Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Анализ органнизационной структуры

Содержание

Введение 5

Раздел 1 – Анализ процессов управления персоналом в ресторан «Дракон». 7

ППроектирование организации. 7

Описание «Пространств управления» в организации. 7
Декомпозиция главной функции ресторана. 13
Проектирование рабочих мест/должностей с ориентацией на типовые должностные инструкции. 15

SWOT – анализ систем управления организацией. 17

Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками. 17
Стиль и методы управления. Конфликты и их разрешение. 34
Основные методы общения и механизмы воздействия. 48
SWOT матрица и принятие решения по устранению недостатков. Задачи проектирования. 55

Выбор метода решения управленческих задач в организации. 58

Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. 58
Соционика, как метод анализа деловых и межличностных отношений. 62
Выбор метода анализа сотрудников в организации и его обоснование. 64
Профессиональный клиринг как метод создания малоконфликтных, эффективных коллективов. 65

Предложения по изменению СУП, исходя из информационного подхода и парадигмы структурирования малоконфликтной команды. 66

Раздел 2 – Осуществление профессионального клиринга в ресторане «». 66

Подбор работников на должности в организацию, максимально соответствующих ее типологии. 66
Описание сильных и слабых сторон в деятельности рекомендуемого информационного типа на рабочее место/должность. 67
Согласование работников с рабочим местом/должностью. 70
Корректировка должностных обязанностей работников организации, с применением методов профессионального клиринга. 71
Разработка должностной инструкции для директора ресторана в формате «Евроменеджмент». 71

Раздел 3 – Описание взаимоотношений внутри эффективных групп. Разрешение конфликтов в ресторан «Дракон». 73

3.1. Описание рабочих групп по пространственному или деловому признаку. 73

3.2. Анализ уровня комфортности в группах. Возможные конфликты и их разрешение. 73

3.3. Разработка штурвала Калинаускаса для руководителя в реальных ситуациях. 77

3.4. Новое (желаемое) состояние пространств управления после реализации проекта.8 5

Заключение. 91

Список использованной литературы. 93

Приложение А 94

Приложение В 101

Приложение Г 102

Приложение Д 105

Приложение Е 109

Приложение Ж 112

Приложение З 115

Приложение И 118

Приложение К 122

Приложение Л 123

Приложение М 126

Приложение Н 130

Приложение О 138

Приложение П 139

Введение

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Современный ресторанный бизнес в России представлен большим разнообразием типов заведений: это классический fast-food, рестораны quick service (QSR - ускоренное обслуживание); рестораны free flow (“свободное движение”), где часть технологических процессов вынесена на обозрение посетителей, которые сами выбирают себе различные виды блюд. Это также “тиражируемые” рестораны - заведения среднего класса с высоким качеством традиционной кулинарии, которые используют свежие полуфабрикаты и свежую выпечку собственного приготовления. Их отличают хороший уровень обслуживания официантами, различные дополнительные услуги, например, бесплатная парковка, городской телефон, свежая пресса, еда навынос; авторские рестораны, где высокий уровень кухни, сервиса и цен ориентирован на постоянных клиентов.

В целом сегодня в развитии ресторанного бизнеса в России прослеживаются и такие тенденции, как приверженность здоровому питанию, расширение ассортимента, развитие концепции быстрого обслуживания, удобство для семейных посещений, развитие “тиражируемых” ресторанов.

Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно - экономических, административно - управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. В идеале, управление персоналом — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Заветным желанием многих руководителей ресторанов является наем на работу самых лучших специалистов. Понятие “лучшие специалисты” в сознании работодателей тесно связано с конкретными требованиями к навыкам, умениям, знаниям и опыту претендентов. Дело за малым – объяснить желающим, каким должен быть кандидат на вакансию и выбрать из приглашенных на собеседование претендентов того специалиста, который необходим.

Беда в том, что часто на собеседованиях таковых не оказывается. Однако нельзя спешить ругать кандидатов или сетовать на их плохую подготовку. Так как дело не только в этом. Очень важно, чтобы имеющиеся у директора представления о трудовых функциях специалиста, о характере его работы, а стало быть, и требования к его профессиональным и личностным качествам соответствовали тому, что Вы, как работодатель смогли указать кандидатам в качестве параметров и цели поиска.

