой продукции в целевых  сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное  потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам  аналоги в конкретном сегменте рынка  без ущерба для производителя.

Поднять потенциал конкурентоспособности  организации, а следовательно и  его подразделений, до уровня мировых  производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность  успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия  среди конкурентов. Установление своего места в рыночной среде — первый шаг в управлении конкурентоспособностью организации.

Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента  ее оценки. Ошибка в выборе метода измерения  может привести к принятию ошибочных  управленческих решений. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию  по своей методике и эффективность  ее применения не афиширует.

Все вышеперечисленное делает вопрос о конкурентоспособности  организации и методов ее оценки достаточно актуальным и требующим  дополнительных исследований и анализа.

 Целями данной курсовой  работы является:

-анализ понятия конкурентоспособности  организации;

-анализ и классификация  факторов, оказывающих влияние на  конкурентоспособность организации;

-анализ существующих  методов и подходов к оценке  конкурентоспособности организации  и обоснованный выбор наиболее  полного и адекватного из них;

-общее освещение вопросов  касающихся конкурентоспособности  организации.

1.1 Понятие и виды конкурентоспособности  организации

Повышение уровня конкурентоспособности  организаций, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения  во многом зависит качество воспроизводимых  процессов, доходность организаций, их адаптация к рыночным условиям и  последующий экономический рост.

Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и  потенциальная способность организаций  проектировать, изготовлять, реализовывать  продукцию, которая по ценовым и  неценовым характеристикам в  комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция  их конкурентов.

Необходимо различать  понятия конкурентоспособность  организации и конкурентоспособность  продукции. Основные отличия данных понятий заключаются в следующем:

-конкурентоспособность  организации применима к достаточно  длительному промежутку времени,  в то время как конкурентоспособность  продукции может определяться  в любой малый с экономической  точки зрения промежуток времени  (месяц, неделя, день);

-оценку деятельности  организации дает не только  потребитель, но и сам предприниматель;

-конкурентоспособность  организации носит долговременный  характер, конкурентоспособность продукции  – краткосрочный.

Исследуя сущность конкурентоспособности  организации, необходимо остановиться на таком теоретическом аспекте, как виды конкурентоспособности.

По степени реализации конкурентоспособность организации  можно разделить на:

-потенциальную конкурентоспособность;

-реальную конкурентоспособность.

 В зависимости от  рынка, на котором работает  организация можно выделить:

-внутреннюю конкурентоспособность  организации;

- внешнюю конкурентоспособность  организации.

Потенциальная конкурентоспособность  организации характеризуется наличием конкурентных преимуществ во внешней  и внутренней среде и представляет собой количественную оценку конкурентного  потенциала организации. Конкурентный потенциал организации – комплекс ресурсов, обеспечивающих конкурентное положение на рынке.

Реальная конкурентоспособность  организации определяется показателем  рыночной стоимости организации (по факту сделки).

В условиях идентичных факторов внешней среды для одноотраслевой группы организаций, действующих в  условиях одного и того же рынка, применимо  понятие внутренней конкурентоспособности  организации.

Когда организация принимает  решение о выходе на внешний рынок  необходимо оценить внешнюю конкурентоспособность  организации, которая представляет собой оценку потенциальных возможностей организации на внешнем рынке. Методологический подход к оценке внешней и внутренней конкурентоспособности организации  базируется на логической схеме приведенной  в приложении А – структура внешней конкурентоспособности организации.

1.2 Факторы конкурентоспособности  организации

Под факторами конкурентоспособности  можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической  жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной  величины затрат на производство, а  в результате – изменение уровня конкурентоспособности организации.

Классификация факторов конкурентоспособности  организации довольно обширна, в  данной курсовой работе будет рассмотрена  наиболее важная классификация. Деятельность любой организации находится  под воздействием как факторов, которые  возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих  при открытом взаимодействии организации  с внешней средой при решении  той же задачи. Поэтому всю совокупность факторов конкурентоспособности организации, возможно подразделить на:

 1)факторы влияния во внешней среде:

- уровень конкурентоспособности  страны;

-уровень конкурентоспособности  отрасли;

- уровень конкурентоспособности  региона;

- меры государственного  воздействия: экономического (амортизационная,  налоговая, финансово-кредитная  политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении  труда) и административного характера  (разработка, совершенствование и  реализация законодательных актов,  демонополизация экономики, государственная  система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);

 2)факторы влияния во внутренней среде:

- эффективность маркетинга;

-конкурентоспособность  товара;

-качество менеджмента;

-финансовое состояние;

- уровень организации  производства;

- активность инновационной  деятельности (в том числе использование  Интернет - технологий);

- уровень квалификации  кадров;

- факторы состояния рынка:

- привлекательность рынка;

- положение предприятия  на рынке;

- конкуренция на рынке.

