Анализ конкурентоспособности ООО «Строймастер»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение ………………………………………………………………………		3
1. Теоретические основы конкурентоспособности организации ………..		5
	1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности организации …….	5
	1.2. Роль и значение анализа конкурентоспособности организации в стратегическом процессе, преимущества и ограничения использования …………………………………………………………..	8
	1.3. Основные этапы анализа конкурентоспособности и их характеристика, возможные проблемы и способы их решения ……	10
2. Анализ конкурентоспособности ООО «Строймастер» ………………….		20
	2.1. Общая характеристика организации ………………………………	20
	2.2. Анализ внешней и внутренней среды ……………………………..	22
	2.3. Проблемы функционирования ООО «Строймастер» и возможные пути их решения ……………………………………………	29
Заключение ……………………………………………………………………		31
Список использованных источников ……………………………………….		32

 

 

10. Проблемы и логика  анализа конкурентоспособности  организации. 

Содержание: понятие и  сущность конкурентоспособности организации, роль и значение анализа конкурентоспособности  организации в стратегическом процессе, преимущества и ограничения использования, основные этапы анализа конкурентоспособности  организации и их характеристика, возможные проблемы и способы  их решения.

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время проблема повышения  конкурентоспособности строительных организаций становится все более  актуальной и требует совершенствования  и адаптации к принципиально  меняющейся ситуации на рынке жилья. Строительная организация, чтобы обеспечить реализацию продукции, должна выдерживать конкуренцию других участников строительного рынка, что возможно через совершенствование предпринимательской деятельности и удержания своей доли среди производителей

Актуальность проблемы повышения  конкурентоспособности строительных организаций обосновывается несколькими  причинами. Во-первых, усилением конкурентной борьбы на данных рынках, что обусловлено  ростом числа строительных фирм.  Во-вторых, изменением государственной  политики, направленной на повышение  доступности жилья для большего количества граждан. В-третьих, ростом потребностей и платежеспособности потенциальных покупателей жилья, которые все в большей степени не приемлют прежний уровень его качества. Четвертая причина – развитие различных форм бизнеса в России, что, безусловно, требует строительства новых зданий (торговых центров, офисов компаний, производственных помещений и т.д.).

На повышение конкурентоспособности  могут повлиять многие факторы, часть  из которых относятся к управляемым и могут быть изменены организациями.

Таким образом, анализ конкурентоспособности предприятия является непременным условием рыночного успеха. Именно это и определило выбор темы данной работы.

Целью работы является изучение теоретических аспектов конкурентоспособности строительных предприятий и проведение анализа конкурентоспособности строительной организации.

В соответствии с поставленной целью планируется решить ряд  взаимосвязанных задач:

- дать понятие и раскрыть  сущность конкурентоспособности  организации;

- охарактеризовать роль  и значение анализа конкурентоспособности организации в стратегическом процессе, выявить преимущества и ограничения использования методов анализа;

- раскрыть этапы анализа  конкурентоспособности и дать  их характеристику;

- провести анализ конкурентоспособности  строительной организации на  примере гипотетической фирмы  (ООО «Строймастер»).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1. Понятие и сущность  конкурентоспособности организации

 

Наиболее мощным фактором, диктующим общие условия функционирования того или иного рынка, является степень развития на нем конкурентных отношений.

Этимологически слово  «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему столкновение, состязание. Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный спрос потребителя, ведущаяся между фирмами на доступных им частях (сегментах) рынка. [5, с. 278]

Конкуренция выполняет в  рыночной экономике важнейшую функцию  противовеса и одновременно дополнения к индивидуализму субъектов рынка. Она принуждает их учитывать интересы потребителя, а значит, и интересы общества в целом.

Действительно, в ходе конкуренции рынок из множества товаров отбирает только те, которые нужны потребителям. Именно их удается продать. Прочие же остаются невостребованными,  производство их прекращается. Другими словами, вне конкурентной среды индивидуум удовлетворяет свои интересы, не считаясь с чужими. В условиях же конкуренции единственным способом реализации собственного интереса становится учет интересов других лиц. Конкуренция представляет собой конкретный механизм, с помощью которого рыночная экономика решает фундаментальные вопросы «что?», «как?», «для кого производить?». [5]

В самом общем виде конкурентом  фирмы является любой субъект  деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход  фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить её этого  дохода. Фирма производит продукт, чтобы  реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то – конкурент фирмы. [3]

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп (в соответствии с концепцией стратегии  конкуренции М. Портера).

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной  продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Вторую группу формируют  поставщики сырья, материалов, комплектующих  изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия  представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в  их способности удерживать производителя  продукта в качестве своего клиента.

В третью группу входят покупатели продукции. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении её уменьшения.

Четвертая группа состоит  из потенциальных производителей аналогичной  продукции. Их конкурентная сила состоит  в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности  отвлечения потенциальных потребителей продукта.