Именно сбалансированию представлений директора о трудовых функциях работника и профессиональными и личными качествами работника посвящен данный курсовой проект. Целью данного курсового проекта является проектирование эффективного рабочего коллектива для ресторана «Дракон», а задачей – спроектировать новое (желаемое) состояние пространств управления после реализации проекта создания малоконфликтного коллектива.

Раздел 1 – Анализ процессов управления персоналом в ресторане «Дракон».

Проектирование организации.

Описание «Пространств управления» в организации.

Образ организации субъективно начинает формироваться с представления о том, что есть человек - работающий и каково его соционическое окружение, то есть социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и другое. Для выяснения всех перечисленных представлений об организации, мы определяем «пространства управления» по Ю.Д. Красовскому, и какое место в нем занимает наша проектируемая организация.

Для того, чтобы построить модель в пространстве, мы воспользуемся списком суждений (таблица А.1) и, определяемым по нему, коэффициент фактора (Кф).

Самое важное «пространство» для организации является социокультурный образ организации (рисунок 1). В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек - работающий: «экономический человек», «психологический человек», «технологический человек» и «этический человек». Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала.

Наибольший сегмент находиться в ориентирах «этический человек» и «технологический человека». Два этих стереотипа образуют сегмент организационного поведения, который называется «ригористический сегментом» (подчинение служебному долгу). Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными быть в другом специфическом инструктивном документе.

В нашем ресторане формируется исполнительский тип поведения. Присутствуют обобщающие нормы, технологические методы. Мотивация сотрудников происходит через этические нормы и убеждения. Это формирует особый тип конфиденциального поведения руководителя и сотрудников. Нормы закрепляются в документах и специальных соглашениях. В них закрепляется правила, описывающие правила поведения сотрудников в различных ситуациях. В организации разрабатываются памятки для сотрудников подразделений.

Организационное поведение это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Определяя понятие «организационного поведения», мы определяем способы «сотрудничества - конфронтации» (рисунок 2) работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенность к организации или их отчуждения от нее.

Наша организация находиться в сегменте «сотрудничества» и является организационным развитием организации, а не ее деградацией.

Чтобы объяснить проявление организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. Если исходить из того, что работника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а с другой стороны – как «человек общающегося», который чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно в самом общем виде определить понятие «организационного поведения».

В нашей проектируемой организации, где интерес общего дела отслеживается, требует взаимосогласованной работы всех подразделений, где также отслеживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем, что мы и видим на рисунке 2.

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывает сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Такую модель мы видим на рисунке 3.

В модели, указанной на рисунке 3, у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Такое состояние свойственно для небольших организаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач.

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрирует отношение к подчиненным. С помощью такой полярной модели (рисунок 4) можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться. На такой модели можно увидеть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать? В данном пространстве, модель а), четко виден тип второго руководителя.

Руководитель второго типа, имея такую сложившуюся ситуацию, теряет:

Деловое доверие коллектива к руководителю;
Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности в своих силах. А также людей, способных быстро и качественно работать;
Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценностей, что не способствует взаимному сотрудничеству;
Возможность руководить;
Единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем;
Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство;
Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников и ему не верят.

Руководитель ресторана привык держать своих подчиненных в «кулаке», но осознает свою неправильную позицию в сфере руководства, так как может потерять слишком многое и его организация не сможет долго просуществовать. Модель «б» (рисунок 4) – цель изменения управленческого отношения руководителя к сотрудникам организации.

В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положения о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов и т.п. Этими документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов, а также предполагают обеспечение организационной стабильности.

В организациях могут быть четыре типа поведения (рисунок 5): в рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их значимость (противовесное).

Руководство ресторана наказывает своих сотрудников за нарушение инструктивных требований. Поэтому работники стараются всегда поступать в соответствии с должностными инструкциями. Следует заметить, что подчиненные не всегда выполняют все предписанные требования, так как считают что должностными инструкциями невозможно предусмотреть абсолютно все виды работ. Поэтому сотрудникам ресторана иногда приходится действовать по ситуации.

Декомпозиция главной функции ресторана.

