Анализ предприятия ОАО «Аэрофлот»

 

Государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

Государственный Университет Управления

Кафедра «Теории организации  и управления»

 

 

 

Курсовой проект по учебной дисциплине

«Основы менеджмента»

на тему: 

Анализ предприятия ОАО «Аэрофлот»

 

 

 

 

 

Исполнитель:

студентка Коломиец Е.М.

специальность: Маркетинг   курс:  2    группа:  2

форма обучения: очная

 

Руководитель:

К.э.н., доцент Серебренников  Сергей Сергеевич

 

 

 

 

 

 

Москва – 2012 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1. Общая характеристика компании Аэрофлот 
   1.1 История компании……………………………………………………...4
2. Вид деятельности, миссия, стратегия компании……………………..7
3. Форма собственности и организационно- правовая форма ……….16
4. Территориальная сфера деятельности……………………………….17
5. Факторы внутренней среды ………………………………………….19
6. Факторы внешней среды……………………………………………..21
7. Тип организационной структуры и ее вид ………………………….25
8. Процесс коммуникаций ……………………………………………...28

 

2.  Управление  в компании 

2.1 Функции  и стили управления, процесс управления  и принятия управленческих решений…………………………………………………29

2.2 Уникальность  компании……………………………………………...37

Заключение…………………………………………………………………...42

Список использованной литературы………………………………………..43

 

Введение.

Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. 

Анализ  организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность  к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды. На практике большинство новых предприятий в бизнесе (более 98% которых составляют малые предприятия) распадаются, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не имеют права дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Первейшей задачей большинства организаций является выживание, возможность существовать как можно дольше. Для того чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, формулируя их соответственно изменяющимся условиям внешнего мира.

Данная работа представляет собой курсовую работу на тему: «Анализ предприятия ОАО «Аэрофлот»». 
 
В курсовой работе мною будут рассмотрены цели компании, процесс управления в ОАО «Аэрофлот», факторы, действующие на организацию, тип организационной структуры и др. 
Цель курсовой работы: изучение проявления аспектов теории менеджмента в выбранной мной организации.

 

 

1. Общая характеристика компании 
1.1. История

 

Вскоре  после окончания Гражданской войны в европейской части России, в 1921 новое Советское правительство приняло постановление «Oб организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». 1 мая 1922 года открылись полёты по первой международной авиалинии Москва-Кёнигсберг-Берлин. 15 июля 1923 года открылась первая регулярная внутренняя линия Москва-Нижний Новгород.

17 марта 1923 было создано Российское общество Добровольного воздушного флота — «Добролёт» для внутренних и международных перевозок пассажиров, почты и других работ. Парк первых самолётов состоял из немецких «Фоккеров». «Добролет» являлся акционерным обществом. На средства, зарабатываемые от продажи акций, начиналось массовое производство пассажирских самолётов в СССР. Начиная с 1935 и до начала 90-х Аэрофлот эксплуатировал воздушные лайнеры исключительно отечественного производства.

25 февраля 1932 года на базе «Добролёта» было образовано Главное управление Гражданского воздушного флота (ГУ ГВФ) и учреждено официальное сокращённое наименование гражданской авиации страны — Аэрофлот. Через 15 лет после основания «Аэрофлот» стал крупнейшей в мире авиакомпанией и оставался таковой до 1991.

Плакат, призывающий граждан скупать  акциии «Добролёта»

Ильюшин Ил-96-300 — флагман «Аэрофлота»

Для советского человека слова «авиация» и «Аэрофлот» были по сути равнозначными, так как  никаких других авиаперевозчиков в  стране не существовало. Это обстоятельство добавляло иронии в главный рекламный слоган авиакомпании: «Летайте самолётами Аэрофлота!». Никакими другими самолётами рядовой советский гражданин летать не мог физически. 
«Летайте самолётами Аэрофлота!»

В январе 1971 года на базе Транспортного управления международных воздушных линий было организовано Центральное управление международных воздушных сообщений Аэрофлота (ЦУМВС), ставшее единственным в отрасли предприятием, выполнявшим международные рейсы под названием «Аэрофлот — советские авиалинии». В 1976 Аэрофлот стал первой авиакомпанией в мире, которая за год перевезла более 100 миллионов пассажиров. В основном Аэрофлот выполнял рейсы по Советскому Союзу, но маршрутная сеть компании охватывала 5 из 6 континентов: Европу, Азию, Африку, Северную и Южную Америку. С 70-х многие трансатлантические рейсы Аэрофлота выполнялись через аэропорт Шеннона в Ирландии, так как это был единственный в Европе аэропорт, способный обслуживать советские дальнемагистральные самолёты и не находившийся на территории НАТО. В 1989 Аэрофлот вступил в IATA.

