Анализ ликвидности, платёжеспособности и диагностика банкротства ЗАО «АТИ-Агроальянс» Первомайского района

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ 

НИЖЕГОРОДСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ 
 

КАФЕДРА СТАТИСТИКИ И АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по анализу  и диагностики

финансово – хозяйственной деятельности

Анализ  ликвидности,  платёжеспособности   и   диагностика банкротства

ЗАО «АТИ-Агроальянс» Первомайского района 
 
 

                                         Выполнил: Бирюков С.А.

                                         Студент 4 курса  

                                         Руководитель: ________________

                                                                         ^{ученая степень,  звание, должность} 

Нижний  Новгород

2010 год 
 

Содержание.

Введение

Раздел 1.Организационно- экономическая характеристика.

Раздел 2. Анализ  ликвидности  и   платёжеспособности.

1. Анализ  ликвидности  оборотных  активов.
2. Анализ  формирования  собственных  оборотных  средств.
3. Оценка  платёжеспособности  на   основе  изучения потоков  денежных  средств.
4. Диагностика   вероятности  банкротства.

Раздел  3. Пути  финансового  оздоровления

      Выводы  предложения.

      Список  использованной  литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

       В условиях советской экономики проблемы антикризисного управления не были столь актуальными как в настоящее время. Особенно проблема антикризисного управления актуальна сейчас когда как в стране так и мире экономический кризис.  Раньше в стране господствовала официальная установка пропорционального и планомерного, соответственно, и бескризисного развития экономики, следовательно, не было нужды в антикризисном управлении. Некоторые предприятия и в советский период были убыточными, но их наличие объяснялось тем, что государство сознательно устанавливало более низкие цены на их продукцию. В связи с чем возник такой феномен как планово-убыточное предприятие. Что касалось других предприятий, убыточность которых являлась следствием бесхозяйственности, то к ним применялись административные меры воздействия – от смены руководства до реорганизации.

       Проблемы  антикризисного управления стали приобретать  особую актуальность в период проведения рыночных реформ в России. Во-первых, потому, что в условиях рыночного  капиталистического хозяйства антикризисное управление играло особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мере продвижения реформ в России стало быстро нарастать число убыточных предприятий. Начиная с 1995 года, удельный вес убыточных предприятий в нашей стране превысил 50%, снизившийся затем до 40% и продолжающий снижаться и в настоящее время, но они все еще остаются. Удельный вес неплатёжеспособных предприятий  значительно больше, так как многие прибыльные предприятия имеют недостаточно доходов для погашения своих денежных обязательств.

На основании  вышеизложенного можно сделать  вывод о том, что выход из кризиса  сельскохозяйственных предприятий  является актуальной проблемой. В связи  с этим, целью курсового проекта  является разработка стратегии выхода из кризиса на примере ЗАО «АТИ-Агроальянс»Первомайского  района

         Нижегородской области. Следовательно, необходимо решить следующие задачи:

• Анализ финансового положения;
• Диагностика возможного банкротства;
• Антикризисное управление;
• Экономическая характеристика и эффективность использования производственного потенциала, анализ внутренней среды и системы управления;
• Изучение миссии организации, конкурентоспособности, а также изучение прочих мероприятий, способствующих реализации данной стратегии.

       При написании курсового проекта  использованы следующие методы: графический, монографический, экспертный.

       Информационными источниками служили: бухгалтерская  отчетность   ЗАО «АТИ-Агроальянс» за 2006,2007,2008 г, первичные документы, данные собранные на основе анкетных опросов специалистов, а также по хозяйствам южной зоны области. Кроме того, использовалась учебная литература и данные периодической печати. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теоретическая глава.

       Анализ  финансового положения – задача очень объемная по масштабам. Наличие же конкретной цели анализа ограничивает задачу и делает её практически разрешимой.

       Управление  предприятием в условиях кризиса  является предметом заботы не только его руководителей и собственников, но и множества с ним взаимодействующих  организаций. Кризисное управление – управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В первую очередь – это коммерческие банки. Банки являются основными регуляторами денежных потоков, сохраняющие ведущую роль в финансовом анализе предприятия на всех стадиях жизни, от рождения до ликвидации.

       Кредитоспособность  предприятия – способность платить  по своим обязательствам.  Таким  образом, банк, прежде чем выдать кредит предприятию должен изучить его финансовое положение, сможет ли оно вернуть кредит и каким образом. Основой определения кредитоспособности предприятия является баланс, который даёт представление об остатках денежных средств предприятия.