Правильно определить потребительские предпочтения - первый шаг к успеху.

Предприятия индустрии питания можно разделить на две категории. Первые во все времена решали единственную задачу - накормить. Вторые, в дополнение к этому, решали различные на разных этапах развития общества и для разных слоев социальные проблемы, такие как развлечение, формирование и поддержание социального статуса, распространение информации, снятие стресса и так далее. Деньги и время, которые клиенты тратят в ресторане, должны оправдываться дополнительными социальными задачами, которые здесь решают. Правильно определив эти задачи и разработав их эффективные решения, рестораны обеспечат себе успех.

Поэтому главная функция ресторана не накормить, а привести посетителя (клиента) в состояние душевного удовлетворения (радости, снятие стресса).

После того, как мы определили главную функцию нашего ресторана, нам необходимо провести ее декомпозицию. Для того, чтобы можно было более подробно представлять и ее осуществление, и работу ресторана в целом.

Результатом декомпозиции является описание, которое представляет собой "разламывание" родительского блока на меньшие и более частные функции.

Целью проведения декомпозиции является описание процесса осуществления главной функции ресторана.

Отличительная особенность SADT как методологии описания систем заключается в том, что она, используя в качестве основы естественный язык экспертов, структурирует этот язык с помощью своих графических средств. Естественный язык позволяет эксперту свободно описывать функционирование системы, пользуясь знакомой и удобной терминологией письменно и в беседе.

Для согласованного изложения существенным является понятие точки зрения. Выбор одной точки зрения обеспечивает согласованность терминологии. Точку зрения лучше всего понимать как "вид на систему" с позиции определенного человека. В SADT модель должна быть построена исходя из одной точки зрения. Выбирая единую точку зрения для данной модели и придерживаясь ее, мы достигает важной цели. Определяя точку зрения, выделяем один аспекты системы и игнорируем другие. Выбирая точку зрения проектировщика предприятия общественного питания, мы придаем одинаковый вес обязанностям различных работников ресторана. Как видно из рисунка В.2, все приведенные функции являются самыми важными функциями работы ресторана с точки зрения проектировщика. Так как, если одна из функций «выпадет» из процесса работы ресторана, то конечный результат может быть не получен или получен в искаженной форме.

Проведя декомпозицию главной функции ресторана, мы получили детализацию бизнес-модели, то есть логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создает ценность и выдает результат.

Организационная структура ресторана «Дракон» имеет следующий вид (рисунок В.1), в которой четко отслеживается направление передачи полномочий и подотчетности подчиненных.

Проектирование рабочих мест/должностей с ориентацией на типовые должностные инструкции.

Трудовая активность человека во многом определяется условиями, в которых он работает. К ним, прежде всего, относится рабочее место/должность.

Проектирование должности – это есть наполнение оптимальными задачами, функциями, объемами полномочий и ответственности.

От того насколько продумано и обосновано проектирование, выполнено описание, определена система ответственности зависит:

Численность служащих;
Степень реализации их профессиональных возможностей;
Условия продвижения по службе;
Степень удовлетворенности трудом.

Для того, чтобы понять какие рабочие места нам необходимы, мы должны обратиться к диаграммам декомпозиции главной функции ресторана. Эти должности будут являться основными в структуре персонала, так как участвуют в исполнении главной функции. Все остальные должности будут являться вспомогательными, которые можно будет упразднить для сокращения затрат. Расширение вспомогательного ресторана означает «разгрузку» обязанностей главного исполняющего персонала.

Обращаясь к диаграмме, мы выясняем, что нам необходимо девять должностей для выполнения главной функции ресторана. Пять должностей из девяти мы будем в дальнейшем анализировать, а именно это:

Директор ресторана;
Технолог;
Менеджер по снабжению;
Менеджер зала;
Шеф-повар.

Рассмотрим необходимых нам пять должностей, а именно их типовые должностные инструкции.

Должностная инструкция директора ресторана (Приложение Г)
Должностная инструкция технолога (Приложение Д)
Должностная инструкция менеджера по снабжению (Приложение Е)
Должностная инструкция шеф-повара (Приложение Ж)
Должностная инструкция менеджера зала (Приложение З)

Присутствуют ли функциональные обязанности в их типовых должностных инструкциях, необходимые нашему ресторану для выполнения его главной функции? Если нет, то необходимо будет их создать.

