Анализ направлений и реализации реструктуризации ОАО ППТО «Полесье»

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.  Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это  возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации. Подавляющее большинство компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Развитие процессов  реструктуризации предприятий, в свою очередь, связано с необходимостью определения методов оценки эффективности этих процессов и разработки системы способов повышения эффективности, В связи с этим, формирование методических подходов к оценке и решению проблемы эффективности реструктуризации представляется достаточно актуальным, что и определило цель настоящего исследования. Возможность проведения исследования определяется тем, что опыт реструктуризации предприятий уже достаточен доя того, чтобы выявить и описать определенные тенденции и закономерности и на этой основе развить некоторые методические подходы.

Для сохранения конкурентоспособности  предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы, что и объясняет актуальность выбранной темы.

Предметом исследования является экономическая эффективность реструктуризации предприятия.

Объектом исследования является ОАО ППТО «Полесье».

Целью работы  является рассмотрение теоретических аспектов экономическая эффективность реструктуризации предприятия на примере ОАО ППТО «Полесье». Согласно поставленной цели в работе решены следующие задачи:

• рассмотрены понятия, формы и задачи реструктуризации предприятия;
• проведена экономическая эффективность реструктуризации ОАО ППТО «Полесье»;
• разработаны пути стимулирования высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия по  ОАО ППТО «Полесье».

При написании работы использовались учебные пособия,  статьи по исследуемой проблеме и материалы ОАО ППТО «Полесье».

В процессе подготовки проекта  применялся метод экономического анализа, синтеза, сравнения, балансовый метод, графический.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1

 ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ И ЗАДАЧИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия

 

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов [12, c. 148].

Реструктуризация может  затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель состоящая из:

• стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);
• структура (состав подразделений предприятия и связи между ними);
• системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);
• состав персонала (описание структуры кадров предприятия);
• стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);
• совокупность навыков персонала (кадровый потенциал предприятия);
• совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные  элементы, предприятие в процессе реструктуризации может решить следующие задачи:

• устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использования ресурсов и т.п.;
• усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятельности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достижения стратегических целей;
• разработать систему нововведений на предприятии, позволяющую реализовать поставленные цели, и т.п.

Важнейшим элементом  реструктуризации является реинжиниринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйственных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное перепроектирование бизнеса

В процессе реструктуризации могут применяться следующие  принципы реинжиниринга:

• отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;
• пренебрежение действующими на предприятии нормами, нормативами, ценностями, правилами и радикальное изменение способов ведения хозяйственной деятельности;
• значительное изменение показателей хозяйственной деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих [8, c. 152].

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффективности реструктуризации существуют факторы, противодействующие ее проведению.

1.2 Виды реструктуризации и разработка программы реструктуризации

 

С учетом задействованных  структурных элементов и направлений реформирования выделяют следующие виды реструктуризации.

1. В зависимости от  влияния на стратегию предприятия  различают активную и пассивную реструктуризацию.

2. В зависимости от  предмета, то есть формы реструктуризируемой части предприятия, можно выделить предметную, процессную и субъектную реструктуризацию.

3. В зависимости от  характера влияния структурных  изменений и учета фактора времени реструктуризация может быть упрекающей и исправляющей.

4.  В зависимости  от уровня различают макрореструктуризацию и микрореструктуризацию.

5. С точки зрения субъекта можно выделить добровольную и принудительную реструктуризацию.

6. По содержанию реструктуризационных  мероприятий можно выделить следующие виды реструктуризации: техническую, организационную, экономическую, социальную, информационную, правовую.

7. В зависимости от  лага выделяют долгосрочную и  краткосрочную реструктуризацию [4, c. 136].

Краткосрочная реструктуризация содержит меры, реализуемые в краткосрочной перспективе (до 2 лет), и нацелена на реорганизацию финансов, управления, активов предприятия, производственной структуры. Долгосрочная реструктуризация охватывает период более двух лет и затрагивает стратегические аспекты деятельности: новые продукты и технологии, рынки, инвестиции, каналы товародвижения. Она, как правило, требует серьезных капиталовложений и квалифицированного персонала для ее проведения.