       Банк  осуществляет расчетное и кассовое обслуживание предприятий. В том  случае ему необходимо знать о каждом предприятии: среднюю величину денежных средств, ожидаемых на счетах предприятия; вероятное отклонение величины денежных средств; ожидаемое количество сделок за единицу времени.

       Эти данные позволяют банку предопределить минимальные и средние денежные средства и объём работы по обслуживанию клиентов. Анализ баланса предприятия за несколько периодов позволяет получить представление об остатках денежных средств на счетах предприятия.

       Банку может потребоваться принять  решение о выдаче краткосрочного кредита предприятию. При решении вопроса о кредитовании под оборот необходимо оценить абсолютную ликвидность баланса предприятия и другие показатели покрытия.

       Долгосрочные  кредиты – достаточно редкое явление. Но если банку придётся принимать решение о выдаче долгосрочного кредита, ему будет необходимо оценить финансовую устойчивость предприятия, провести наиболее полный анализ его финансового положения (13, с. 35).

       Методы, глубина анализа состояния клиента  банка, его заёмщика могут варьироваться  в зависимости от намеченной цели анализа. Такими целями могут быть:

• Предварительный материал для переговоров с потенциальным клиентом, заёмщиком;
• Помощь заёмщику, например, в выборе вариантов инвестиций;
• Плановый анализ состояния клиентской сети банка и её тенденций;
• Решение об участии в сложных проектах покупки или продажи предприятий.

       Наиболее  полный анализ положения предприятия  должен выявить его сильные и  слабые стороны, причем с оценкой  затрат, необходимых для улучшения  слабых сторон и полного использования сильных. В этом случае анализ финансового состояния предприятия становится одним из этапов разработки и реализации стратегии предприятия и цели такого анализа привязывается к конкретным вопросам стратегического управления. Как правило в том случае финансовые показатели позволяют провести сравнение предприятия со среднеотраслевыми данными, более сильными конкурентами, выявить неблагоприятные тенденции затрат, выручки, оценить устойчивость предприятия к возможным колебаниям спроса и другим внешним условиям (9, с. 84).

       Руководители  предприятия нуждаются в массе  более конкретных данных. Необходимых  для реализации долгосрочных и оперативных  планов, проведение договорной работы с клиентами, принятие каждодневных решений. Исходя из этого руководителям  необходима развитая система финансового анализа от каждодневного оперативного до регулярного, полного, позволяющего принимать управленческие решения, анализировать эффективность ранее принятых.

       Процедуру банкротства организаций следует  рассматривать с экономической и юридической точек зрения.

       Банкротство с экономической точки зрения – это следствие плохого учёта  хозяйственных и предпринимательских  рисков в деятельности организации, обусловленных прежде всего неквалифицированными решениями и действиями руководства  организации, то есть рисками руководителей и собственников организации.

       Банкротство с юридической точки зрения –  возможность правового решения  острых конфликтов при не возврате организаций-должников денежных средств кредитору. Законодательство защищает интересы кредиторов, давая им вернуть вложенные денежные средства либо за счёт продажи имущества должника, либо в результате смены руководства и собственников организации путём внедрения и реализации разнообразных реорганизационных мер (8, с.19).

       В то же время недополучение части средств кредиторами является для них следствием их рисков при постановке своей продукции или предоставлении услуг организациям без анализа и учета их платёже- и кредитоспособности.

       В понятии банкротства в практике выделяют следующие виды:

• Реальное банкротство организации – характеризуется неспособностью предприятия восстановить свою платёжеспособность в силу реальных потерь собственного и заёмного капитала. Высокий уровень потерь капитала, наличие большого объёма долгов не позволяет такой организации нормально вести производственно-хозяйственную деятельность, вследствие чего она объявляется банкротом юридически. В этом случае может проводиться конкурсное производство или реорганизация юридического лица, исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации (12, с.328);
• Временное, условное банкротство – характеризуется таким состоянием неплатёжеспособности организации, которое вызвано существенной просрочкой её кредиторской задолженности, а также большим размером дебиторской задолженности, затовариванием готовой продукцией, при этом сумма активов организации превосходит объём её долгов. Такой вид банкротства организации при антикризисном управлении путём использования эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвидации организации. В условиях проведения арбитражных процедур финансового оздоровления и внешнего управления появляется реальная возможность восстановить платёжеспособность организации, переориентировать производство с учётом требований рынка и обеспечить в последующем её нормальное функционирование на рынке;
• Преднамеренное (умышленное) банкротство – характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния её неплатёжеспособности, нанесением ей экономического вреда в личных интересах или в интересах иных лиц. Выявленные арбитражными управляющими факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовной ответственности;
• Фиктивное банкротство – ложное объявление организации о своей неплатёжеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам, либо для получения скидок с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке, для погашения долгов. Виновные в ложном объявлении организации неплатёжеспособной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке по представлению арбитражных управляющих (8, с.16),