В должностных инструкциях, проектируемых должностей, обнаружены недочеты. Необходимо дополнить функциональные обязанности, а именно:

Менеджер по снабжению:

Подписание акта о приемке сырья.

Шеф-повар:

Проверка на качество, получаемого сырья от поставщика.

Данные изменения будут внесены во время корректировки должностных инструкций в разделе 2.4.

SWOT – анализ систем управления организацией.

Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками.

Анализируя деятельность ресторана, анализ конкретных рабочих мест позволяет выделить следующие функциональные блоки и их структуру (таблица 1 - 5), чтобы определить информационный тип должности. Каждый компонент функциональной структуры содержит несколько аспектов: принятия решения (1), коммуникационный (2), адаптационный (3), контроллинговый (4), управленческий (5) и исполнительский (6).

В свете каждого аспекта осуществляется определенная деятельность, а их совокупность обеспечивает выполнение структурного компонента. Учитывая тот факт, что каждая деятельность должна выполняться на определенном уровне, выделены требования творческого (Т), профессионально-развивающего (Р), профессионального (П) и жестко-инструктивного (Ж) подхода к выполнению этих функций.

Таблица 1 – функциональные блоки систем и их структура для директора ресторана.

Функциональные блоки		Функциональная структура блоков	Уровень аспекта организации
Функциональные блоки		Функциональная структура блоков	1	2	3	4	5	6
Управление обеспечением	Клиентам	- необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора	Т	П	П	Ж	П	Т
	Сотрудникам	- наличия на каждую партию продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукта (сертификата соответствия, гигиенического заключения, пр.)	П	Ж	Ж	Ж	П	П
		- высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда	Р	П	П	Р	Р	П
		- прохождение работниками ресторана, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора	Ж	Ж	Ж	Ж	Ж	П
	Другим органам	- сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания контролирующим органам.	Ж	Ж	Ж	П	П	П
Предоставление интересов ресторана		- в прямых контактах	Т	Т	Р	П	П	Т
Предоставление интересов ресторана		- в СМИ	Р	П	Р	П	П	Р
Контроль и управление осуществления внешней экономической деятельности ресторана		- Изучает спрос потребителей на продукцию ресторана	Р	П	Р	П	П	Т
		- контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации	Ж	Ж	Ж	Ж	П	П
		- оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания.	П	П	Ж	П	П	Ж
Контроль и управление осуществления внутренней экономической деятельности ресторана		- осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана	Т	Р	Р	Р	П	Т
		- осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов	Р	П	П	Ж	Ж	П
		- оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов	П	Т	П	П	П	П
		- устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения	Т	Р	П	Р	Т	П
		- принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана	Р	П	Ж	Р	П	Ж
		- применяет меры поощрения отличившихся работников	Т	П	П	Ж	Р	Т
		- контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка	Ж	П	Т	Ж	Ж	П

Таблица 2 - функциональные блоки систем и их структура для технолога ресторана.