На практике указанные  виды реструктуризации тесно переплетаются между собой, например, организационная реструктуризация может порождать правовую, а правовая - экономическую и социальную. Поэтому какие-либо изменения в одной сфере деятельности предприятия вызывают целую цепочку изменений во всех остальных сферах. Следовательно, реструктуризация должна осуществляться по предварительно разработанной программе

Способы разработки программы реструктуризации, ее структура и содержание различаются для каждого конкретного предприятия. Однако общей чертой всех программ реструктуризации является то, что они отвечают на два основных вопроса: что изменить на предприятии и как это сделать. Поэтому, во-первых, в программе должно быть определено современное состояние дел на предприятии и точно сформулированы проблемы, которые требуют решения. Во-вторых, - обозначены основные направления и цели преобразований, в том числе преимущественных сфер хозяйственной деятельности. В-третьих, в программе следует предусмотреть и установить проекты конкретных инициатив и мероприятий, порядок организации процесса реструктуризации, а также принципы и источники финансирования соответствующих преобразований. Наконец, должен быть разработан график реализации конкретных мероприятий и выработаны механизмы координации и контроля принятых решений.

Процесс реструктуризации, отражаемый в программе, как правило, содержит следующие этапы: диагностику; разработку реструктуризационных мероприятий; внедрение; контроль и сопровождение процессов реструктуризации. Инструментом обоснования целесообразности проведения тех или иных мер по реструктуризации является бизнес-планирование[11, c. 158].

Предприятие как открытая социально-экономическая система является частью более крупных и сложных систем (макро- и микросреды). Финансово-экономическое состояние предприятия часто бывает следствием изменения состояния внешней среды, которая может изменяться значительно быстрее, чем внутренняя среда предприятия. Большинство экономистов признает циклические колебания хозяйственных процессов особенностью рыночной системы. В этой ситуации любое предприятие неизбежно будет переживать периоды подъема и спада деловой активности, что вызывает необходимость предвидения этих периодов и возможного смягчения их последствий за счет диагностики, анализа и своевременной  реструктуризации предприятий. На наш взгляд, концептуальные составляющие процесса реструктуризации предприятия  выглядят следующим образом (рис. 1.1) [14, с. 158].

 

        Рисунок 1.1 -  Концептуальная модель процесса реструктуризации предприятия

П р и м е ч а н и  е - Источник: [14, с. 158]   

Таким образом, реструктуризация предприятия – это управляемый процесс комплексного изменения внутренней структуры и функций хозяйственной деятельности в целях адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды, обусловленным циклическим развитием экономики, для достижения долгосрочной стратегической устойчивости.

1.3 Основные направления и формы реструктуризации предприятий

 

Под направлением реструктуризации понимается совокупность мероприятий, объединенных единой целью и направленностью реструктуризационных действий. Правильно выбранное направление позволяет достичь цели реструктуризации.

Реструктуризация включает большое количество мероприятий, приводящих к изменениям на предприятиях: поиск новых продуктов, ограничение или расширение производства, изменения в финансовой системе, изменения во внутренней организации, приватизация или продажа части предприятия и т.п. Проектирование и реализация этих изменений требует вмешательства прежде всего в сферу стратегии деятельности предприятия, довольно часто вызывает необходимость изменения целей и задач, которые ставит перед собой предприятие.

Исходной точкой для  выработки направлений реструктуризации всегда является сложившаяся на предприятии финансово-экономическая ситуация. Она может быть различной, начиная с хорошего финансового положения и заканчивая экономической несостоятельностью и банкротством. В первом случае реструктуризация проводится с целью дальнейшего увеличения конкурентоспособности, а в некоторых случаях - с целью завоевания монополистической позиции; во втором - с целью выживания, сохранения своей позиции на рынке [1, c. 184].

Таким образам, спектр реструктуризационных мероприятий очень широк, тем  более что одну и ту же проблему можно решить разными средствами. Анализ опыта реструктуризации показывает, что наиболее эффективными направлениями являются следующие.

1. Реструктуризация управления  предприятием. Цель реструктуризации управления - разработка системы управления предприятием, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности. Реформированию, как правило, подвергаются все структурные элементы системы управления: аппарат управления; механизм и процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления. Исходным компонентом реформирования служит организационная структура управления (ОСУ).

2. Реструктуризация финансов. К реструктуризации финансов прибегают в том случае, если важнейшие направления воздействия финансов на экономику предприятия - финансовое обеспечение, финансовое регулирование и финансовое стимулирование - не выполняют своих функций, что неудовлетворительно сказывается на финансовом положении предприятия и свидетельствует о низкой эффективности управления финансами

3. Организационно-правовая  реструктуризация. Она представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для производственных объектов, так и для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного хозяйства.

4. Имущественная реструктуризация. Это изменение объема и состава имущества предприятия. Необходимость этого направления реструктуризации объясняется прежде всего несоответствием спроса на выпускаемую предприятием продукцию его потенциальным возможностям. Переход от административно-командной к рыночной экономике выявил отсутствие реального спроса на отдельные виды продукции или превышение предложения над спросом. Кроме того, кризис в экономике обусловил снижение спроса практически на все виды продукции. Эти факторы и предопределили наличие излишних производственных мощностей и имущества [13, c. 233].

