Анализ потерь рабочего времени и разработка рекомендаций по эффективному использованию рабочего времени современного руководителя

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Естественно-технический  колледж

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Анализ потерь рабочего времени и разработка рекомендаций по эффективному использованию рабочего времени современного руководителя».

 

                                                                       Выполнила студентка

                                                           группы М- 101

                                                                        Хамбулатова М.М

 

                                                         Руководитель

                                                              Пономарева М.В

 

Воронеж 2012 г.

Введение

«Время – самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим». (П.Друкер)

Постоянный дефицит времени  при возрастающей интенсивности  труда – явление, характерное  для большинства руководителей  во всем мире. И сегодня, как никогда, актуален вопрос – как научиться  экономить и эффективно организовывать время тех, кто реализует функции  управления. Ценен  тот  руководитель, который знает своё дело,  умеет  хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя.  Но  даже  при наличии всех  выше перечисленных  навыков  руководитель  не  будет, успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день.

Цель данной курсовой работы – анализ затрат рабочего времени  руководителя и разработка рекомендаций по минимизации его потерь.

Для достижения поставленной цели необходимо:

- обосновать необходимость  рационального использования рабочего  времени;

- рассмотреть основные  причины потерь времени;

- изучить способы повышения  эффективности использования рабочего  времени;

- провести фотографию  рабочего дня;

- проанализировать структуру затрат рабочего времени директора ресторана быстрого питания ООО «Жар пицца» Бондаренко Дины Александровны

- разработать рекомендации  по повышению эффективности использования  рабочего времени.

 

1 Теоретические основы  анализа рабочего времени руководителя

1.1 Рабочее время руководителя: понятие и необходимость его рационального использования

Рабочее время - это установленный законодательством отрезок календарного времени, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, графиком работы либо условиями трудового договора должен выполнять свои трудовые обязанности. Норма рабочего времени - это установленная законом для данного руководителя продолжительность его рабочего времени за определенный календарный период - день, неделю, месяц. Норму нельзя превышать, но можно уменьшить по договору.

Эффективная работа руководителя предполагает в первую очередь рациональное использование рабочего времени. Время  – это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. Оно необратимо, его нельзя накопить, передать, оно  проходит безвозвратно. Поэтому любой  руководитель, желающий улучшить свою работу, должен периодически анализировать  уровень использования и потери времени.

На эффективность использования  рабочего времени оказывает влияние  многочисленные факторы:

- планирование времени;

- организация труда и  техника личной работы;

- режим работы;

- самочувствие и работоспособность.

1.2 Основные потери рабочего времени руководителя

Можно выделить большое количество различных причин, приводящих к потерям  времени. Часть из этих причин являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно  с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или  хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих причин.

Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя:

1 постоянная  спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые, возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым;

   2 нагромождение работ.  При этом  руководитель  начинает  заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него  нет чёткого распределения работ по степени важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов;

   3 постоянные доработки дома.  При этом время, отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности, на следующий день и в конечном итоге ведет к упадку здоровья;

        4 переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешке;

        5 суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека;

          6 бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации;

          7 слабая мотивация труда. Следствием является производительность, а                                    соответственно она порождает хроническую нехватку времени;

         8 плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации - «каждый объясняет, как может»;

      9 отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем;

    10 выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.

Причины, которые не зависят  от руководителя:

Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто  срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры  времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние  на потери времени.

       Рассмотрим эти причины:

1 Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по - настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.

2 Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

3 «Воры времени» - это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»:

а) телефонные звонки;

б) заглядывающие к руководителю люди;

в) проблемы с компьютерным оборудованием;

г) изменение очередности  работ, навязываемое коллегами;

д) недостаток организационного планирования;

е) неумение слушать других людей;

ж) неудовлетворительная организационная структура.

1.3 Способы повышение эффективности  использования рабочего времени  руководителя

Для повышения эффективности  использования рабочего времени, менеджер должен ясно представлять свой временной  бюджет и совокупность задач.

Для получения необходимой  для анализа рабочего времени  информации используют:

- фотографию рабочего  дня (ФРД);

- самофотография.