Самолёт Аэробус А319 авиакомпании Аэрофлот

Кроме пассажирских перевозок «Аэрофлот» выполнял в СССР и все иные виды авиационных работ. В состав «Аэрофлота» входила сельскохозяйственная авиация страны, осуществлялись уникальные перевозки сверхтяжёлых грузов для советской космической программы, обслуживание нефтяных и газовых морских платформ, исследование природных ресурсов; транспортировка военных грузов и личного состава; исследования атмосферы, воздушное патрулирование отдалённых областей и другие авиационные работы. Помимо пассажирских лайнеров авиакомпания эксплуатировала сотни вертолётов и грузовых самолётов. Самолёты Аэрофлота перевозили высшее партийное руководство СССР, в том числе и Генерального секретаря.

15 сентября 1983 специальным указом Рональда Рейгана Аэрофлоту было запрещено выполнять рейсы в/из США. Это было связано с инцидентом, когда над территорией СССР был сбит корейский «Боинг», произошедшим двумя неделями ранее. Советские самолёты не приземлялись в Соединённых Штатах до 2 августа 1990.

 

Боинг 767—300

В начале 90-х Аэрофлот был снова реструктурирован, при этом большую автономию получали отдельные авиаотряды. Это обстоятельство и распад Советского Союза привели к тому, что в 1992 крупнейшая в мире (и в истории) авиакомпания, к концу 80-х перевозившая до 130 миллионов пассажиров, распалась на более чем 300 отдельных авиакомпаний. Некоторые из этих компаний были настолько малы, что их парк не превышал 1-2 самолётов.

В 1994 «Аэрофлот» был реорганизован в акционерное общество и подвергся частичной приватизации. 51 % акций остался за государством. В 90-х авиакомпания по большей части занималась международными перевозками, но по мере того, как мелкие авиакомпании, отколовшиеся от «Аэрофлота», прекращали свою деятельность в регионах, «Аэрофлот» постепенно расширял свою внутрироссийскую маршрутную сеть.

Во второй половине 90-х в «Аэрофлоте» разразился скандал, связанный с присвоением свободных валютных средств авиакомпании в размере 252 миллионов долларов швейцарской фирмой «Андава», основными акционерами которой являлись топ-менеджеры «Аэрофлота» и Борис Березовский. По версии Генеральной прокуратуры, бывшее руководство «Аэрофлота», «введя в заблуждение» генерального директора авиакомпании Евгения Шапошникова, убедило его перевести эти средства на счёт указанной компании. В марте 2004 был вынесен приговор. Подсудимые получили от полутора до 3 лет лишения свободы и были освобождены от отбытия наказания за истечением срока давности и по амнистии. Однако приговор не устроил ни одну из сторон, и через 2 месяца Московский городской суд направил дело на новое рассмотрение.

 

 

 

1.2.Вид деятельности, миссия и стратегия компании.

Существует  широкое и узкое понимание  миссии.

В широком  смысле миссия рассматривается как  констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется.

В узком  смысле миссия рассматривается как  сформулированное утверждение причины существования организации, смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации  возникает как отражение интересов  следующих групп людей связанных  с деятельностью организации:

• собственники организации;
• сотрудники;
• покупатели продукта организации;
• деловые партнеры;
• местное сообщество;
• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов.

Успех работы предприятия в рыночной экономике  в первую очередь зависит от правильно  выбранной миссии.

Любое предприятие  является открытой системой, поэтому  оно может существовать только в  том случае, если будет удовлетворять  какую-либо потребность за пределами предприятия. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия – завоевание новых клиентов, другими словами – создание новых рынков.

Для выбора миссии предприятия необходимо четко  представлять круг своих клиентов и  их потребности, которые предприятие  берется удовлетворять.

Наиболее  универсальной миссией для любого предприятия является как можно  более долгая его жизнедеятельность  на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей.

Миссия  должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена широко известна персоналу предприятия.

Общая цель предприятия обеспечивает достижение единства усилий всех работающих. При  отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители  будут принимать решения и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях предприятия.

