Анализ особенностей информационных маркетинговых услуг

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…………..4

1 Обзор рынка маркетинговой  информации………………………….…………………5

2 Способ применения информационно-маркетинговых  услуг………..……………….8

2.1 Проектный способ консультирования……………………………………………….9

2.2 Разработка инструментария…………………………………………….…………...12

2.3 Сопровождение………………………………………………..……………………..13

2.4 Консультирование……………………………………………………………...……15

2.5 Внутреннее консультирование……………………………………….………….….16

Заключение………………………………………………………………….……………20

Список использованных источников……………………………….…………………..23

1 Обзор рынка маркетинговой информации

Большинству маркетинговых  исследований предшествует детальный  анализ рынка маркетинговой информации на предмет поиска источников информации определенной достоверности и полноты  отражения рыночных процессов.

В настоящее время рынок  информационных услуг представляет собой совокупность экономических, правовых и организационных отношений  по продаже и покупке информационных услуг, складывающихся между поставщиками и потребителями информации [1].

Рынок маркетинговой информации можно условно подразделить на следующие  основные секторы: экономической информации, биржевой и финансовой информации, профессиональной и научно-технической информации, коммерческой информации, статистической информации, массовой и потребительской информации, заказных маркетинговых исследований [2].

Описание основных секторов рынка маркетинговой информации представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Описание основных секторов рынка маркетинговой информации

За рубежом одними из самых  полных и эффективных источников информации считаются базы данных (БД) для профессионалов. Доступ к таким  базам данных позволяет во много  раз повысить эффективность различных  исследований, предоставляет возможность  практически мгновенно решать такие  задачи, как поиск потенциальных  партнеров и инвесторов, изучение рынков товаров и услуг, сбор информации о конкурентах и т.д.

Основными участниками рынка  профессионально ориентированных  БД являются:

- производители информации - организации, собирающие и публикующие информацию (информационные агентства, СМИ, издатели, патентные бюро), а также специальные организации, занимающиеся обработкой информации (отбор информации, загрузка в базы данных в виде полных текстов, т.д.);

- продавцы информации - организации,  предоставляющие платный доступ  к БД как посредством глобальных  компьютерных сетей (например, Internet), так и посредством собственных онлайновых служб;

- потребители информации (подписчики).

Наиболее известными в  мире продавцами информации являются фирмы Questel-Orbit и Lexis-Nexis. Например, Questel-Orbit имеет более 35000 подписчиков по всему миру и предоставляет информацию в области интеллектуальной собственности (крупнейшая и наиболее полная в мире онлайновая коллекция патентов по всем областям знаний) и бизнеса (информация о рынках и финансах миллионов компаний всего мира) [3].

Большую роль в сборе различной  маркетинговой информации играют телекоммуникационные сети, такие как Internet, Infonet, Tymnet, Sprintnet, IBIS, EDGAR, NSFnet, EVnet и др. Самой известной и быстроразвивающейся является сеть Internet. Посредством Internet можно найти статьи по различным областям знаний, справочники, базы данных, техническую документацию, сведения о конкурентах, информацию о состоянии рынков, макроэкономические данные, результаты маркетинговых исследований и многую другую информацию.

2 Способ применения информационно-маркетинговых услуг

Решение о способе консультирования. Применение консультирования по большей  части приносит эффект, несопоставимый с затратами. Эффективность консультирования зависит от многих факторов. Не последним  в их ряду является способ применения консультирования.

Решение о приглашении  консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе  консультирования вырабатывается совместно  руководителем и консультантом. Как правило, консультант уже  на предварительных переговорах  способен оценить объем и сложность  задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Оплачивает работу руководитель, ему  необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением  предложенного способа, или нужно  пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и  применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения  консультанта. Для принятия адекватного  решения руководителю необходимо иметь  представление о существующих способах консультирования, результативности, которой можно добиться с их помощью, и связанных с этим затратах[4].

Описанные ниже способы консультирования встречаются на практике наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. Выполнение проекта консультантом  может быть связано с последующим  сопровождением, консультирование - с  разработкой инструментария и т.д. Разграничение, применяемое при  описании, служит для более четкого  определения достоинств и недостатков  способов, лучшего понимания их результативности. На практике могут применяться и  некоторые другие способы консультирования, конкретный их выбор зависит от специфики  задач. Рассматриваемые здесь способы следующие:

- выполнение проекта консультантом;

- разработка инструментария;

- сопровождение;

- консультирование;

- внутреннее консультирование.

Их применение предусматривает  два обязательных условия:

- при любом из перечисленных способов результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте;

- заказ на консультирование может быть получен только от руководителя предприятия (для крупных предприятий - от руководителя высокого уровня, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов, затрагиваемых консультированием). Исключение могут составлять отдельные исследования (проведение фокус-групп, опросов и т.п.), не связанные с оценкой ситуации на предприятии [5].