Фотография рабочего дня  – это вид наблюдения, при котором  измеряют все без исключения затраты  времени исполнителя за определённый период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение, какого времени занимался конкретный сотрудник. ФРД представляет собой  инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Основное предназначение ФРД - это выяснение  точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования  рабочего времени. Кроме этого, ФРД  можно используется для достижения следующих целей:

1 определение структуры рабочего времени (выявление наиболее     затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе);

2 изучение опыта лучших сотрудников (бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда);

3 установление норм (анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии, причем метод ФРД применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм);

4 выявление причин невыполнение норм (если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняют, то с помощью ФРД можно выявить причины такой ситуации);

5 выявление потерь рабочего времени (с помощью ФРД можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени, и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников);

6 совершенствование процесса организации труда (ФРД позволяет описать существующие в компании бизнес – процессы и оценить, насколько они оптимальны);

7 оценка эффективности труда сотрудника (наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации).

Самофотография - метод изучения трудовых процессов, при котором  сами исполнители регистрируют продолжительность, и причины потерь рабочего времени  на специальных бланках. Поведение  самофотографии может быть обусловлено  различными обстоятельствами. Прежде всего, успешное и всесторонне внедрение  НОТ требует привлечения всех работающих, так как привлечение  их к изучению трудового процесса дает неисчерпаемый источник совершенствование  организации труда и производства.

Самофотография характеризует  потери рабочего времени по организационно – техническим причинам не менее  объективно, чем ФРД. Однако она не даёт представление о потерях  рабочего времени по вине самого исполнителя. Поэтому наряду с самофотографией  нужно проводить и ФРД. Накануне самофотографии инструкторы раздают  бланки и подробно разъясняют цель, задачи и технику наблюдений. В  день проведения самофотографии инструкторы  периодически помогают членам своей  группы правильно и оперативно вести  записи данных о перерывах в работе, а после окончания наблюдения – сформулировать и оформить предложения  по улучшению организации труда. Затем инструкторы собирают заполненные  карточки и сдают их в администрацию  предприятия. На основе предложений  участников самофотографии составляют проект плана мероприятий по улучшению  организации труда и обслуживанью рабочих мест.

Структура затрат рабочего времени руководителя

 

 

 

 

 

Для структурирования рабочего времени с целью наиболее хозяйского его использования при достижении, каких - либо целей и задач, стоящих  перед руководителем или организацией используется планирование, которое  может быть долгосрочным, среднесрочным  и краткосрочным. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени, который состоит в том, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные  и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых  должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного  характера. В каждой из этих целей  выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного  характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут  иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы  поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой  для среднесрочного и краткосрочного планирования.

                    Основные правила планирования времени:

1. Соотношение (60:40) – план составляется лишь на определённую часть рабочего времени (приблизительно на 60%). Дело в том, что события, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты, а также личные потребности не могут быть запланированными полностью. Следовательно, своё время рекомендуется распределять между двумя блоками:

            а) 60% - запланированное время (запланированная активность);

           б) 40% - рабочее непредвиденное (непредвиденная активность) и спонтанное (спонтанная активность) время.

2. Сведение задач воедино – план действий - чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Целесообразно разделить их на долго - средне- и краткосрочные задачи, установить их приоритетность и действовать в соответствии с нею.

3. Регулярность – системность – последовательность - над планами нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

4. Реалистичное планирование – то есть планировать нужно только такой объем задач, с которым менеджер реально может справиться.

5. Восполнение потерь времени - восполнять потери времени лучше по возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

6. Фиксация результатов вместо действий - фиксировать в планах нужно результаты или цели, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были изначально направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

7. Установление временных норм - опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Поэтому следует задавать точные временные нормы, предусматривать в плане ровно, столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

8. Срок исполнения - чтобы избежать промедления и откладывания дел, следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

9. Переработка – перепроверка - план нужно постоянно перерабатывать и перепроверять с точки зрения того, могут ли те или иные задачи быть выполнены полностью.

10. Согласование временных планов - чтобы успешнее претворять свои планы в жизнь, менеджеру необходимо согласовывать их с планами других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег).