Функциональные блоки		Функциональная структура блоков	Уровень аспекта организации
Функциональные блоки		Функциональная структура блоков	1	2	3	4	5	6
Управление инноваций в производство	Рассматривает	- проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и государственных стандартов	Ж	Ж	П	Ж	Ж	П
	Рассматривает	- дает заключения об их соответствии требованиям экономичной и экологичной технологии производства	П	П	П	П	П	П
	Руководит	- проведением исследовательских и экспериментальных работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов	Т	П	П	Ж	Р	Ж
		- внедрением новой техники и технологии	Р	Р	Р	Ж	П	П
		- повышением технико-экономической эффективности производства	Р	П	Р	Р	П	Ж
		- разработкой технологической документации	П	П	П	Ж	Р	Ж
		- сокращением расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции и рост производительности труда	Р	Р	П	П	Р	П
		- совершенствованием технологии изготовления изделий	Т	Р	П	П	П	П
		- принимает меры по ускорению освоения в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов	Р	П	Т	П	Р	Т
	Принимает участие	- в разработке проектов реконструкции предприятия	Р	Т	П	П	Т	Т
		- в мероприятиях по сокращению сроков освоения новой техники и технологии,	П	П	П	П	П	П
		- в совершенствовании организации труда	Т	Т	Р	П	Р	Т
Контроль над производством		- контролирует соблюдение нормативов использования оборудования	Ж	П	П	Ж	П	П
		- рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства	Ж	П	Р	Р	П	П
		- контролирует за выполнением перспективных и текущих планов технологической подготовки производства	П	Р	Р	Ж	Ж	П
		- контролирует строгое соблюдение установленных технологических процессов	Ж	П	П	Ж	Ж	Ж
		- выявляет нарушения технологической дисциплины	Ж	П	П	Ж	П	П
Управление производством		- руководит работой по организации и планировке новых цехов и участков, их специализации	Т	П	Р	П	П	П
		- руководит выполнением расчетов производственных мощностей и загрузки оборудования	Ж	П	П	Ж	П	П
		- руководит составлением и пересмотром технических условий и требований, предъявляемых к сырью, основным и вспомогательным материалам, полуфабрикатам	Ж	П	П	Ж	П	П
		- руководит мероприятиями по предупреждению и устранению брака	П	П	П	Ж	П	П

Таблица 3 - функциональные блоки систем и их структура для менеджера по снабжению.

Функциональные блоки		Функциональная структура блоков	Уровень аспекта организации
Функциональные блоки		Функциональная структура блоков	1	2	3	4	5	6
Управление запасами	Организация работы с МТР	- разрабатывает политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения	Т	Т	П	П	Т	П
		- организует контроль за состоянием запасов материально-технических ресурсов, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии	Т	П	П	Ж	П	П
		- разрабатывает предложения по замене дорогостоящих материально-технических ресурсов более доступными по цене и возможностям приобретения	Т	Р	П	П	Р	Р
	Разработка и внедрение программ	- по непрерывному обеспечению предприятия материально-техническими ресурсами, необходимыми для производства	Р	П	П	Ж	П	П
		- по сокращению инвестиций в запасы материально-технических ресурсов путем улучшения планирования и выбора поставщиков	Р	Р	Р	Р	П	П
		- по улучшению качества закупаемых материально-технических ресурсов	Р	Р	Р	Т	П	П
		- по сокращению сырьевой составляющей себестоимости производимой предприятием продукции	Р	Р	Р	Ж	П	П
		- по повышению эффективности использования материально-технических ресурсов	Т	Т	П	Р	П	Р
		- по снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением материально-технических ресурсов	Р	П	Р	Ж	П	П
		- по выявлению и реализации излишков материально-технических ресурсов	П	П	Т	Т	Р	П
	Организация по разработке документации	- составление заявок на материально-технические ресурсы (сводных годовых, годовых, квартальных, месячных)	П	П	Ж	Ж	П	П
	Организация по разработке документации	- составление актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов	П	П	П	Ж	П	П
Организация снабжения	Работа с поставщиками	- осуществляет поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых материально-технических ресурсов, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок	Т	Т	Р	Т	П	Р
		- развивает отношения с поставщиками, анализирует их производственные и финансовые возможности	Р	Т	П	Т	П	Р
		- подготавливает и корректирует преддоговорную документацию	П	П	П	Ж	П	П
		- проводит переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок	П	Р	П	П	П	Т
		- заключает договоры с поставщиками	П	П	Р	Ж	П	П
		- периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств поставщиками для принятия решений о поиске новых поставщиков, изменению схем работы с поставщиками	Т	П	Р	Т	П	Р
	Маркетинговые работы	- организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых продавцов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения МТР в порядке оптовой торговли	Т	Т	П	Р	Р	П
	Организация поставок	- обеспечивает доставку материальных ресурсов от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками	П	П	Р	Ж	П	П
	Организация поставок	- организует обработку поставок материально-технических ресурсов (приемку по количеству и комплектности, идентификацию качества, составление необходимой приемочной документации, внутреннее перемещение в места хранения или производственные подразделения предприятия)	П	Р	Ж	Ж	П	П

Анализ органнизационной структуры 📙 Курсовая → 🆔 15230