Анализ особенностей корпоративной «Дорожной карты», как инновационного метода управления знаниями в организации

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Управления бизнес- процессами и экономики

институт

Теоретические основы экономики

кафедра

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по Современные аспекты менеджмента

Наименование дисциплины

 

Анализ особенностей корпоративной «Дорожной карты», как инновационного метода управления знаниями в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преподаватель                      __________                      А.М. Логвинов      

                                                          подпись, дата                      инициалы, фамилия

 

         Студент          ЭА 11-21       __________                    А.Е. Мельников

                                      номер группы      подпись, дата                     инициалы, фамилия

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2014

Содержание

 

Введение……..…………………………………………………………….3

1 Теоретические основы «Дорожной Карты»………………………………….4

2 Сущность форсайта как метода  долгосрочного прогнозирования…………5

3 Методы прогнозирования, применяемые в форсайтах ……………………..7

3.1 Метод Делфи ………………………………………………………….7

3.2 Критические технологи ..……………………………………………..7

3.3 Экспертные панели …………………………………………………...8

3.4 Технологическая дорожная карта.…………………………………....8

4 Особенности корпоративного форсайта ……………………………………..9

5 Суть метода технологических «дорожных карт»……………………………10

6 Этапы создания корпоративных технологических «дорожных карт» …….12

7 Преимущества корпоративных технологических «дорожных карт».……...20

8 Участники процесса создания корпоративных технологических «дорожных карт»………………………………………………………………………………21

9 Применение корпоративных технологических «дорожных карт»…………22

10 Применение «дорожных карт»  в России……………………………………25

Заключение…………………..……………………………………………

Список используемой литературы …………………………………..….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В последнее время стало модно заниматься прогнозированием, многие экономисты и ученые взяли в обиход такие термины, как technology foresight (технологический Форсайт), business-planning (бизнес-планирование) и technology roadmapping (построение технологических дорожных карт), не всегда до конца представляя, что скрывается за этими красивыми названиями. Давайте попробуем разобраться в сущности этих загадочных терминов, остановившись подробнее на последнем, а именно, на дорожном технологическом картировании.

Современная действительность характеризуется всё более ускоряющейся сменой продуктов, технологий, это можно заметить всего-лишь зайдя в любой магазин, жизненный цикл товаров с каждым годом, я бы сказал с каждым кварталом, сокращается не в пользу потребителей. Усиливается глобализация, вследствие этого усиливается конкуренция предприятий. Из-за ускоренной смены технологий, перехода развитых стран к новому технологическому укладу, изменения климата, возрастающего числа природных и техногенных катастроф, повышения частоты экономических кризисов в мире возрастает неопределенность в перспективах будущей деятельности и в частности развития предприятий, поэтому менеджеры должны постоянно искать свой собственный способ выживания и достижения наилучших результатов. Известно, что существует целый ряд подходов, которые должны способствовать стратегическому планированию: управление портфелем активов, разработка новых продуктов, конкурентный анализ, бенчмаркинг, проектный менеджмент. Однако наиболее перспективным, на мой взгляд, является процесс формирования технологической «Дорожной карты», который связывает подразделения организации, функции, процессы и время. Корпоративная технологическая «дорожная карта» является частью технологического форсайта, это особая форма стратегического планирования, которая способствует нахождению верных решений в отношении изменений среды, все больше усиливающих конкуренцию.

Изначально, применение принципов «дорожной карты» было наиболее заметно в практике управления корпорациями в США. Данный подход, направлен на достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проблемами, стратегическими и операционными задачами, связанными с технологиями и другими аспектами деятельности компании.  Компания Motorola обнаружила, что внедрение подобной культуры на всех уровнях компании дает возможность находить решения, передающие видение и цели менеджмента, стимулировать исследования и контролировать развитие событий, но это не помогло компании просуществовать на рынке достаточно долго.

Отсутствие у российских инновационных предприятий опыта создания корпоративных технологических «дорожных карт», а также необходимость адаптации существующей методики их формирования определяют актуальность выбранной темы.

Степень разработанности проблемы. Создание корпоративных технологических «дорожных карт» является новейшей методикой стратегического планирования. В настоящий момент крайне мало русскоязычных работ посвященных им: М. Джемала Корпоративная «дорожная карта», К.Л. Лидин Многообразие построения «дорожных карт» Однако данную тематику развивает ряд зарубежных авторов: О.Н. Брей, М.Л. Гарсия, П. Груенвельд, А. Хагардон, С. Ли, Ю. Пак, А. Камеока.