Пятую группу составляют производители  замещающих продуктов. Часто наблюдается  такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта. [3]

Понятие конкурентоспособности  является базовым для любого предприятия  и рассматривается в трех взаимосвязанных  аспектах - уровне предприятия в  целом, уровне производства и уровне продукции.

Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней.

Конкурентоспособность "уровень  предприятия" является общей мерой  интереса и доверия к услугам  предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных  определяющих факторов этой меры выступают  стоимость предприятия, техническая  оснащенность рабочих мест, реализуемая  концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики.

Конкурентоспособность производственного  комплекса или отдельных его  видов является интегральной мерой  общего потенциала производственной системы  предприятия, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.

Обеспечение привлекательности  инвесторов и доверия в сфере  бизнеса производства продукции  предприятия возможно только при  наличии конкурентоспособного производственного  комплекса, или отдельных его  видов, инвестиции в которые способны качественно повысить параметры  сферы бизнеса, общий и инновационный  потенциал предприятия. [5]

Отдельного внимания заслуживает  оценка влияния издержек производственного  комплекса, длительности цикла строительства, обеспечения качества промышленной продукции и других факторов на конкурентоспособность  производственного комплекса или  его отдельных видов. Не исключена  возможность достижения конкурентоспособного уровня только отдельных видов производств, исходя из специфических условий  предприятия.

Конкурентоспособность изделий  предприятия измеряется степенью удовлетворенности, приверженности и лояльности заказчиков и владельцев продукции. Главными образующими  этой интегральной меры выступают качество, полная цена (приобретение, владение, утилизация), сроки поставки, послепродажное обслуживание, информационная поддержка изделий  на всем жизненном цикле. [5]

1.2. Роль и значение  анализа конкурентоспособности  организации в стратегическом  процессе, преимущества и ограничения  использования

 

Оценка конкурентоспособности  компании необходима для обоснования  принимаемых руководством решений  по различным аспектам деятельности. Оценка конкурентоспособности проводится различными методами: по результатам  продаж (выявление лидеров продаж), долей рынка, уровнем реализации продукции, скоростью продажи. Расчетно-графический  метод позволяет определить конкурентные преимущества и приоритетные направления  деятельности компании. Количественная оценка конкурентных позиций фирмы  на рынке позволяет принять решение  о выборе одной из возможных маркетинговых  стратегий, связанных с собственными возможностями компании и ее положением на рынке. [3]

Основные этапы анализа конкурентоспособности  организации мы рассмотрим в следующей  части работы.

Уровень конкуренции на рынке влияет на склонность компании к соперничеству  или сотрудничеству. Чем выше уровень  конкуренции, тем менее конкурентным будет рынок. На увеличение емкости  рынка существенным образом влияет интенсивность конкуренции, которая  сказывается на возможностях фирмы  влиять на рынок в условиях разных рыночных структур. [4]

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения  конкурентных сил, но и досконально  изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта.

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд  очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять. Проведя этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

Анализ предположений конкурента дает много ценной информации относительно того, насколько реалистично и адекватно действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень уязвимым и существенно ослабить его позиции в конкурентной борьбе.

Реальная практика дает множество  примеров того, как неверные предпосылки относительно себя, своего продукта привели успешно функционирующие фирмы к краху. [3]

Изучение конкурентных сил относится  к процессу оценки факторов внешнего окружения фирмы. Однако очень важным является и изучение внутренней среды  организации. Только знание этих сред в совокупности позволит руководству  предприятия выработать правильную стратегию, способную привести организацию  к успеху.

Как отмечают некоторые авторы, в настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентоспособности, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического  планирования предприятия, но носят  они в большей степени оперативный  характер и не позволяют организовать на предприятии современную систему  стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и взаимоувязать деятельность подразделений и сотрудников предприятия.

Кроме того, показатели и  критерии оценки эффективности деятельности предприятия часто несбалансированны  и не в полной мере отражают все  значимые аспекты, а система анализа  передового опыта лучших фирм мира практически отсутствует. Это обстоятельство не позволяет системно, в показателях  отслеживать динамику развития мирового опыта и позиционировать место  предприятия среди ведущих фирм мира, а также своевременно прогнозировать основные тенденции развития и разрабатывать  обоснованный комплекс мер по обеспечению  требуемой конкурентоспособности предприятия. [6]

Таким образом, оценка конкурентоспособности  организации играет важную роль в  стратегическом процессе, способствует выработке грамотной стратегии развития фирмы, но далеко не все организации используют данную возможность для развития своего бизнеса. Кроме того, существуют различного рода ограничения в использовании методов оценки конкурентоспособности предприятия.

