Анализ конкурентоспособности ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия

Содержание

Введение

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции  и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. В вопросах оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности предприятий. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.

В то же время, потребность  в оценке конкурентоспособности  того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий  конкуренции в отрасли требуется  предприятию в первую очередь  для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

• разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
• выбора контрагентов для совместной деятельности;
• составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;
• осуществления инвестиционной деятельности;
• осуществления государственного регулирования экономики.

В любом случае осуществление  оценки конкурентоспособности предприятия  преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Целью курсовой работы является оценка конкурентоспособности фирмы на рынке и роль системы управления персоналом в повышении конкурентоспобности.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие конкурентоспособности предприятий;
2. Проанализировать экономическую литературу на тему определения конкурентоспособности предприятий;
3. Рассмотреть методологию анализа и оценки конкурентоспособности предприятий;
4. Произвести анализ и оценку конкурентоспособности предприятия различными методами;
5. Рассмотреть систему управления персоналом на предприятии;
6. Выявить проблемы и пути повышения конкурентоспособности предприятий.

Предметом курсовой работы является конкурентоспособность и система управления персоналом предприятия.

Объектом курсовой работы является ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

Курсовая работа включает введение, два раздела, заключение, список литературы. Работа содержит 44 страницы.

1 Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятий

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятий

Конкурентоспособность – показатель, интересующий как  производителя, так и потребителя  продукции. Производитель заинтересован  в том, чтобы его продукция  была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

Конкурентоспособность представляет собой сложное многоуровневое понятие, анализ и оценку которого необходимо теснейшим образом увязывать с конкретным конкурентным полем и, особенно, с его уровнем. В связи с этим можно уверенно утверждать, что основополагающий уровень обеспечения конкурентоспособности – макроэкономический, на котором определяются основные условия функционирования всей хозяйственной системы. За ним по значимости идет мезоуровень, на котором формируются перспективы развития отрасли или корпорации, охватывающий группу предприятий. На микроуровне конкурентоспособность как бы обретает свою окончательную, завершающую форму в виде соотношения цены и качества товара. Это соотношение зависит от условий, сформировавшихся на предшествующих двух уровнях и от персонала предприятия, его способности использовать как свои ресурсы, так и сравнительные национальные, общехозяйственные и отраслевые преимущества.

Конкурентоспособность – это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг. Следует отметить, что одни факторы определяют конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие – обеспечивают конкурентоспособность продукции.

Наиболее системно понятие  конкурентоспособности трактуется Кураковым Л.П.: «Конкурентоспособность – уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п. Конкурентоспособность – относительная характеристика товара, отражающая в объективной форме его отличия от товара конкурента как по степени удовлетворения одной и той же существенной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение».

В настоящее время  в экономической литературе существует достаточно большое количество определений конкурентоспособности. В самом общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

В иерархии понятий конкурентоспособности базовым является «конкурентоспособность продукции», которая может рассматриваться для различных видов товаров (производственно-технического назначения, потребительского назначения, услуг, информации и т.п.). Рассмотрим понятие конкурентоспособности продукции (товаров и услуг).

Товары и услуги –  это средство конкуренции, с помощью  которых предприятия стремятся  завоевать признание и получить деньги потребителя.

Конкурентоспособность продукции – это способность  продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом.

В этом определении заложены три отличительных признака: 1) пространство – конкретный рынок (страна, сегмент  рынка); 2) период – фиксированный  отрезок времени; 3) познаваемость в сравнении. Поэтому оценка конкурентоспособности предполагает сравнение конкретной продукции с аналогом в системе «время – пространство».

Оценкой конкурентоспособности  товаров и услуг занимаются различные  субъекты рынка: изготовители, услугодатели, продавцы. В итоге она является прерогативой потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу), который больше соответствует его потребностям. Поэтому можно согласиться, что конкурентоспособность товара показывает степень притягательности для совершающего реальную покупку потребителя.

Для универсальности  приведенного определения конкурентоспособности  с позиции субъекта хозяйственной  деятельности в него следует включить признак, который не интересует потребителя, но является решающим для изготовителя (услугодателя, продавца) – коммерческий успех на рынке. Речь идет о таком критерии, как доход. Коммерческий успех имеет место при превышении доходов над издержками, т.е. при получении прибыли.

Таким образом, конкурентоспособность  товара – это способность товара обеспечить коммерческий успех в условиях конкуренции.

Понятие «конкурентоспособность предприятия» в экономической литературе, чаще всего, сводится к способности предприятия производить конкурентоспособный товар. Однако, учитывая, что в настоящее время предприятия могут производить различные виды продукции и одновременно работать на различных товарных (отраслевых) рынках в рамках стратегии диверсификации, на каждый данный момент времени уровень конкурентоспособности предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают. Прежде всего, следует отметить, что в качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам. Вместе с тем при сравнении данного предприятия с предприятиями-конкурентами необходимо учитывать различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих такую же продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители); потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к различным отраслям или сферам деятельности. Выбор тех или иных видов конкурентов для исследуемого предприятия зависит от целей и задач исследователя, что, в свою очередь, приводит к использованию в качестве базы для сравнения либо различных видов товаров (базовый товар; товар-заменитель; услуга, позволяющая удовлетворить данную потребность другим способом); либо различных отраслей, имеющих специфику развития конкуренции и рыночных отношений.

На понятие «конкурентоспособность предприятия» оказывает влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как:

• товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций, рыночная стоимость бизнеса);
• товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию).

Различие требований, предъявляемых к предприятию  субъектами рынка: потребителями, конкурентами, инвесторами, структурами управления более высокого уровня (отрасль, регион, кластер, государство), меняет и перечень показателей, используемых для оценки уровня конкурентоспособности, что должно, в свою очередь, найти отражение в понятийном аппарате.