1 Теоретические основы «Дорожной Карты»

 

Рассматривая особенности корпоративной «Дорожной карты» необходимо определиться с основным понятием. И так, «дорожная карта» в современном бизнесе (менеджменте): «Дорожная карта» - это всего лишь продукт планирования, а не элемент процесса стратегического управления. Несколько упрощая, «Дорожная карта» это некий процесс обучения, по средством которого члены какой-либо группы выявляют пробелы или новые возможности в отдельных интересующих их сферах.

Если давать полное определение, то «Дорожная карта» - это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта – отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и т.т. целей, например, урегулирования международных конфликтов и борьбы с особо опасными заболеваниями.

Процесс формирования дорожных карт называют дорожным картированием, а объект, эволюция которого представляется на карте - объектом дорожного картирования. Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития объекта и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее».

Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности. Дорожное картирование опирается на сбор экспертной информации о продукте, технологии, отрасли и т.д., позволяющей прогнозировать варианты их будущего состояния. Результатом изысканий в области дорожного картирования становится план-сценарий развития объекта с учётом альтернативных путей и возможной «расшивки» потенциальных узких мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Сущность форсайта как метода  долгосрочного прогнозирования

 

Обострение конкуренции приводит к сокращению жизненного цикла продукции. Это вынуждает правительства отдельных стран и руководителей компаний поддерживать и развивать свои конкурентные преимущества в первую очередь за счет разработки и вывода на рынки инновационных товаров и услуг. Формируются специальные программы, определяющие приоритетные области развития науки и технологий. Впервые такая попытка была предпринята в 1950-е годы корпорацией RAND, позже эту идею подхватили японцы, которые, начиная с 1970 года, каждые пять лет проводят масштабное исследование долгосрочных перспектив развития технологий. В начале 1980-х в США стартовал национальный проект по разработке «критических технологий». А к середине 1990-х к поиску приоритетов инновационного развития подключились многие страны Европы, Азии, Латинской Америки.

Методы, используемые в этих проектах и получившие обобщающее название форсайт, от английского Foresight - «предвидение», зарекомендовали себя как наиболее эффективный инструмент выбора приоритетов в сфере науки и технологий, а в дальнейшем - и применительно к более широкому кругу проблем социально-экономического развития.

В процессе форсайта оцениваются возможные сценарии развития отдельных направлений науки и технологий, очерчиваются потенциальные технологические горизонты.

Но это не «прогноз» (forecast) в смысле угадывания будущего, часто определяемого факторами, на которые не способны повлиять лица, принимающие решения. Форсайт исходит из вариантов возможного будущего, которые могут наступить при выполнении определенных условий: правильного определения сценариев развития, достижения консенсуса по выбору того или иного желательного сценария, предпринятых мер по его реализации.

Целью форсайта является не просто подготовка «аналитического прогноза» по наиболее проблемным направлениям, детальных сценариев или тщательно выверенных экономических моделей, но и стремление объединить усилия основных участников процесса перемен, создать для них условия для того, чтобы действовать на опережение, для консолидации. Не менее важной составляющей цели Форсайта является создание сетей (Network) высоко квалифицированных и заинтересованных в действиях его участников.  Именно эти сети, состоящие из активных граждан различных слоев общества (представители власти, бизнеса, гражданских институтов, общественных организаций и ученых), которые в состоянии сформулировать достойный ответ на политические, экономические, социальные и прочие вызовы, поскольку они, как участники процесса, обладают предчувствием к мерам точного упредительного воздействия и готовы осознанно применять имеющиеся в их распоряжении ресурсы.

 

Очевидно, что основным критерием ценности прогноза является его достоверность.

Достоверность прогноза зависит от вероятностных характеристик неопределенности, наиболее распространенной из которых является риск, как мера ошибки при осуществлении прогноза.

В любых областях деятельности наиболее распространенной задачей прогнозирования является следующая последовательность действий:

- определение возможных допустимых  альтернатив событий, происходящих  с объектом, или его состояний, которые предшествуют прогнозу, которые принято называть априорными  событиями или состояниями;

- исследование характеристик случайных «траекторий», по которым изменяются состояния объекта, приводящих к новым состояниям, которые и являются предметом прогноза;

- анализ новых альтернатив, которые  принято называть апостериорными событиями или состояниями - результат прогноза.

Следовательно, форсайт эффективен при решении задачи прогнозирования для объектов, которые могут оказывать активное воздействие на внешнюю среду и имеют возможность изменять свое состояние для достижения будущих желаемых состояний. Этим признакам соответствуют экономические объекты всех уровней сложности, потому что они, в отличие от объектов природы, созданы в процессе целенаправленной деятельности и при этом подвержены факторам неопределенности и риска.