 

1.3. Основные этапы анализа  конкурентоспособности 

и их характеристика

 

Важной предпосылкой разработки стратегии  служит информация и ее анализ, оценка сложившейся ситуации на рынке, характеристика собственных возможностей строительной организации и выявление поведения и намерений конкурента. В качестве основных стратегических целей обычно выдвигают:

- рост доли организации  инвестиционно-строительной сферы  на рынке строительной продукции;

- рост сбыта товаров;

- разработка и выведение  на рынок нового товара;

- получение расчетной  прибыли.

Все эти цели взаимоувязаны  и взаимообусловлены: захватить  большую долю рынка строительной продукции можно, только продав определенное количество продукции, т. е. увеличивая сбыт, а это, в свою очередь, приведет к увеличению прибыли. Как правило, значительный рост продажи связан с выведением на рынок нового, пользующегося повышенным спросом товара. С позиций информационно-аналитического обеспечения это означает, что должны быть изучены статистическая характеристика места, которое организация фактически занимает на рынке, и прогноз его доли при различных вариантах развития рыночной ситуации. С этим связаны объемы фактической прибыли и прогнозы ее роста. [1]

 Оценка конкурентоспособности должна содержать следующие показатели:

- потребность в капиталовложениях  фактических и на перспективу,  как в целом, так и по отдельным  видам продукции и конкретным  рынкам;

-ассортимент конкурентоспособной  продукции, её объёмы и стоимость  («продуктовая дифференциация»);

-набор рынков или их  сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);

-потребность в средствах  на формирование спроса и стимулирование  сбыта; перечень мер и приёмов,  которыми предприятие может обеспечить  себе преимущество на рынке; 

-создание благоприятного  представления о предприятии  у покупателей, выпуск высококачественной  и надёжной продукции, постоянное  обновление продукции на основе  собственных разработок и изобретений,  обеспеченных патентной защитой,  добросовестное и чёткое выполнение  обязательств по сделкам в  отношении сроков поставок товаров  и услуг. 

По методам оценки конкурентоспособности  предприятия предложения заключаются  в следующем:

-уровень конкурентоспособности  предприятия считать как средневзвешенную  величину по показателям конкурентоспособности  конкретных товаров на конкретных  рынках;

-отдельно проводить анализ  эффективности инвестиционных проектов, эффективности деятельности предприятия  исходя из конкурентоспособности  конкретных товаров на конкретных  рынках;

-отдельно считать показатель  устойчивости функционирования  предприятия; 

-прогнозировать перечисленные  комплексные показатели минимум  на пять лет. [5]

Оценку конкурентных возможностей строительной фирмы можно осуществить  на базе результатов:

- анализа конкурентных  возможностей организации;

- оценки конкурентоспособности  строительной продукции;

- оценки позиций организации  на рынке.

При оценке собственных конкурентных возможностей организации рассматривается характеристика производственного потенциала, а также материальное и финансовое обеспечение относительно конкурентов. В процессе анализа исследуется организационная структура, сфера деятельности, внешнее окружение организации, оценивается собственный потенциалы по наращиванию объемов производства или применению более эффективных технологий и конструкций. Кроме этого анализируются статистические данные работы организации за ряд предыдущих лет. Предметом анализа могут быть:

- объем реализации работ,  товаров и услуг по организации  в целом;

- удельный вес организации  на рынке товаров, работ и  услуг;

- количество подразделений,  входящих в состав организации,  их размер, численность и результаты хозяйственной деятельности;

- структура и объем  реализуемых работ, товаров и  услуг, затраты на производство единицы продукции, расход ресурсов, обеспеченность основными и оборотными фондами;

- перечень региональных  рынков, на которых представлена  продукция организации, а также данные о возможностях конкурирующих организаций.

Для оценки конкурентоспособности  продукции используется метод, основанный на получении интегральной оценки с использованием частных показателей, дающих представление о ее конкурентных свойствах по схеме, представленной на рис. 1.

Расчет индексов частных  показателей конкурентоспособности  можно сопоставлять с эталонным вариантом

 

где - частный показатель конкурентоспособности соответствующий эталону. [1]

 

 

Рис. 1. Схема интегральной оценки конкурентоспособности организации                                            

[1]

Расчет интегрального  показателя конкурентоспособности продукции можно производить по формуле:

 

где n – число частных показателей оценки.

Данный показатель может  использоваться для сравнительной характеристики продукции у каждого производителя.

Для получения экономического эффекта от результатов реализации продукции применяется показатель прибыли, который позволяет более точно определить преимущества производства той или иной продукции.