   11. Принцип Парето (соотношение 80:20) – проекция этого правила на работу менеджера выглядит следующим образом: в процессе работы 80%  результата достигает за 20% рабочего времени.

  12. Принцип Эйзенхауэра - Д.Эйзенхауэр предложил простое дополнительное измерение для быстрого принятия решений. Согласно его принципу, приоритеты устанавливаются по критериям срочности и важности. Все дела, которые нам приходится делать можно разделить на четыре категории:

A.  Срочные и важные задачи. Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

B.  Срочные, но не важные задачи. Если что-то не так уж важно, это надо выполнять очень быстро или, возможно, делегировать кому-нибудь.

C.  Несрочные, но важные задачи. Так как это – важная задача, ее нужно выполнить тщательно и не спеша, но времени уже в обрез. Это идеальная задача для делегирования. 

D.  Не срочные и не важные задачи.  Многие из тех, кто жалуется на нехватку времени, проводят много времени, занимаясь именно такими делами, следует тратить на них как можно меньше времени.

13. ABC- анализ основывается на следующих трех правилах, исходящих из опыта: наиболее важные задачи (категория А) составляют около 15 % от всех задач, которыми занимается менеджер. Однако, это важные задачи (по вкладу в достижение цели – около 65 %). Важные задачи (категория B) в среднем составляют 20 % от общего числа задач и 20 % важность работы менеджера. Менее важные задачи (категория C) составляют 65 % от общего количества задач, но имеют меньший относительный вес - около 15% от общей «ценности» результата. Согласно ABC- анализу рекомендуется сначала заниматься делами группы. А (наиболее важными и приносящими наибольшую часть результата). Следующие на очереди – задачи группы В, так же привносящие значительный вклад в достижение общей цели. В то же время большое количество задач приносит малую часть результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Анализ потерь рабочего  времени директора ООО «Жар Пицца» Бондаренко Дины Александровны.

«Жар Пицца» - это сеть ресторанов быстрого обслуживания, динамично  развивающаяся, молодая компания в  сфере общественного питания. Первый ресторан быстрого обслуживания «Жар Пицца» был открыт в феврале 2003г. в городе Курске. Благодаря оригинальной кухне, быстрому обслуживанию и яркому стилю оформления, он сразу привлёк  большое количество посетителей. Отложенная схема приготовления, оригинальное меню, и соблюдение высоких стандартов качества обслуживания стали залогом  успеха компании «Жар пицца», и в  декабре 2004 года были открыты ещё 2 предприятия  в Волгограде и Воронеже, а феврале 2005 года «Жар Пицца» шагнула в город  Орёл. Успешная работа предприятия  послужила хорошим стимулом для  открытия новых ресторанов, и на сегодняшний  день в различных  регионов России успешно функционируют 11 предприятий, и в перспективе  открытие новых.

В Воронеже данная сеть расположена в нескольких районах, одна из сетей находится на Московском проспекте, там работают 25 сотрудников. В штаб входят: директор, администраторы, кассиры, кладовщики, повара, грузчики и так далее. Средний возраст сотрудников составляет 35 лет. Директор Бондаренко Дина Александровна, 33 года, работает в данной компании с января 2009г. Дина Александровна до повышения руководителя работала в этой сфере администратором. Далее поднимаясь по карьерной лестнице, через 2 года стала директором.

 2.2 Анализ затрат рабочего времени

Анализ использования  рабочего времени руководителя помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого  рабочего стиля, позволяет определить, на что расходуется время, сколько  времени требует выполнение тех  или иных дел, факторы, стимулирующие  или ограничивающие работоспособность. Для подобного анализа будем  использовать самофотография рабочего времени.