2.1 Проектный способ консультирования

Выполнение проекта консультантом. Этот способ предусматривает постоянную координацию проекта консультантом - от начала до завершения. Консультант  полностью включен в проект, затрачивает  на него до 100% времени. Это не означает, что вся работа выполняется на предприятии заказчика, но вся работа ведется для предприятия. Если у  консультанта есть обязательства перед  другими предприятиями (сопровождение, консультирование), заказчик в обязательном порядке ставится об этом в известность.

Проектный способ консультирования может применяться для оптимизации  оргструктуры предприятия (здесь он наиболее результативный), экспертизы бизнес-проектов, ревизии маркетинга, разработки рекламных кампаний. При разработке стратегий предприятия проектным способом может осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

В общем случае проектный  способ может использоваться в двух вариантах - режиме диагностики и  режиме внедрения [6].

Режим диагностики означает проведение консультантом исследований с минимальным вмешательством в  текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная  цель работы консультанта формулируется  наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации  оргструктуры предприятия персоналу может быть объявлено, что консультантом осуществляется поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. Диагностический режим с нейтральной объявленной целью используется в случаях, когда проблемная ситуация на предприятии (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда заказчик подозревает возможность злоупотреблений на предприятии. Диагностика с истинной объявленной целью используется в остальных случаях.

Режим внедрения предусматривает  с какого-то этапа диагностики  обсуждение консультантом выводов  и гипотез с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию персоналом неизбежности перемен, с другой - обозначает направление  изменений. Персонал оказывается вовлеченным  в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более  надежному и долговременному  закреплению новых методов взаимодействия.

В некоторых случаях проектный  способ консультирования может предусматривать  приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга с нуля требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно вакансию директора по маркетингу [7].

В каждом таком случае надо иметь в виду, что любой руководитель настраивает структуру под себя. Применяемые им методы обусловливаются  его прошлым опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует сообразно  своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно подвергнет ревизии и организацию, и методики.

Приглашение консультанта в  штат целесообразно, если планируемый  срок исполнения им должности достаточно велик. Например, через год после  прихода нового руководителя ревизия  маркетинга весьма желательна, т.к. к  этому времени уже консультант  будет находиться в плену привычных  представлений предприятия. Планировать  исполнение должности консультантом в течение трёх месяцев, скорее всего, нецелесообразно, так как за это время едва ли можно достичь оптимального режима функционирования подразделения и сразу нарушать его не имеет смысла.

Приглашение консультанта в  штат практикуется нечасто еще и  по причине его занятости в  других проектах или в штате консультационного  агентства [8].

Хотя проектный способ и предусматривает координацию  всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте  невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием  в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации  работ, если консультантом задействуется  персонал предприятия. Любой проект рассчитан на использование его  результатов для действий, эти  действия также координируются руководителем.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может  единоличным решением выполнить  действия, забракованные консультантом. В противном случае это может  означать досрочное завершение проекта - когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного  типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа  консультирования. Проектный способ консультирования дает максимальный результат, т.к. снимает проблемы применимости методик исследования и текущей корректировки.

Его основным недостатком  является высокая стоимость. Тем  не менее способ применяется, как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до десяти человек. Последние чаще применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.

2.2 Разработка инструментария.

Разработка инструментария. Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора  информации. Он может применяться  во всех случаях, когда предприятие  имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные  испытания метода (оценка качества первых полученных данных).

На практике обычно консультант  самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает двух-трех человек  из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые  исследования, анализ данных и их интерпретацию  осуществляет предприятие.

Этот способ позволяет  воспользоваться специальными профессиональными  знаниями консультанта при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей  предприятием, формулирование "правильных" гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа  результатов. При этом персонал предприятия  настолько квалифицирован, что приглашение  консультанта для разработки инструментария производится только в действительно  специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист. Этот способ применяют в основном крупные  предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Результативность способа практически зависит только от предприятия.

2.3 Сопровождение.

Сопровождение предусматривает  периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых  исследований.

Обычно сопровождение  применяется после выполнения проекта  консультантом. Например, разработка рекламной  кампании может предусматривать  последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация  оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается обычно одним – тремя месяцами, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке[9].

Для сопровождения также  может применяться включение  консультанта в штат предприятия. Это  зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений  постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет  участвовать в процессе принятия решений с правом голоса.

Иногда сопровождение  предваряется консультированием. В  этом случае консультантом отслеживаются  результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение  обычно производится по методу горячей  линии: постоянно-периодическое присутствие  консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.

Режим сопровождения, предусматривающий  периодическую корректировку консультантом  проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в четыре - шесть раз дешевле, чем полномасштабное привлечение консультанта к проекту. Однако при этом происходит потеря качества[10]. Если рассматривать проектный способ консультирования как базу, то по сравнению с ним способ сопровождения приводит к снижению качества примерно в следующих размерах:

- определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы не могут быть учтены);

- выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием);

- полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала);

- анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных);

- презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производятся консультантом).