Поэтому нужно рассматривать метод форсайт не как инструмент прогнозирования будущего состояния экономического объекта, а как подход к определению ресурсов, имеющихся в настоящее время для достижения будущих желаемых значений экономических показателей. Это позволяет эффективно решать основные задачи стратегического планирования так, как их определили А. Томсон и А. Стрикленд в рамках пяти задач стратегического менеджмента компаний, как особая технология прогнозирования, объединяет основные функции управления компанией: планирование, контроль и принятие решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Методы прогнозирования, применяемые в форсайтах

 

Разработка сценариев. Предполагает создание сценариев развития тех или иных технологических областей. Сценарии создаются по принципу «снизу вверх» или «сверху вниз» и базируются на анализе будущих возможностей и альтернативных траекторий развития. Сценарии наиболее эффективны как дополнение к исследованиям, выполненным с использованием других методов - SWOT-анализа (оценки сильных и слабых сторон, возможностей и рисков), мозговых штурмов и т.д.

 

3.1 Метод Делфи

 

Дельфи. Пользуется наибольшей популярностью в последние годы. В основе метода - опрос большого количества экспертов, до 2-3 тысяч, и организация так называемой обратной связи (через проведение второго тура опроса). Метод Дельфи применяется в Японии, Германии, использовался в первом Форсайте Великобритании, в ряде других стран. Метод предполагает отбор высококвалифицированных экспертов, создание экспертных панелей по отдельным направлениям науки и технологий; разработку перечня тем - потенциальных научно-технологических достижений, ожидаемых в долгосрочной, до 25-30 лет, перспективе, включая фундаментальные и прикладные исследования, инновационные товары и услуги, создаваемые на основе новых технологий. Эксперты оценивают актуальность каждой темы для развития экономики, общества, наличие ресурсов и потенциальных барьеров для практической реализации. Результаты исследования включают сводные оценки по каждой теме, а также аналитические обзоры по важнейшим направлениям науки и технологий.

 

3.2 Критические технологии

 

Критические технологии. Этот метод Форсайта используется в США, Франции, Чехии, России и др. странах. Перечень критических технологий формируется на основе знаний экспертов, обладающих самой высокой квалификацией в соответствующих областях. К участию в проекте обычно привлекают не более 200 экспертов, а горизонт прогнозирования - от 5 до 10 лет. Предварительный перечень критических технологий формируется на основе экспертных опросов и интервью. Затем он обсуждается в рамках специальных панелей и фокус-групп, в процессе которых происходит окончательный отбор и согласование перечня критических технологий.  Иногда применяется «эталонный анализ» (benchmarking), то есть сравнение с другими странами или регионами, что позволяет не только определить уровень развития технологии в стране, регионе или отрасли, но и соотнести его с уровнем мировых лидеров, выявить степень отставания и разработать стратегию по ускорению технологического развития в секторах с наибольшим инновационным потенциалом. Во главу угла обычно ставится повышение конкурентоспособности экономики и решение важнейших социальных проблем.

 

3.3 Экспертные панели

 

Экспертные панели. Данный метод считается базовым и используется практически во всех Форсайт-проектах. Группам экспертов из 12-20 человек предлагается в течение нескольких месяцев обдумать возможные варианты будущего по заданной тематике, используя новейшие аналитические и информационные материалы и разработки. Метод экспертных панелей обеспечивает открытость процесса Форсайта для сотен людей. Его основными преимуществами являются присутствие экспертов во время всего процесса работы, взаимодействие между представителями различных научных дисциплин и областей деятельности, трудноорганизуемое в иных условиях.

Метод может дополнять другие подходы, применяемые в технологиях Форсайта. Более того, в некоторых случаях создание панелей необходимо для выработки исходной информации, интерпретации полученных результатов или применения метода в целом. Наиболее активные члены панелей становятся «проводниками» Форсайта.

 

3.4 Технологическая дорожная карта

 

Технологическая дорожная карта. Метод технологической дорожной карты (Technology Roadmap) был разработан в конце 70-х годов компанией Motorola. Его используют для выработки долгосрочных стратегий развития технологий отрасли или крупной компании. Суть метода заключается в организации стратегического планирования, к которому привлекаются эксперты, представляющие основные составляющие бизнеса - маркетинг, финансы, производственную инфраструктуру, технологии, исследования и разработки. «Дорожная карта» иллюстрирует этапы перехода от текущего состояния к фазам развития в долгосрочной перспективе за счет синхронного развития технологий, продуктов, услуг, бизнеса и рынка. Основным преимуществом метода является выработка согласованного видения долгосрочных целей развития отрасли или компании.