Чтобы раскрыть экономическую  сущность понятия «конкурентоспособность предприятия» проведен анализ его определения.

Анализ литературы привел к следующим выводам:

• большинство авторов не рассматривают понятие «конкурентоспособности предприятия» с точки зрения занимаемой доли рынка и конкурентоспособности продукции, выпускаемой предприятием. Такой подход является не совсем точным с точки зрения экономической сущности;
• конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия;
• конкурентоспособность предприятия является динамичным показателем, изменения которого зависят как от внешних, так и от внутренних факторов;
• конкурентоспособность предприятия является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий;
• конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями. Тем не менее, предприятие является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через свои товары и услуги. Однако конкурентоспособность предприятия определяется характеристиками, отличными от используемых при определении конкурентоспособности товара;
• конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке;
• конкурентоспособность предприятия – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;
• конкурентоспособность предприятия показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности;
• конкурентоспособность предприятия характеризует величину привлекательности данного предприятия для инвестора;
• на конкурентоспособность предприятия оказывает влияние социальная и экологическая среда.

На основе вышесказанного можно сформулировать следующее  определение: конкурентоспособность  предприятия – это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентной продукции.

Управление конкурентоспособностью предприятия – деятельность, направленная на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

1.2 Методика анализа конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность предприятия (фирмы, организации) означает его способность производить  конкурентоспособную продукцию  за счет эффективного использования  своего ресурсного потенциала, качества организации производства и его управления. При этом конкурентоспособность интегрирует все аспекты и факторы функционирования и развития предприятия как объекта управления. В этой связи становится необходимым анализ процессов создания конкурентных преимуществ на уровне предприятия как основной структурной единицы экономики страны. Именно на предприятии создаются конкурентные преимущества товара, из которых далее формируются конкурентоспособности более высоких уровней отрасли, региона и страны в целом.

Основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает реализация продукции и заложенной в ней прибавочной стоимости. При этом производство и реализация продукции осуществляется посредством использования ограниченных экономических ресурсов. Отсюда следует, что получение прибыли в условиях рыночной экономики опосредуется эффективностью использования экономических ресурсов, т. е. соотношением полученного результата и затрат, осуществленных для его достижения. Следовательно, суть рыночной конкуренции заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Степень эффективности  использования экономических ресурсов предприятием определяется относительно достигнутого общественным производством  уровня развития производительных сил и, разумеется, производственных и прочих отношений, относительно эффективности использования ресурсов конкурентами. Таким образом, конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики есть обобщающая характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Группа методов и моделей, используемых в принятии решений по обеспечению конкурентоспособности, позволяет выполнять всесторонний конкурентный анализ продукции и предприятия. К этим методам и моделям относятся SWOT-анализ, анализ конкурентных сил (модель «пяти сил» Портера), СТЕП-анализ, цепочка ценностей, карта стратегических сил, метод анализа жизненного цикла спроса технологий, выделение ключевых факторов успеха, бенчмаркинг, координирующее-стабилизирующий подход и др.

Для оценки положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды предприятия достаточно простым и удобным инструментом является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от следующих слов:

− Strengths – сильные стороны предприятия, т.е. то, что оно хорошо делает;

− Weaknesses – слабые стороны предприятия, которые ставят его в невыгодное положение;

− Opportunities – возможности или конкурентные преимущества, которые предприятие предполагает получить в ближайшем будущем;

− Threats – угрозы, которые представляют опасность для нормального функционирования предприятия.

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы, структура которой приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Метод SWOT- анализа

В данной матрице выделяются два раздела: сильные и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем тапе анализа сильные  и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также  выделяются два раздела – возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: СИВ (сила и  возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые  оказались на поле СЛВ, стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится  на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз.

Для пар, находящихся  на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWОТ-анализа организации  важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, пример которого представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Многоугольник  конкурентоспособности

По каждой оси для  отображения уровня значений каждого  из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась  только по восьми факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Наиболее часто применяются  три типа матриц хозяйственного портфеля - матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост/доля рынка» (БКГ/BCG)

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица  БКГ (рис. 2). Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала;
• высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») - хороший источник наличности для фирмы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, текущая деятельность «дойных коров» приносит достаточно средств не только для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»;
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке);
• занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки» - отверженные мира бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста.

Разработано несколько  вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:

• рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;
• сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
• «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей улучшить свои позиции.

Рисунок 2 - Портфельная модель БКГ.

Таким образом, матрица  хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцентирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подразделения, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение»

Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего, организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, определяющих привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого.

Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер рынка, диверсифицированность  рынка; чувствительность к ценам  и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции; чувствительность к товарам-субститутам  и т. д.

К факторам, характеризующим  стратегическое положение бизнеса, относятся: относительная доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов  по качеству товара: знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень прибыльности относительно конкурентов, уровень использования мощностей и т. д.

На основе объективного анализа своего положения по каждому  из факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы (рис. 3).

Рисунок 3 - Модель McKinsey

Наиболее важные стратегические результаты применения анализа на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол, - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая».

Матрица жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка конкретного продукта лежит  модель жизненного цикла товара.

Жизнь товара на рынке  разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует  свой уровень сбыта и другие маркетинговые  характеристики:

• рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке.

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные подразделения  диверсифицированной компании по стадиям  жизненного цикла отрасли. Например, бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес В - как развитый, бизнес С- как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес Г- «дойная корова», бизнес С - проигравший, или «собака».

На сегодняшний день лишь единицы  российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.

1.3 Управление персоналом организации

Для всех предприятий, больших  и малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без  надлежащим образом отобранных, расставленных  и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом  является человек, его интересы, потребности, ценности, установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.