         Следует упомянуть о некоторых признаках банкротства, которые выявляются непосредственно:

• Задержки с предоставлением отчётности – это свидетельствует о возможно плохой работе финансовых служб предприятия;
• Резкие изменения в структуре баланса и отчёта о финансовых результатах предприятия.
• Резкие изменения любых статей баланса в любом направлении также нежелательны.
• Резкое уменьшение денежных средств на счетах (увеличение денежных средств может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

• Увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

• Разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;
• Увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денежных средств на счетах также свидетельствует о снижении объёмов деятельности);
• Снижение объёмов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объёмов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если проследует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объёмов продаж может свидетельствовать о спросе продукции перед ликвидацией предприятия);
• Конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т.д. (4, с.131)

       Банкротство в своем развитии проходит несколько стадий.

       На  первой стадии происходит скрытое снижение цены предприятия (особенно, если не наложен  специальный управленческий учёт). На этой стадии руководство часто прибегает к косметическим средствам.

       На  второй стадии начинаются трудности  с наличными денежными средствами. Руководители склонны уже к авантюрным способам получения денег, а иногда и к мошенничеству (10, с.163).

       Если  не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может вовремя оплачивать долги.

       Разработка  программ выхода из кризиса (банкротства) является отдельной темой. Однако существуют некоторые типичные приёмы, которые  срабатывают в большинстве случаев. Принимаются экстренные меры:

• Смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;
• Изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;
• Установление жёсткого контроля затрат;
• Изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
• Сокращение номенклатуры продукции и услуг;
• Усиленный маркетинг (2, с.131).

       Одновременно  необходимо разрабатывать стратегические меры. В большинстве случаев –  это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия.

       Механизм  банкротства применительно к  сельскохозяйственному предприятию  должен учитывать следующие особенности:

• Выбытие земли из хозяйственного оборота недопустимо, она должна передаваться более эффективным собственникам без нарушения последовательности проведения технологического комплекса работ;
• Следует сократить, а в перспективе и увеличить объёмы производства сельскохозяйственной продукции;
• Нужны мероприятия, направленные на социальную защиту населения, сохранение общего числа рабочих мест;
• Передача собственности земли, основных и оборотных средств должна осуществляться по завершению сбора сельскохозяйственных культур, до начала очередного технологического цикла работ.

       Первым  стратегическим направлением предотвращения банкротства является обеспечение быстрой оборачиваемости капитала. Для этого наиболее ликвидные активы должны покрывать наиболее срочные обязательства или превышать их. Быстрореализуемые активы должны покрывать долгосрочные пассивы или превышать их. Медленно реализуемые активы должны покрывать долгосрочные пассивы, труднореализуемые постоянные активы (здания, сооружения, земли, оборудование) должны быть покрыты постоянными пассивами и не превышать их.

       Вторым  стратегическим направлением является проведение эффективной маркетинговой политики (11, с.192).

       Антикризисное управление – управление, в котором  поставлено определённым образом предвидение  опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий  кризиса и использование его факторов для последующего развития (15, с.39).

       Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет  искать и находить пути выхода из критических  ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

       Возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера  развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы (например, нынешний кризис).

       Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение  кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится принятие решений об изменении технологий. Так, атомная энергетика – область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укрепление дисциплины, поиск новых технологий и другое.

       Проблематика  антикризисного управления обширна  и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить в виде 4 групп:

1. Включает проблемы нахождения предкризисных ситуаций – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса, но механизмы предотвращения необходимо построить и запустить в действие. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них нужно пережить, преодолеть.
2. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы её жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.
3. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления. Она включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблема поиска необходимой информации и разработка управленческих решений. Существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и другое. Здесь можно рассматривать проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
4. Четвертая группа конфликтология и селекция персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации (3, с.131).

       Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими, так и специфическими особенностями.

       Основополагающим  элементом в большинстве концепций  антикризисного управления выступают процедуры, которые делятся на реорганизационные и ликвидационные.

       Основу  механизма антикризисного управления предприятием-должником составляют:

• диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития предприятия;
• маркетинг;
• инвестиционная стратегия;
• управление персоналом;
• производственный менеджмент;
• организация ликвидации предприятия.

       Борьба  предприятий за выживание в кризисных  условиях – разработка, принятие и  реализация во взаимосвязи различных  мер организационного, правового, финансового, экономического, технико-технологического и социально-психологического характера.