Внешние факторы – социально-экономические  и организационные отношения, позволяющие  организации создать продукцию, которая по ценовым и неценовым  характеристикам более привлекательна.

Внутренние факторы –  это объективные критерии, которые  определяют возможности организации  по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Факторы преимуществ во внешней  среде и факторы преимуществ  в привлекательности рынка будут  одинаковыми для предприятий  одной отрасли на одном региональном рынке, поэтому для сравнительной  оценки конкурентоспособности организации  необходимо анализировать показатели факторов внутренних конкурентных преимуществ.

Факторы могут оказывать  положительное или отрицательное  влияние на конкурентоспособность  организации. В первом случае они  становятся конкурентными преимуществами, во втором – конкурентными проблемами.

Конкурентное преимущество организации – выигрышное состояние  фактора влияния (или по сравнению  с конкурентами и/или максимально  возможное значение фактора), которое  способствует повышению конкурентоспособности  организации.

 Классификация основных  конкурентных преимуществ организации  приведена в приложении Б.

Преимущества низшего  порядка определяются возможностью использовать дешевую рабочую силу, материалы, сырье, энергию и другие ресурсы, т.е. факторами, обусловленными преимущественным положением предприятия  на рынке. Их называют низшими, так как  они не обеспечивают стабильности и  устойчивости, легко утрачиваются или  становятся доступными конкурентам  в связи с инфляцией, ростом цен, изменением системы налогообложения, введением или отменой протекционной  политики и т.д.

Преимущества высшего  порядка включают в себя: оригинальную продукцию, уникальную технологию и  квалифицированных специалистов, репутацию  фирмы и др. Эти преимущества достигаются  с помощью уникальных технологий, «ноу-хау», повышения квалификации кадров, специализации товаров, производств  и организаций с целью удовлетворять  особые потребности покупателей  и получать за это престижную цену.

Причем конкурентное преимущество может быть получено как предложением покупателям товаров с более  высокими техническими характеристиками, так и предложением потребителям новых свойств товара, имеющим  для них важное значение.

Естественные конкурентные преимущества создаются во внешней  среде (например, наличие природных  запасов сырья, большая емкость  рынка).

Созданные конкурентные преимущества возникают во внешней и внутренней среде в результате действия субъектов. Например, во внешней среде –  эффективная система налогообложения, государственные меры по развитию Интернет, льготная политика кредитования и т.д. Во внутренней среде – эффективная  система управления конкурентоспособностью на предприятии, сертификация продукции  и систем менеджмента качества по международным стандартам , наличие  патента на технологию производства продукта, высококвалифицированные  кадры и т.д.

Тактическое преимущество –  это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет  использован организацией в конкурентной борьбе в краткосрочный период –  не более 1 года (например, временные  льготы по налогам, аренде, благоприятная  рыночная конъюнктура, активная рекламная  кампания и др.).

Стратегическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет  использован организацией в конкурентной борьбе в долгосрочный период –  более одного года (например, наличие  патента, имиджевой товарной марки, квалифицированных кадров и т.д.).

1.3 Резервы конкурентоспособности организации

Резервы повышения конкурентоспособности  организации – это неиспользованные возможности развития субъектов  хозяйствования наиболее эффективными экономическими методами. Можно выделить пять групп резервов конкурентоспособности  организации:

· резервы использования рыночной ситуации;

· резервы использования организационного потенциала организации;

· резервы использования производственно-технологического потенциала   организации;

· резервы использования финансово-экономического потенциала организации;

· резервы использования кадрового потенциала организации.

К группе резервов использования рыночной ситуации отнесены резервы, зависящие от того, насколько организации эффективно применяют возможности повышения своей конкурентоспособности за счет максимального использования формальных правил деятельности, устанавливаемых государством. Это резервы:

· связанные с введением различных налоговых льгот для отдельных сфер деятельности;

· резервы использования системы государственных дотаций, субсидий, инвестиций, кредитов; страхования деятельности;

· резервы грамотного учета и использования законодательной и нормативной базы хозяйствования.

В группу входят резервы конкурентоспособности, связанные с использованием возможностей организационного потенциала организации.