Как становится понятно из приведенных выше характеристик методов, применяемых в Форсайт проектах, наиболее применим для отраслевого и корпоративного форсайта метод «дорожного картирования».

 

 

 

 

 

 

 

4 Особенности корпоративного форсайта

 

Отраслевые и корпоративные форсайт - проекты нацелены на выбор технологических приоритетов, определение основных факторов, способных повлиять на изменение рынков, оценку потенциальных продуктов, которые могут быть востребованы на этих рынках, выявление технологического потенциала отраслей и корпораций, выбор мер, необходимых для развития существующих и достижения новых конкурентных преимуществ. Подобные проекты в разные годы реализовывались во многих странах и таких компаниях, как Daimler-Chrysler, Shell, Motorola, Siemens, Ericsson и др.

Процесс подготовки сценария будущего развития организуется как структурированный и целенаправленный процесс взаимодействия между экспертами из разных дисциплинарных школ и выполняющих разные корпоративные функции.

Большинство корпоративных форсайтов основывается на двух основных мотивах:

-в компании существуют такие  характеристики предпринимательской деятельности, которые требуют долгосрочной ориентации на их развитие;

-форсайт используется для того, чтобы справиться с неопределенностью  в бизнес-среде и подготовить  упреждающие шаги перед изменениями  в ней.

Существуют две типичные движущие силы корпоративного форсайта:

1) В отраслях, характеризующихся длительным циклом продуктов и высокими инвестиционными затратами (например, автомобильной, химической или фармацевтической промышленности) на их разработку долгосрочное прогнозирование является необходимым условием для любого стратегического решения. Для успешного внедрения инновации, необходимо раннее выявление изменений на рынках и в технологиях, так как для развития продукта и реконструкции существующей производственной системы потребуется длительное время.

2) Кроме того, для фирм, которые следуют стратегии инновационного лидера, долгосрочное прогнозирование неизбежно, так как они должны постоянно отслеживать и реагировать на инновационную деятельность своих конкурентов, чтобы обеспечить себе технологическое лидерство на рынке.

Форсайт на предприятиях может проходить на трех различных организационных уровнях:

во-первых, на корпоративном уровне, это в основном, корпоративные исследования, выполняемые сотрудниками Департамента корпоративного развития;

во-вторых, оно может выполняться менее широко отделами технологических центров и бизнес-единиц в их интересах;

в-третьих могут создаваться временные целевые группы, которые выполняют роль дополнительной «виртуальной» структуры, учитывающей интересы обоих вышеобозначенных структурных уровней.

 

 

5 Суть метода технологических «дорожных карт»

 

Технологические «дорожные карты» входят в число инструментов стратегического планирования, нацеленных в будущее. Они стоят в одном ряду с Дельфи-опросами, количественными и сценарными прогнозами и др.  Все эти методы отличаются по назначению, решаемым задачам, временному масштабу, целевой аудитории, требованиям к материально-техническому обеспечению, финансовым ресурсам и организации процесса.  Например, форсайт-проекты, как правило, являются масштабными государственными инициативами с долгосрочным прицелом. Напротив, упражнения по подготовке технологических «дорожных карт» осуществляются отдельными фирмами и опираются преимущественно на их внутренние ресурсы. Карты обычно ориентированы на кратко- или среднесрочный временной горизонт (от одного года до десяти лет) и служат практическим руководством при принятии бизнесом оперативных и приоритетных решений. Это позволяет сфокусировать корпоративную стратегию, создавая продукты, которые, по оценке компаний, будут востребованы рынком, и, соответственно, сворачивая те направления исследований и продуктовые линейки, которые не вписываются в их корпоративную стратегию. Ресурсы же перераспределяются на разработку продуктов, необходимых для процветания компании в будущем.

«Дорожные карты» часто применяются отраслевыми ассоциациями, которые подключают к процессу их составления множество компаний, относящихся к соответствующему сектору. В 2002-2003 гг. подобный проект был выполнен Британским Институтом дистрибьюторов бакалейных товаров, объединив крупнейших розничных торговцев Великобритании и исследовательские институты пищевой промышленности и сельского хозяйства. В ходе проекта выявлялись те факторы производства пищевой продукции, которые способны повлиять на пищевую цепочку и способствовать более осмысленному внедрению новых технологий в будущем.