Если подсчитать относительно базы, то в лучшем случае будет:

0,9 х 0,9 х 0,9 х 0,9 х 1 = 0,65, или 65% базового качества.

Пессимистический вариант  составит:

0,5 х 0,9 х 0,5 х 0,6 х 1 = 0,135, или 13,5% базового качества.

Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов и не могут  считаться научно обоснованными, но с практической точки зрения они  дают достаточное представление  о потере качества при использовании  режима сопровождения по сравнению  с проектным способом консультирования.

Дополнительной пользой  от применения сопровождения может  быть обучение персонала предприятия  при совместной с консультантом  работе по проекту. Режим сопровождения  применяется обычно крупными предприятиями. На практике многие из них начинают с использования сопровождения  для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в  дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранного режима.

2.4 Консультирование

Режим консультирования предусматривает  участие консультанта на этапе определения  проблемы. Консультант структурирует  проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.

Если рассматривать эффективность  как отношение полезного эффекта  к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным  способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная  идея. В некоторых случаях для  решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом [11].

Абсолютная эффективность  режима консультирования значительно  ниже. Ценность предложенных альтернатив  зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь  точного ее определения, и от возможности  применения рекомендаций заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании  собственных представлений о  ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант  способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно так же предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии или их применение создаст другую проблему.

Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант  предлагает решение, вербализируя его  основную смысловую часть. В его  представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую  часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения, и, несмотря на то, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое  было передано.

Значительное повышение  качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может  быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом  проверки в зависимости от ситуации могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации и т.д. Время  исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны, например определение необходимости  структурной оптимизации, диагностика  управления и т.п.

Консультирование применяется  крупными предприятиями для решения  локальных задач и мелкими - для  всего спектра вопросов[12].

2.5 Внутреннее консультирование.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия  с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает  затраты предприятия (заработная плата  консультанта меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии. На практике необходимо учитывать следующее.

Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. Объективное мнение при этом пострадает[13].

Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под  сомнение. Внутренний консультант может  предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства  на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению заработной платы консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого-либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта, руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.

Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта  затормаживаются. С течением времени  он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие со стороны. Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.

Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права  решающего мнения де-факто может  привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Внутреннее консультирование предоставляет следующие преимущества:

- консультант всегда под рукой у руководителя, с ним можно обсудить любую проблему (что способствует ее структуризации), получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);

- персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется, а значит, повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;

-предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.

Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной  основе: с консультантом заключается контракт на пол - полтора года с оговоренными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения. Функциональное встраивание в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки планируемых решений консультантом, равно как и руководителями подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения учитываются.

Другие способы консультирования. Для особо значимых проектов можно  вводить в штат предприятия консультационную группу, обеспечивающую все необходимые  организационные функции проекта, которые предприятие не может  выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров и т.д. Для проблемных предприятий могут применяться  самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим предприятия. Иногда консультантами может выполняться  построение предприятия с нуля, например организация банка торговым предприятием или организация торгового предприятия  банком. Для каждого конкретного  случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный по затратам и достигаемому эффекту[14].

Ответственность консультанта. Ответственность консультанта, как  правило, ограничивается суммой его  гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут  налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае если консультантом является юридическое  лицо. Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате его работы. Из сэкономленных или дополнительно  заработанных предприятием сумм консультанту не выплачиваются проценты. Точно  так же с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.

С другой стороны, некоторые информационно-маркетинговые или консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.

Заключение

В курсовом проекте был проведен анализ маркетинга информационных услуг.

Как было установлено в начале исследования, рынок маркетинговой информации можно подразделить на следующие основные секторы: экономической информации, биржевой и финансовой информации, профессиональной и научно-технической информации, коммерческой информации, статистической информации, маркетинговой консультационной информации, массовой и потребительской информации, заказных маркетинговых исследований.

Из всего многообразия информационных маркетинговых услуг  наиболее востребованы услуги маркетингового консультирования (информационные консультационные маркетинговые услуги). К услугам  маркетингового консультирования все чаще прибегают руководители предприятий, стремясь улучшить работу своей фирмы или оптимизировать какие-либо параметры (показатели) деятельности. У каждого предприятий свои проблемы, с которыми прибегают к услугам консультирования. По этой причине существуют четко определенные области маркетингового консультирования, обусловленные конкретными задачами. Это: разработка стратегий предприятия; оптимизация оргструктуры предприятия; ревизия маркетинга; экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов; разработка рекламных кампаний. Стратегии предприятия всегда служат достижению конкретных целей.