Для третьей группы резервов повышения конкурентоспособности  организации характерно использование  резервов производственно-технологического потенциала организации. Если рассматривать  данную группу резервов более детально, то можно выделить в ней следующие  элементы:

· резервы использования основных фондов (резервы использования производственных площадей, фонда времени работы оборудования, инструмента и приспособлений);

· резервы обновления структуры основных фондов;

· резервы совершенствования технологии производства (резервы улучшения технологической преемственности, интенсификация технологических процессов, сокращения технологической подготовки производства);

· резервы улучшения материально-технического обеспечения производства;

· резервы улучшения монтажных, погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг.

Четвертая группа резервов повышения конкурентоспособности организации- резервы ее финансово-экономического потенциала. Выделяются следующие группы резервов, входящих в данную группу:

· резервы финансовой устойчивости организации (резервы использования собственного капитала, резервы привлечения заемного капитала);

· резервы инвестиционной привлекательности организации;

· резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объемов гарантий).

Пятая группа резервов повышения  конкурентоспособности организации  — резервы ее кадрового потенциала. Несмотря на важность всех вышеперечисленных групп резервов, особую роль на современном этапе развития производства следует отвести именно этой группе резервов конкурентоспособности. Данный факт объясняется тем, что технико-экономическое развитие организации в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества ее трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью повышения этого качества и усиления интереса людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям. Среди основных резервов данной группы можно выделить:

· резервы уменьшения потерь рабочего времени (снижение целодневных потерь рабочего времени; снижение внутрисменных потерь рабочего времени);

· резервы повышения квалификации кадров;

· резервы повышения творческой активности кадров.

Рассмотренная классификация  резервов повышения конкурентоспособности  организации является укрупненной. Она может быть детализирована в  зависимости от конкретных условий  рынка и особенностей деятельности субъекта экономики.

2 Оценка конкурентоспособности организации

Оценка конкурентоспособности  производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь  высшему руководству организации  результаты оценки конкурентоспособности  необходимы для решения следующих  задач:

- установления целей по конкурентоспособности;

- анализа достижения целей;

- выбора стратегии конкуренции;

-выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышения конкурентоспособности продукции и организации;

- принятия решения об инвестировании.

Для внешних субъектов  – инвесторов и кредиторов, результаты оценки конкурентоспособности позволяют  принять правильное решение по инвестированию и кредитованию.

Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности  создаваемого предприятия дает основание  для выдачи разрешения на регистрацию  создаваемых предприятий. Субъектам  управления конкурентоспособностью в  стране информация о конкурентоспособности  организаций и отраслей необходима для принятия решений по защите национальных производителей от возросшего демпингового импорта. На основе оценки конкурентоспособности  организаций региона разрабатываются  программы повышения конкурентоспособности  региона. Оценка конкурентоспособности  организации представляет собой  сложную многофакторную задачу, которая  сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности  и их интегрированию. Применяемый  метод нахождения интегрального  показателя конкурентоспособности должен соответствовать 25 квалиметрическим требованиям (Таблица 1).

В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности  организации не существует. Обзор  существующих подходов к оценке конкурентоспособности  организаций позволил объединить их в следующие группы.

Первая группа включает подход к определению конкурентоспособности  организаций, основанный на выявлении  конкурентных преимуществ. Представителями  этого подхода являются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А.. следует заметить, что данный подход возник с появлением стратегического планирования и  развитием теории конкуренции. Он позволяет  провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ организации, но не дает точного количественного выражения  результатов оценки и способности  организации, анализа выполнения плана  повышения конкурентоспособности, динамики конкурентоспособности организации.

Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности с  использованием многоугольных профилей. Она базируется на построении векторов конкурентоспособности по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка (методика французских маркетологов А.Оливье, А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков Е.П., Беляев С.Г.). Однако авторы не уточняют, как можно оценить такие факторы, как «концепция», «внешняя политика», «предпродажная подготовка» и др.

Другие ученые (третья группа) – Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают рейтинговую оценку конкурентоспособности  организации на основе следующих  факторов: товар, ассортимент, цена, имидж, сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент  рынка, поставка и сбытовая политика, реклама и стимулирование спроса. Недостаток этого подхода в том, что он оценивает только маркетинговую деятельность предприятия, но не учитывает других важных ресурсов потенциала предприятия (инновации, менеджмент, финансы и др.). Авторами получена простая сумма факторов, взаимная весомость которых не учитывается.

Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность  организации на основе произведения индекса по товарной массе и индекса  эффективности объекта (Кожекин  Г.Я., Зубик В.Б., Стариков В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева Н.К.). Несовершенство этого подхода состоит в том, что это упрощенный подход к оценке, поскольку он не учитывает такие  важные факторы, определяющие конкурентные преимущества организации, как уровень  организации и осуществления  маркетинга в организации, финансы, экспортный потенциал. Кроме того, большинство  авторов не указывает, как определить коэффициент эффективности производителя.

Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторов конкурентоспособности организации. Представителями этого подхода  являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В.. Интегральный показатель конкурентоспособности  организации определяется по правилам линейной свертки (оценка факторов конкурентоспособности  отдельных сторон деятельности организации  умножается на весомость отдельных  факторов в общей сумме).

Разные авторы в зависимости  от области маркетинговых исследований, и исходя из своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые необходимо включить в интегральный показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществления экспертных оценок.

В данной курсовой работе будет  рассмотрен метод оценки конкурентоспособности, предложенный Яшевой Г.А. Данный метод  был выбран, т.к. он имеет ряд преимуществ  по сравнению с другими:

- данный метод оценки конкурентоспособности организации строится на взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов) и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взгляд на организацию, формируется поэлементная структура потенциала организации, являющаяся важнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базу для дальнейшего стратегического планирования;

- обоснована ресурсная составляющая конкурентного потенциала организации – выделены основные компоненты, при этом в разряд наиболее важных отнесен маркетинг, поскольку он имеет первостепенное значение для любой организации, на любом этапе ее развития;

- предложена методика оценки частного потенциала «Менеджмент». За счет разделения управленческого блока на компоненты (планирование, организация, стимулирование) отражается последовательность стратегического планирования и управления как организацией в целом, так и отдельными функциональными областями, что позволяет дать адекватную оценку этому важному потенциалу;

- разработана методика оценки частного потенциала «Маркетинг», предусматривающая независимую экспертизу управления маркетингом на предприятии и оценку его эффективности;

- разработанная методика позволяет руководителю оценить уровень развития каждого частного потенциала организации и выявить конкурентные преимущества и проблемы. Благодаря этому будет обеспечен комплексный взгляд на организацию, появится возможность разрабатывать научно обоснованные планы по конкурентоспособности;

- предложенная методика позволяет рассчитать внутреннюю и внешнюю конкурентоспособности организации, а также абсолютную, относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособности организации. Многосторонний подход к изучаемой проблеме позволит дать наиболее точную оценку конкурентоспособности и получить представительную информацию для принятия решений по управлению конкурентоспособностью;

-  методический подход к оценке конкурентоспособности позволяет принять стратегические решения по выходу на внешний рынок;

- разработанный Яшевой Г.А. алгоритм поможет специалистам организаций без труда использовать методику оценки конкурентоспособности организации в экономической практике.

Заключение 

В результате выполнения курсовой работы были освещены такие основные вопросы в области конкурентоспособности  организации как факторы, влияющие на конкурентоспособность, резервы  конкурентоспособности, методы оценки конкурентоспособности организации.

Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и  потенциальная способность организаций  проектировать, изготовлять, реализовывать  продукцию, которая по ценовым и  неценовым характеристикам в  комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция  их конкурентов.

Под факторами конкурентоспособности  можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической  жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной  величины затрат на производство, а  в результате – изменение уровня конкурентоспособности организации.

Резервы повышения конкурентоспособности  организации – это неиспользованные возможности развития субъектов  хозяйствования наиболее эффективными экономическими методами. Резервы конкурентоспособности  не следует смешивать с резервами  как запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для производства конкурентоспособной продукции.

Оценка конкурентоспособности  производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В настоящее время  общепринятой методики оценки конкурентоспособности  организации не существует. Обзор  существующих подходов к оценке конкурентоспособности  организаций позволил объединить их в несколько групп.

Оптимальной в данной курсовой работе была признана методика оценки конкурентоспособности организации  на основе оценке конкурентных потенциалов, разработанная Яшевой Г.А., так как  она имеет ряд существенных преимуществ  по сравнению с другими методами. Данный метод оценки конкурентоспособности  организации строится на взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов) и охватывает все внутрифирменные  процессы, протекающие в различных  функциональных областях внутренней среды  организации. В результате обеспечивается системный взгляд на организацию, формируется  поэлементная структура потенциала организации, являющаяся важнейшей  предпосылкой оценки конкурентоспособности  и представляющая собой базу для  дальнейшего стратегического планирования