Сущность и содержание процесса реструктуризации зависит  от того, какая ее форма осуществляется. В экономической литературе выделяют два основных направления:

- стратегическая (корпоративная) реструктуризация, целью которой является повышение эффективности функционирования и инвестиционной привлекательности за счет внешнего развития компании, то есть реализация программы корпоративного реструктурирования происходит за счет двух основных организационных стратегий – либо расширения бизнеса (слияния, поглощения и т.д.), либо его сокращения (разделение, выделение, переорганизация и т.д.);

- оперативная реструктуризация, реализуется за счет внутренних  резервов предприятия и направлена  на решение проблем компании в краткосрочном периоде. Она является предпосылкой для осуществления стратегической формы реструктурирования. В рамках оперативной реструктуризации в зависимости от объекта, на который она направлена, можно выделить  следующие виды:

1) реструктуризация по  элементам, образующих экономический  потенциал компании. Это: а) производственно-технологическая  (объектом является производственный потенциал предприятия); б) финансовая (объект – денежные потоки внутри организации); в) социальная или кадровая (объект - это трудовые ресурсы компании); г) экологическая (объект – взаимодействия предприятия с окружающей средой);

2) реструктуризация  по  внутрисистемным отношениям, предполагающим  управление и стратегическую  направленность компании. Здесь  можно выделить такие ее формы как: а) антидемпинговая, предполагающая деятельность предприятия в условиях нестабильного объема продаж и сопряженных с ним доходов. В такой ситуации  реальна ориентация предприятия на замедление темпов спада путем экономии всех видов затрат, структурных сдвигов в составе выпускаемой продукции; б) кризисно-ситуационная, представляющая собой воздействие на структуру предприятия в условиях кризиса, направленное на избежание или ослабление критических ситуаций. Последовательное антикризисное преодоление ресурсной и структурно-технологической нестабильности позволит предприятию создать условия для новых перспектив; в) ускоренного развития, представляющая собой кардинальные преобразования структуры предприятия, направленные на существенное повышение эффективности бизнеса. Она требует значительных инвестиционных вложений и сопряжена с высокой степенью риска [9, c. 147].

1.4 Показатели эффективности реструктуризации предприятий

 

Достижение эффективности  проекта реструктуризации является результатом эффективного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятий. Проведенное исследование существующих подходов к оценке эффективности реструктуризации показало, что в качестве наиболее комплексного и объективного показателя эффективности мероприятий по реструктуризации, в большинстве случаев, авторы выделяют оценку изменения стоимости бизнеса. В результате критерием эффективности вложений собственников в конкретную компанию становится постоянный рост стоимости сделанных ими вложений, обусловливающий повышение уровня личного благосостояния акционеров.

Оценка эффективности  проекта реструктуризации предприятий  преследует две основные цели: первая из них - познавательная, связанная с определением сущности реструктуризации, вторая - практическая, заключающаяся в разработке и использовании принятых показателей для управления процессами повышения эффективности реструктуризации предприятия. Для прогнозного анализа эффективности процессов реструктуризации предприятий мы разработали схему показателей (рис. 1.2), отражающую основные тематические блоки.

Показатели эффективности реструктуризации предприятий представлены в Приложении Б. Выбор данного подхода обусловлен тем, что в условиях динамичности и неопределенности внешней среды значимый вклад в эффективность реструктуризации вносят не только показатели стоимости предприятия, но и показатели его конкурентоспособности, уровень сервиса, географическая и временная доступность продукции, нематериальные активы и имидж предприятия [16, с. 187].

 

Рисунок 1.2 - Логическая схема показателей эффективности реструктуризации

П р и м е ч а н и  е - Источник: [16, с. 187]   

Таким образом, реструктуризация компании предприятия  - это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

 

 

 

 

ГЛАВА 2

 ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ            РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО ППТО «Полесье»

Пинское ОАО «Полесье»  было создано  27 января 1965 года. В 1995 году предприятие акционировалось. Открытое акционерное общество “Пинское промышленно-торговое объединение «Полесье» (ОАО «Полесье») является предприятием с частной формой собственности с долей государства (61,4%) в уставном фонде и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности (концерн «Беллегпром»).

В состав объединения  входят три фабрики с законченным  технологическим циклом: камвольная фабрика, фабрика объемной пряжи, фабрика верхнего трикотажа.