Таблица 1. Самофотография рабочего времени директора Бондаренко Д.А

Первый день наблюдения

Вид деятельности	Интервал времени	Длительность
Приход на работу	С 9-00	-
Просмотр видеозаписи	С 9-05 по 9-15	10 мин
Пьёт кофе	С 9-15 по 9-20	5 мин
Подготовка документов к  работе	С 9-20 по 9-40	20 мин
Делегирование обязанностей сотрудникам	С 9-40 по 10-10	30 мин
Сходила покурила	С 10-15 по 10-25	10 мин
Работала за компьютером	С 10-30 по 10-55	25 мин
Телефонный звонок	С 11-00 по 12-10	10 мин
Проверка выполнения работы сотрудников	С 12-15 по 12-25	10 мин
Работа за компьютером	С 12-30 по 13-00	30 мин
Обеденный перерыв	С 13-00 по 14-00	1 час
Сходила в туалет	С 14-05 по 14-15	10 мин
Просмотр жалобной книги	С 14-30 по 14-35	5 мин
Поход в магазин	С 14-40 по 14-55	15 мин
Беседы по Skype	С 15-00 по 16-05	1 час 5 мин
Беседы с кладовщиком  о товаре	С 16-10 по 16-20	10 мин
Беседы с администратором	С 16-25 по 17-00	35 мин
Телефонный разговор	С 17-05 по 17-55	50 мин
Уход с работы	18-00	-

Второй день наблюдения

Вид деятельности	Интервал времени	Длительность
Приход на работу	С 9-00	-
Просмотр видеозаписи	С 9-10 по 9-20	10 мин
Подготовка документов к  работе	С 9-25 по 9-40	15 мин
Делегирование обязанностей работников	С 9-40 по 10-10	30 мин
Пила кофе	С 10-15 по 10-20	5 мин
Просмотр и разбор документов	С 10-25 по 11-00	35 мин
Сходила, покурила	С 11-05 по 11-10	5 мин
Работала за компьютером	С 11-20 по 12-00	40 мин
Проверяла выполнения работы сотрудников	С 12-05 по 12-15	10 мин
Беседа с администратором	С 12-20 по 12-35	15 мин
Телефонный звонок	С 12-40 по 12-50	10 мин
Обеденный перерыв	С 13-00 по 14-00	1 час
Беседы по Skype	С 14-10 по 15-15	1 час 5 мин
Работа за компьютером	С 15-20 по 16-00	40 мин
Пила кофе	С 16-10 по 16-15	5 мин
Беседа с работниками	С 16-20 по 16-30	10 мин
Телефонный звонок	С 16-40 по 17-00	20 мин
Сходила в туалет	С 17-10 по 17-20	10 мин
Работала за компьютером	с 17-25 по 17-55	30 мин
Уход с работы	18-00	-

 

В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности, и средний интервал времени, требуемый  для выполнения операции, но не является «ежедневным фиксированным расписанием»: деятельность и время на её осуществление  может изменяться. Помимо анализа  использования рабочего времени  руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных «дневных помех».

Таблица 2. Листок возможных  «дневных помех»

Помехи, интервал	Время	Пометки (причины)
Беседы по Skype с высшем руководством	2 часа 10 минут	Проблемы по выполнению работы
Беседы с администраторами	40 минут	Проблемы по заполнению документов

На основе интервью (Приложение А), самофотографии рабочего времени  можно сделать следующие выводы сильной стороны:

-  планирование рабочего времени и распределение его по срочности;

- делегирование обязанностей позволяет освободиться от мелких задач.

Слабые стороны:

- в работе присутствует Skype,который отнимает много времени, когда можно назначит на должность человека, который бы отвечал на звонки высшему руководству и докладывал ему текущий процесс работы.

Рекомендации для улучшения  продуктивности рабочего дня Бондаренко Дины Александровны:

-  четко планировать цели и задачи на месяц, а не только на текущий день;

-  планировать задачи не только по срочности, но и по сложности;

- делить сложные и объемные задачи на мелкие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В курсовой работе была изучена  одна из актуальных проблем современных  руководителей: эффективное планирование и использование рабочего времени.

Были решены, следующие  задачи:

-     рассмотрены теоретические основы использования рабочего времени;

-     выявлены основные причины дефицита времени;

-     проанализировано интервью и самофотография рабочего времени директора ресторана быстрого питания ООО «Жар Пицца» Бондаренко Дины Александровны;

-   гипотеза о том, что Бондаренко Дина Александровна использует и планирует свое время,  принята. Так как анализ самофотографии и интервью показывает, что ей достаточно времени на отдых, личные увлечения и ей не приходится задерживаться на работе, так как рабочий день длится 8 часов. Дина Александровна, считает, что она эффективно использует рабочее время и не собирается нечего менять.