Главная цель предприятия – миссия –  должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.

Цели  становятся инструментом управления, когда они:

• определены и сформулированы;
• известны персоналу;
• приняты работниками управления.

Некоммерческие  организации также должны формировать  свои цели. Цели должны быть установлены  для каждого вида деятельности, который по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет измерять и контролировать.

Целям присущи  такие свойства, как:

1. – соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод – цели должны формироваться сверху вниз);
2. – развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню.

При этом по времени цели могут быть:

• краткосрочные (тактические) – до 1 года;
• среднесрочные – от 1 года до 5 лет;
• долгосрочные (стратегические) – горизонт планирования 5 и более лет.

3. – соотносительная важность.

При формировании целей различают «точечную» и  «траекторную» их формулировки. Стратегические цели, как правило, определяют направление развития, т.е. траекторию, даже целый спектр траекторий (например, достижение передовых позиций в своей отрасли, совершенствование системы управления и т.д.)..

При точечной формулировке цели задаются в виде количественно определенных характеристик  – целевых нормативов (норма прибыли, норма рентабельности, норма питания  и т.д.). Количественно выраженные цели являются операциональными целями.

Стратегия развития компании – это план управления, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей

 

Авиакомпания  «Аэрофлот» занимает среди российских авиаперевозчиков первое место по международным перевозкам и второе по внутрироссийским после авиакомпании S7. В 2005 «Аэрофлот» перевёз 6,7 млн. пассажиров (в 2004 — 6,9 млн.). Выручка по МСФО в 2005 году составила — $2220,026 млн., чистая прибыль — $213,083 млн. В 2006 году авиакомпания перевезла 7,29 млн. пассажиров (с дочерними компаниями — 8,75 млн.) и 145,3 тыс. тонн почты и грузов. Общая численность персонала компании на конец 2006 года — 14,3 тыс. человек.

Важную  долю в доходах «Аэрофлота» занимают платежи иностранных авиакомпаний за пролёт их самолётов над территорией  России (указанные платежи не делятся  между всеми авиакомпаниями России, а поступают в «карман» одного «Аэрофлота»). По словам заместителя генерального директора «Аэрофлота» по корпоративному и стратегическому развитию Сергея Харитонова, в год компания получает от них $110-120 млн. Платежи за пролёт поступают в бюджет «Аэрофлота» ещё с 70-х годов XX века и, как ожидается, могут быть отменены к 2013 в рамках вступления России в ВТО (Россия — единственная страна в мире, которая взимает такие платежи).

 

Миссия Аэрофлота  — помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты — эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая  ими в процессе воздушной перевозки  пассажиров и грузов. Именно она  является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.

Авиакомпании  предлагают на рынке специфический  товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.

Поэтому миссия организации это не просто банальной получение прибыли, а удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением.

 

 

 

 

 

Удовлетворение общественных потребностей, связанных с перемещением

0 уровень Миссия 

(главная  цель)

1 уровень

Развитие социальной инфраструктуры

Развитие экономической базы

Обеспечение полного комплекса услуг по перевозкам

Обеспечение трудовыми местами

 

 

Высокая конкурентоспособность

Обновление материальной базы

2 уровень

Бесперебойная работа авиакомпании

 

Предоставить полный комплекс услуг  по авиаперевозкам

Обеспечение нормальных условий работы для персонала

3 уровень

Развитие самолетного парка

 

 

 

• Главная стратегическая цель - построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:
• укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;
• обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;
• предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;
• достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;
• создать эффективную систему отношений внутри компании.

Основные  направления развития компании ОАО "Аэрофлот"

1. Позиции на рынке

Аэрофлот  намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации  России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления. Стратегическая цель - увеличение доли на внутреннем рынке до не менее 20%.

На рынке  международных пассажирских перевозок  развитие компании связано со вступлением в один из международных альянсов авиаперевозчиков, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов по сравнению с иностранными конкурентами.

2. Сеть маршрутов

Аэрофлот  строит свою сеть маршрутов с ориентацией  на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные  принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

3. Парк воздушных судов

Стратегия Аэрофлота  в области развития флота предусматривает  оптимизацию типо-размерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 меняются на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

Провозные емкости, необходимые Аэрофлоту для удовлетворения растущего спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания  высокого уровня исправности существующего  парка, приобретения новых самолетов  и развития партнерских отношений  с другими авиакомпаниями.