Фабрика верхнего трикотажа  выпускает изделия верхнего трикотажа  по трем основным группам: женский ассортимент: костюмы, платья, сарафаны, юбки, джемперы, жакеты, жилеты; мужской ассортимент: джемперы, жакеты, жилеты, свитеры, брюки и костюмы спортивные; детский ассортимент: костюмы, платья, сарафаны, джемперы, жакеты, брюки и костюмы спортивные.

Трикотажные изделия  в зависимости от способа вязания  и оборудования делятся на купонные (регулярные и полурегулярные) и полотенные. Купонное оборудование позволяет выпускать трикотажные изделия с очень широким разнообразием переплетений. 

Камвольная фабрика  выпускает пряжу по гребенной  системе прядения:  полушерстяную  пряжу различных смесок, полушерстяную  трехкомпонентную пряжу (шерсть+нитрон+лен), полушерстяную с вработкой профилированных капроновых волокон, фасонную буклированную пряжу, пряжу аэродинамического способа прядения.

Фабрика объемной пряжи  выпускает высокообъемную полиакрилонитрильную пряжу (ПАН пряжу) со 100% содержанием ПАН волокна, а также с использованием частично полиэфирных и капроновых волокон, хлопковых нитей. В настоящее время фабрика объемной пряжи работает в основном на давальческом сырье.

Фабрика объемной пряжи  оснащена современным технологическим  оборудованием, которое позволяет выпускать высокообъемную полиакрилонитрильную пряжу из полиакрилонитрильного жгута. Основными поставщиками полиакрилонитрильного жгута являются ОАО «Полимир» г.Новополоцк (Республика Беларусь) и Саратовское объединение «Оргсинтез» (Российская Федерация).

Динамика использования  производственных мощностей представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Использование производственных мощностей

Наименование фабрики	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	Ожид. 2012 г.	Прогноз 2012г.
Камвольная фабрика	%	62,5	70,2	72,5	92.1
Фабрика объемной пряжи (прядильная/крутильная м-ны)	%	84,3/100	84,7/100	87/100	87,2/100
Фабрика верхнего трикотажа	%	40,4	37.4	54	55

П р и м е ч а н и  е - Источник: собственная разработка   

Как показывают данные таблицы  наблюдается тенденция улучшения использования установленного оборудования по всем трём фабрикам. Исходя из ожидаемой оценки по камвольной фабрике прирост использования производственных мощностей должен составить 12,1%, по фабрике объёмной пряжи 0,2%, по фабрике верхнего трикотажа 1%. Недозагрузка мощностей в 1 полугодии по камвольной фабрике и фабрике объёмной пряжи (52,2%) сказалась на неэффективном использовании трудовых ресурсов.

Среднесписочная численность  за 2011 год составила 4726 чел. и уменьшилась по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 182 чел, или на 3,7%, в том числе по рабочим снизилась на 225 чел. В целом за 2011 год среднесписочная численность по промышленно-производственному персоналу снизилась на 222 чел. (4,8%) в сравнении с соответствующим периодом прошлого года.

Основные коэффициенты, позволяющие проанализировать финансовое состояние ОАО ППТО «Полесье» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО ППТО «Полесье» за 2009 –2011гг.

Показатели	2009	2010	2011	Нормативное значение
1. Коэффициент ликвидности:
абсолютной	0,01	0,01	0,01	>=0,33
промежуточной	0,72	0,53	0,50	>0,5
общей	1,46	1,73	1,40	>1
2. Коэффициенты финансовой  устойчивости:
автономии	0,49	0,49	0,41	>0,5
соотношения заемных и собственных средств (плечо финансового рычага)	0,97	1,04	1,40	1,0
соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	1,69	3,75	2,41	1
3. Коэффициент платежеспособности	1,31	1,52	1,42	>=1,0

П р и м е ч а н и  е - Источник: собственная разработка   

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств. Значения данного коэффициента у ОАО ППТО «Полесье» за три анализируемых года ниже норматива, то есть у предприятия недостаток денежных средств.

Коэффициент промежуточной  ликвидности соответствует нормативу, следовательно, ОАО ППТО «Полесье» сможет покрыть свои краткосрочные обязательства используя наиболее ликвидную часть оборотных средств (денежных средств и дебиторскую задолженность). Однако данный показатель имеет тенденцию к снижению.

Коэффициент общей ликвидности показывает достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Данный коэффициент на анализируемом предприятии значительно выше норматива (1,0) за три года. Это показывает, что у предприятия достаточно оборотных активов для погашения краткосрочных обязательств. То есть краткосрочные обязательства можно покрыть за счет запасов.