 

где:

- максимально  возможная прибыль организации;

- цена за единицу  продукции;

- количество единиц  реализованной продукции;

- цена единицы  i-го фактора производства;

- общее количество -го фактора производства, используемого в производственном процессе;

- платежи, фиксированные  организацией;

- средняя ставка  кредита, выплачиваемая по процентам;

- общая сумма  кредита;

Т – ставка корпоративного налога. [1]

Кроме этого можно произвести оценку возможностей организации производства с помощью так называемой стратегической матрицы. Это позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий:

- стратегия атаки на  участников рынка при благоприятной для

производства позиции (С1);

- стратегия обороны при  средней, неопределенной позиции  (С2);

- стратегия отступления  при неблагоприятной позиции  (СЗ).

Стратегическая матрица  в маркетинге - это пространственная модель, отражающая позицию организации на рынке в зависимости от комбинации действия двух факторов, характеризующих рыночную ситуацию, и ее собственные возможности.

В ряде матриц в качестве переменных используются всего два фактора, выбираемых в зависимости от поставленных целей, но в дальнейшем была высказана перспективная идея заменить их двумя комплексами факторов. По каждому из комплексов может быть исчислена многомерная средняя, позволяющая дать интеграционную характеристику каждой совокупности. Так, ситуация на рынке может быть охарактеризована темпами роста общего объема продажи товаров на рынке, товарных запасов, колебаниями цен, показателем интенсивности конкуренции, а также емкостью рынка, средней нормой прибыли и т. д. Собственные возможности организации, или ее конкурентоспособность, можно отразить долей, занимаемой ею на рынке, уровнем конкурентоспособности товара, кредитно-финансовым потенциалом организации, эффективностью товародвижения, квалификацией маркетинговой службы, имиджем компании и т. д.

Набор факторов может меняться в зависимости от типа рынка, вида товара, размера организации и от информационных возможностей. Расчет многомерной средней по совокупности количественных и качественных величин может быть заменен балльной многомерной оценкой: стратегическими индексами, которые исчисляются по следующей формуле

 

где:

- средний балл (стратегический индекс) по -ой совокупности факторов;

- балл, присвоенный  экспертным путем каждому -му фактору в зависимости от его величины или силы действия;

- ранг или вес  каждого фактора в зависимости  от роли, которую он играет  в комплексе (определяется на основе экспертных оценок). [2]

Стратегический индекс рыночной ситуации (А) определяет координаты, располагающиеся  по оси ординат, а стратегический индекс собственных возможностей (конкурентоспособности) фирмы (В) - по оси абсцисс (рис. 2).

Решения о поведении на рынке (С) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данная фирма. Минимальное число квадрантов должно быть четыре, хотя в принципе матрица  может содержать любое число  квадрантов. Оптимальным числом квадрантов считаются 9-16, так как в противном  случае результаты трудно интерпретировать. Количественные оценки в целях упрощения  можно заменить эквивалентными качественными, например, хороший, высокий (ранг 1), плохой, слабый (ранг 2).

 

 1

 

2

 

 1 2

 

Рис. 2. Матрица оценки конкурентоспособности  организации

[2]

В процессе оценки конкурентных позиций организации на рынке анализируется состояние конкурентов. Концентрация производителей отражает относительную величину и количество организаций, действующих в отрасли. Чем меньше их число, тем выше уровень концентрации. При одинаковом их числе на рынке чем меньше отличаются они друг от друга по размеру, тем ниже уровень концентрации.

Таблица 1

Оценка позиции организации  на рынке

Комбинация факторов	Рекомендуемая стратегия	Уровень риска	Рейтинг позиции
А1В1›С1	Стратегия атаки: Соответствует комбинации благоприятной  рыночной ситуации и хороших собственных  возможностей	РН низкий
А1В2›С2	Стратегия обороны: Соответствует комбинации благоприятной  рыночной ситуации и слабых собственных  возможностей	РС средний
А2В1›С2	Стратегия обороны: Соответствует комбинации неблагоприятной  рыночной ситуации и хороших собственных  возможностей	РС средний
А2В2›С3	Стратегия отступления: Соответствует комбинации неблагоприятной  рыночной ситуации и слабых собственных  возможностей	РВ высокий

[2]

На практике вместо расчета  интегрированных показателей – стратегических индексов часто ограничиваются всего двумя факторами, наиболее существенно представляющими характеризуемые рыночные явления и процессы, например, темп роста продажи на рынке и доля рынка данной организации и т. п. [2]

Мы рассмотрели один из возможных методов оценки конкурентоспособности  организаций в процессе стратегического  планирования.

Важной оценкой конкурентоспособности  строительных организаций является система ценообразования строительной продукции. Цены – сложная система, составной элемент рыночного механизма. Рынок делает цены гибкими, чутко реагирующими на изменение различных факторов. Либерализация ценообразования и перспектива стабилизации экономики России позволяют, по мнению экспертов, надеяться и в дальнейшем использовать математические модели расчета цены строительной продукции, при этом следует учитывать прогнозные оценки (с учетом прогноза условий и факторов, влияющих на цены строительной продукции). Особое значение приобретают показатели динамики цен, учитывающие изменения качества строительной продукции.