За последние 2 года компания значительно повысила исправность своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача - поддержание исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и не менее 90% по иностранным воздушным судам.

В 2005-2006 гг. в  парк авиакомпании поступят 6 дополнительных дальнемагистральных самолета Ил-96. Аэрофлот также планирует наращивать парк ближнемагистральных судов, ориентируясь в первую очередь на перспективные отечественные разработки - Ан-148, Ту-334, RRJ.

4. Аэропорт

Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в Шереметьево хабового (узлового) аэропорта международного уровня, обеспечивающего возможность формирования "стыковочных" волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 к 2007 г.

5. Продукт

Наиболее  приоритетной задачей Аэрофлот считает  обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных  стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом  повысить качество обслуживания пассажиров. Компания планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес-классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую  важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга, разработанная в 2002 г., призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания  планирует развивать программу  поощрения постоянных клиентов "Аэрофлот-Бонус", интегрируя ее с аналогичными программами  других авиаперевозчиков, а также  компаний, работающих в банковском, гостиничном, туристическом бизнесах.

6. Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает  расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой и активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Компания планирует развивать предоставление комплексных услуг по доставке грузов "от двери до двери" за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

С 2004 г., Аэрофлот полностью отказался от использования  устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания планирует заменить к 2006 г. самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.

7. Повышение экономической эффективности

Стратегическая  цель Аэрофлота в области повышения  доходности компании - доведение доходной ставки пассажирских перевозок до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта. Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя предоставление услуг другим авиакомпаниям, в частности по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

 

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация  парка воздушных судов - использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

8. Развитие персонала

Персонал - ключевой актив компании. Задачей Аэрофлота  в области управления персоналом является предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании, увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

ОАО "Аэрофлот" контролирует порядка 11% внутреннего  и 39% международного рынка авиаперевозок России. Выгодное географическое положение РФ, наличие развитой сети регулярных пассажирских рейсов и представительств, коммерческие права, богатый потенциал и традиции, накопленные в Аэрофлоте, наличие квалифицированного персонала являются стратегическими преимуществами компании.

 

1.3. Форма собственности  и организационно-правовая форма

 

Форма собственности: Частная (Совместная Федеральная и иностранная)

Организационно  правовая форма компании Аэрофлот – открытое акционерное общество (ОАО).

51,17 % акций  принадлежит государству (в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом), 41,56 % — в собственности юридических лиц (в том числе около 30 % контролирует Национальная резервная корпорация (НРК)), 7,17 % — принадлежит физическим лицам.

 

Авиакомпания  ”Аэрофлот — Российские Международные  Авиалинии” сегодня располагает 159 представительствами за рубежом, в том числе шестью региональными. На долю всех загранпредставительств приходится 57% валютной выручки Аэрофлота.

Генеральный директор компании — Валерий Окулов.

1.4 Территориальная сфера  деятельности

 

Аэрофлот  базируется в аэропорту «Шереметьево».  В летнем расписании 2012 г. - собственные  регулярные   пассажирские рейсы  в 115 пунктов 52 стран (по России — 33 пункта).

В России авиакомпания имеет 5 филиалов: в Санкт-Петербурге,  Калининграде,  Владивостоке, Сочи и  Красноярске (два последних в настоящее время преобразуются в представительства).

Приоритетное  значение придает развитию внутреннего  рынка, присутствию в Сибири и  на Дальнем Востоке.

В 2011 году авиакомпания перевезла более 14,17 млн. пассажиров, увеличив этот показатель на 25,6% по сравнению  с предыдущим годом. Пассажирооборот Аэрофлота превысил 42 млрд. пкм (прирост на 20,8%). Процент занятости пассажирских кресел увеличился до 77,5% (+0,4 п.п.). Объем перевозок Группы компаний "Аэрофлот" (с учетом суммарных годовых результатов,  интегрированных в 2011 г. активов) - свыше 20 млн. пассажиров.

Аэрофлот  постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, а также  построил современный аэропортовый терминал в Шереметьево. Терминал D,   вступивший в строй в конце 2009 года, предназначен для обслуживания рейсов Аэрофлота и  рейсов его партнёров по альянсу SkyTeam.

Аэрофлот  располагает крупнейшим в Восточной  Европе Центром управления полётами.