Технологическая «дорожная карта» как инструмент стратегического планирования позволяет организациям подготовиться к переменам и извлечь преимущества из новых возможностей. Для компании, например, это означает идентификацию рыночных тенденций и спроса на новые продукты, а затем - выбор технологии, необходимой для их производства на адекватном ценовом уровне. Технологические «дорожные карты» обеспечивают два основных преимущества. Во-первых, процесс их подготовки позволяет компании оценить угрозы и возможности, определить приоритеты и, во-вторых, интегрировать важнейшие факторы (рыночный спрос, требования потребителей, уровень конкуренции, технологию производства, разработки новых продуктов, финансовый менеджмент и др.) в последовательный стратегический план. Результирующая карта способствует выявлению узких мест (нехватка капитала, низкий технологический потенциал, разрывы в цепочке поставок), которые необходимо «расшить», и конкретизации приоритетов в области инвестиций, подбора кадров, исследований и разработок.

Обычно дорожная карта представляется в форме графической схемы, алгоритма, отображающего важнейшие шаги и ожидаемые результаты этих шагов в «узлах». «Узел» карты - это этап развития объекта и одновременно пункт принятия управленческих решений, а отрезки между «узлами» - эти причинно-следственные связи между ними. Также на этой схеме могут отображаться необходимые инвестиции, возможные риски и отдача.Иногда дорожное картирование используется как синоним бизнес-планирования, либо форсайта.

Разработка и представление «дорожной карты» может служить частным методом представления результатов форсайта. Форсайт, как целая группа методов долгосрочного прогнозирования научно-технологического и социального развития, намного шире дорожного картирования в инструментальном плане, сосредоточен на глобальных вопросах того или иного общественного сектора, а посему более масштабен. Однако общим свойством рассматриваемых категорий является их вариативность, допущение и рассмотрение различных сценариев и формирование разнообразных прогнозов.

Отличительная особенность «дорожных карт» по сравнению с другими корпоративными документами планирования - учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач хозяйствующего субъекта. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении научно-технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с инновационной продуктовой стратегией.

В России дорожное картирование пока не очень распространенный инструмент планирования, поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы.

Создание «дорожной карты» должно представлять собой стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время.

Механизм построения корпоративной «дорожной карты» должен давать менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе. Разработка корпоративной «дорожной карты» должна быть комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствовать координации деловых операций - в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов - со стратегией корпорации. «Дорожная карта» может представлять собой часть процесса коммуникации в корпорациях.

6 Этапы создания корпоративных технологических «дорожных карт»

 

Многоуровневое видение «дорожной карты» должно включать в себя временной уровень («знаю когда»), целевой уровень («знаю зачем»), уровень поставок («знаю что») и уровень ресурсов («знаю как»). В соответствии с различными подходами к процессу создания «дорожной карты», с целью управления представленными четырьмя уровнями и достижения основных своих задач процесс создания «дорожной карты» должен проходить три фазы: этап предварительных действий; этап создания корпоративной «дорожной карты»; этап реализации и контроля.

Однако, прежде всего менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

- Чем занимается наша компания?

- Каковы основные достоинства нашей компании?

- Чем наша компания хочет заниматься?

- Каковы ключевые составляющие нашего бизнеса?

- Какие процессы мы можем использовать, чтобы управлять корпоративной стратегией в компании?

- Какие роли выполняют наши сотрудники в этой стратегии?

- Каким образом мы можем выдвинуть корпоративную «дорожную карту» на первый план и подчеркнуть ее ценность для проектов?

- Сколько «дорожных карт» имеет наша компания и каковы реальные результаты их реализации?

- Каковы самые большие проблемы нашей компании?

- Каковы основные заинтересованные лица нашей компании, особенно из числа клиентов?

Процесс создания корпоративной «дорожной карты» начинается с исследования и анализа внутренней и внешней среды компании, что может послужить источником исходной информации. Для успешности процесса его участникам должно быть присуще свойство сильной приверженности организации. Инициирование процесса требует значительных усилий, особенно на ранних стадиях, когда определяются и согласуются с процессом создания «дорожной карты» миссия, видение, стратегические цели, ресурсы, масштаб, команда и система взглядов.

Этап исследования и анализа (А1) должен включать в себя анализ внутренней среды компании, анализ ближайшей среды, анализ макросреды. Один из отправных пунктов - это анализ навыков, ноу-хау и ключевых компетенций компании. Он включает в себя анализ того, что может быть достигнуто с помощью этих навыков в ближайшем и отдаленном будущем. Внутренний анализ может помочь обнаружить достоинства и недостатки компании с целью увеличения конкурентного преимущества. Достоинства компании - это ее ресурсы и способности, такие как патенты, деловая репутация, преимущество в затратах, навыки, ноу-хау, природные ресурсы, сети и т.д. Отсутствие этих достоинств можно рассматривать как недостаток. Сопутствующее портфельному анализу изучение внешней среды является чрезвычайно важным в процессе создания «дорожной карты».