Анализ организационных структур управления предприятием

1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1. Понятие организационной структуры 

     Построение  структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

     Между структурой управления и организационной  структурой существует тесная связь: структура  организации отражает принятое в  ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура  управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой  организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями  и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

     Структура управления представляет собой упорядоченную  совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций  структуру управления можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

     Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий - это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

     Структуру управления характеризуют с помощью  таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы  координации.

     Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

     Количество  и состав отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой  организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

     Формализация  характеризует масштабы использования  правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.

     Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер.

     Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и  действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и  по вертикали, распространяя систему  прав сверху вниз.

     Развитие  и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху.

     Вертикальная  интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы - это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.

1.2. Принципы построения организационной структуры управления 

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом.

• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
• организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров..

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

     Факторы формирования организационной структуры:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

     Оперативность. Суть данного требования состоит  в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений  управляющих команд и других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при  минимальных затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Устойчивость  структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных  внешних воздействиях.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.

     На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается или происходит ее реорганизация.

     В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном  этапе таит в себе некоторые сложности  – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии  непосредственно после внедрения  определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно.

1.3 Этапы и методы построения организационных структур 

     Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с  другом этапы по созданию проекта:

• предпроектные работы - предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений;
• техническое проектирование - предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе;
• рабочее проектирование - осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

     В наиболее общем случае применительно  к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений;
2. организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности;
3. организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда;
4. организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание;
5. организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений;
6. организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

     Представленные  разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными  условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

     В процессе проектирования структуры  организации выделяют три этапа.

     Анализ  действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой  мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура  рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;
• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
• анализ и оценка аппарата управления;
• анализ функций управления;
• оценка хозяйственной деятельности.

     В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

     Проектирование  организационных структур. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

     Оценка  эффективности организационных  структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

     Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом  того, что: принимаются необоснованные стратегические решения; предприятия, пытаются продолжать деятельность в  объеме, который уже не является экономичным; не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается  не находящая сбыта продукция  и не там, где надо; фирмы, имеющие  один рынок сбыта, не способны диверсифицировать  производство.

     Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений.

     Если  структура не может существовать без стратегии, то стратегия также  не может быть успешной без соответствующей  ей структуры. Почти на любом крупном  предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная  структура, которая задерживала  их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

     Таким образом, структура неразрывно связана  со стратегией. Одно время практиковался  статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей  деятельности предприятия, которые  затем агрегировали по восходящим уровням  в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема  большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она  обязательно должна отражать любые  возможные изменения главной  задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

     Эта взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению  организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок  в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным  или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

     Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив  развития. Точный и определенный ответ  на вопрос о задачах предприятия  в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно  дать ясный и недвусмысленный  ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий  определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

     Второй  этап анализа организационной структуры  заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим  глубокий анализ экономической и  производственной структуры предприятия  и ее основных компонентов. Здесь  необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует  предприятие или планируется  его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней  и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

     На  третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие  цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы  с ключевыми факторами успешного  функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы  оказывают непосредственное воздействие  на организационную структуру путем  определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный  проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

     На  четвертом этапе оценивают, насколько  структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых  зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно  изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько  эффективно.

     Трудным, но неизбежным моментом в анализе  организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную  нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой  подготовкой работников внутри предприятия  или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций  в рамках имеющейся структуры. Исследователь  изучает также основные процессы управления — планирование, распределение  ресурсов, оперативный контроль —  для того, чтобы установить, насколько  они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается  вероятность и обоснованность изменения  самих процессов. Анализ организации  и окружающей среды предоставляет  колоссальный объем информации, который  необходимо оценить так, чтобы можно  было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса. Выработка такого решения  является очень трудным, почти полностью  эмпирическим процессом. Структура  больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

     При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно  отойти от представления структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Организационная структура  управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему  целей и их распределение между  различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся  в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач  и функций по всем звеньям; распределение  ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение  централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура  — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно  вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

     Особое  значение имеет характер влияния  внешней среды на построение организации  и всю систему связей элементов  структуры с элементами внешних  воздействий. Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения  которых реализация целей окажется неполной; выявить и увязать применительно  к этим задачам всю систему  функций, прав и ответственности  по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера  участка; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

2. Анализ организационных  структур управления  предприятием

2.1. Типы организационных структур управления

     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).