       Все процедуры, реализуемые на предприятии в кризисных условиях, являются сложными и ответственными и нередко с необратимыми последствиями.

       Кризисы могут быть различны по природе происхождения, сфере протекания и своим последствиями. Это многообразие зримо проявляется в системе, процессах и механизме управления. Особенностями свойств системы антикризисного управления являются:

• гибкость и адаптивность;
• преобладание неформальных методов управления;
• диверсификация управления;
• ослабление централизма и усиление интеграции (9, с.47).

К особенностям процессов антикризисного управления относятся:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов;
• программно-целевой подход к разработке и реализации управленческих решений;
• ответственное отношение к фактору времени в процессах управления;
• опора на альтернативность при выборе стилей поведения и деятельности;
• усиление внимания к качеству разрабатываемых решений.

       Антикризисное управление имеет измерение. Свое выражение  оно находит в эффективности, которая характеризуется степенью достижения целей, смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

       Антикризисное управление – особый тип управления, обладающий как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Его суть выражается в том что : во-первых, кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; во-вторых, кризисы в известной мере можно ускорить; в-третьих, к кризисам необходимо готовиться; в-четвёртых, кризисы можно смягчить; в-пятых, управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; в-шестых, кризисные процессы до определённого предела являются управляемыми; в-седьмых, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их последствия (1, с.184).

       Основными этапами разработки стратегии выхода из кризиса являются планирование, реализация, анализ и контроль. Для  данной темы их можно выделить следующим  образом:

1. планирование – анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса, анализ состояния предприятия, находящегося в кризисном состоянии, пересмотр миссии и системы целей предприятия;
2. реализация – конкретные мероприятия, например, это установление новой системы оплаты труда;
3. анализ – анализ финансового состояния предприятия;
4. контроль – антикризисное управление.

2.1. .Организационно- экономическая характеристика ЗАО «АТИ-Агроальянс».

    ЗАО «АТИ-Агрояльянс» расположен  в  восточной  части  Первомайского  района, в  25 км  от  районного  центра  г.Первомайска.  Площадь ЗАО «АТИ-Агрояльянс» составляет  5332 га . В  настоящее  время  на  территории  хозяйства  осталось два  населённых  пункта : Шутилово и Обухово. Хозяйство находится в 210 км от областного центра г.Нижнего Новгорода,  в 25 км от железной станции и в 20 км от г. Лукоянова. Близость железнодорожного узла обеспечивает хозяйству получение минеральных удобрений с наименьшими затратами.

         Административно-хозяйственным  центром ЗАО «АТИ-Агрояльянс» является  с. Шутилово , расположенный  в  25 км от  центра  г. Первомайска .

    Транспортная  связь  с  районным  и  областным  центрами  осуществляется  по  асфальтированным  дорогам. Хозяйство дважды реорганизовалось, меняя свою организационно-правовую форму. Первый раз в 2004 г. из СПК в ООО и второй раз в  начале 2009 г. из ООО «Шутиловское» в ЗАО «АТИ-Агрояльянс».

    По  агроклиматическому  делению  территория  хозяйства  относится  к IV агроклиматическому  району , который характеризуется умеренным климатом  с умеренным увлажнением. Гидрологическая  сеть  хозяйства представлена  ручьями Сухой Сатис и Лапша, прудами и каналами .

    Малый  вегетационный  период (температура  свыше  10°) длится с 5 мая по 10 сентября – 136  дней, а большой (свыше 5°) – с 18 апреля по 8 октября – 172  дня.

    Метеорологическая  весна  наступает  при  переходе  средней  температуры  от  0°  до  +10° и наблюдается с15 апреля по 5 мая –30 дней; осень - при переходе от  +10° до 0°, что происходит в период с 19 сентября по 30 октября-42 дня.

    Устойчивый  снежный покров появляется приблизительно 29 ноября и лежит в течение 140 дней; сход наблюдается 14 апреля.

                                 Среднегодовая влажность  – 68 % .

    Естественная  растительность представлена тимофеевкой , овсяницей , тысячелистником .

    Рельеф  территории ЗАО «АТИ-Агрояльянс»  представляет  собой  слабоволнистую  равнину, пересечённую  в  различных  направлениях  оврагами  и  балками. Плоские  водораздельные  пространства  переходят  в  пологие склоны  различной  протяжённости  и  различных  экспозиций . Преобладающими  почвами  хозяйства являются  серые и темно-серые лесные. По механическому составу суглинистые и супесчаные .

     Характеристика  размера хозяйства и размера  производства представлена в таблице .

     Таблица 2.1

Размер  хозяйства и  производства ЗАО «АТИ-Агрояльянс».