Анализ проблем лидерства по Ф. Фидлеру

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра государственного и муниципального управления

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: Теория управления

На тему: Анализ проблем лидерства по Ф. Фидлеру

 

                                                                                  Выполнил: студентка

Ф.И.О. Хдошоянц Н.М.

                                                           Курс 3

Отделение _________________

Проверил преподаватель:

__________________________

Ф.И.О.,звание, ученая степень

 

 

Санкт-Петербург

2011г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                    

Введение

 

   Обширные исследования феномена  лидерства и научные теории этого      вопроса зародились не так давно, прошлом веке нашего тысячелетия. Результаты ранних исследований показали ученым, что для прогноза того, насколько успешной будет деятельность лидера, необходимо кроме определения характеристик лидера или лидерского поведения еще какие-то условия. Поэтому ученые сосредоточили основное внимание на изучении влияния ситуационных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Фреда Фидлера, считают одним из основателей теории ситуационного лидерства. Его теория –  попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства. Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности сотрудников. Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

Задача данной работы попытаться анализировать  работы Ф.Фидлера, сравнить с другими ситуационными теориями. Понять насколько версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации разработанная Ф. Фидлером интересна в современности.  

 

 

 

 

 

 

1. Понятие определение личности лидера.

 

В ходе изучения проблемы лидерства  учеными было предложено много различных  определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы  людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.Танненбаум, И.Вэшлер и Ф.Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявление в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г.Кунц и С.О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. П.Друкер: “Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки”. Ф.Фидлер описывал лидерство как процесс влияния на других с целью выполнения распределённой задачи. Эта цель требует, в большей или меньшей степени, присутствия особой персоны, координирующей и мотивирующей действия других членов группы. В сильно упрощённом виде, руководитель может использовать власть для того, чтобы заставить других согласиться со своей точкой зрения, либо обратиться к убеждению или даже лести. Лидер - член группы, назначенный или выбранный для того, чтобы направлять действия всей группы. В случае если его невозможно определить сразу, мы можем идентифицировать неформального лидера через социометрию, спрашивая у членов группы о том, кого бы они хотели видеть в качестве лидера в условиях той или иной задачи.

       С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным.

Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения, например доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы, такие, как агрессивность, обособленность, стяжательство и пр.

Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища. 

Административные приказы, выговоры, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое  выражение группового неодобрения.

Выделяют два полярных типа лидерства  – инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер – член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер – член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром  эмоциональных контактов.

В позитивном плане эмоциональный  лидер стремиться  предупредить и уладить конфликты, сгладить и  разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в  проблемных ситуациях, и тем самым способствуют достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности.

В негативном плане эмоциональный  лидер  под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники,  недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.

Между этими  двумя полярными  типами неформальных лидеров распределены все остальные.

     В первых попытках осознания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Идея была относительно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь «заоблачных» высот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями.

Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динамике взаимоотношений между лидером и группой.

        В зависимости от личности руководителя и производственной ситуации в организациях могут применяться различные, но одинаково успешные стили лидерства.

Один из ориентированных на анализ характерных черт руководителя подходов состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

Те, кто считает, что демократичный  или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Существо их утверждения состоит в той, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где  благосклонно — автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и  недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

В зависимости от ситуации лидер  может регулировать свой стиль руководства. Р. Таннен-баум и У. Шмидт  предположили, что степень ориентации руководства  на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

 

 

 

 

 

                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Ситуационный подход изучения поведения лидера по                                               Ф.Фидлеру.                     

 

                                             2.1 История жизни

Ф. Фидлер родился в 1923 году в Вене. В 1938 году он уезжает в Америку. В молодости Ф. Фидлер получил разнообразный трудовой опыт, перепробовав около двадцати профессий, в том числе продавца, автомеханика, уполномоченного по взысканию задолженности и бухгалтера. Затем в течение четырех лет он служил рядовым в армии, после чего вернулся к учебе, женился и за следующие четыре года получил степени магистра по клинической психологии и доктора гуманитарных наук. Именно в этот период у него пробудился устойчивый интерес к некоторым аспектам межличностных отношений и их связи с различными типами критериев эффективности. Так, например, ранняя работа по диагностике компетенций навела на мысль о том, что достойные уважения старшие терапевты описывали свои собственные “я-концепции” и аналогичные концепции своих клиентов весьма близкими способами. Эта работа способствовала также разработке критериев “предполагаемого сходства противоположностей” (ПСП) и специальной анкеты для выявления “наименее предпочтительного сотрудника” (НПС). Оба типа оценки подразумевали получение информации о некоторых аспектах восприятия человеком других людей и исследовались в тесной связи с широким набором индивидуальных и групповых критериев исполнения.  В 1951 г. Ф. Фидлер был приглашен в Иллинойский университет, в котором он первоначально сотрудничал с Ли Кронбахом, а затем перешел на факультет психологии и создал там лабораторию исследования групповой эффективности. В этот период он не забывал о своих прежних научных интересах, изучая, к примеру, связи между взаимоотношениями членов группы с деятельностью группы в целом (сплоченность группы) и другие проблемы индивидуальной приспособленности, руководства и группового исполнения. Программа исследований начиналась с анализа кросскультурных связей, возникающих в процессе развития и применения “культурного ассимилятора” — учебной программы улучшения взаимоотношений. 
      Его наиболее известная работа посвящена вопросам эффективности руководства. В его первых публикациях на эту тему содержалось описание “модели сопряженных обстоятельств”. В течение многих лет после этого сам Ф. Фидлер и его коллеги пытались внедрить и расширить исходную модель и “объяснить” значение критериев предсказания эффективности руководства. Это направление работ развилось в программу обучения руководителей и затем привело к созданию “теории когнитивного ресурса”, в которой Ф. Фидлер сосредоточил основное внимание на интеллекте и опыте руководителя и связи этих качеств с эффективностью его деятельности.

  

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.2 Теория ситуационных обстоятельств

  Свою теорию Ф.Фидлер впервые озвучил в конце 60гг. Для измерения и определения лидерского стиля Ф. Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность – на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность  ситуации определяется в модели как  степень, с которой ситуация позволяет  лидеру ее контролировать и оказывать  влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели – степень, с которой  проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели;

обоснованность решения – степень  «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой  или результатами.

специфичность решения – степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная  работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства  строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению  к конкретному используемому  стилю определяется через три  ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность  работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 1), наглядно описывающих модель Ф. Фидлера.

 

 

 

Высокая  Высокие результаты показывают                                        ориентированные                                        на сотрудников                                        менеджеры   Оценка по шкале     наименее                  0-------------------------------------------------------------------------------------------      предпочитаемого                                               Высокие результаты    сотрудника                                                          показывают                                                                                 ориентированные                                                                                 на задачи менеджеры                         Низкая
Взаимоотношения руководитель—  подчиненный	Хорошие		Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие		Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Высокий уровень			Низкий  уровень		Высокий уровень			Низкий  уровень
Должностные полномочия лидера	Широкие	Огра-ниченные		Широкие	Ограниченные	Широкие	Ограниченные		Широкие	Ограниченные
Ситуации	1	2        3			4	5	6             7			8

Источник: Fred E.Fiedler, “The Effects of Leadership Training and Experience: A Contigency Model Interpretetion”,  Administrative Science Quarterly 17,1972,455.

Рис. 1. Соответствие стиля руководства и рабочей ситуации.

 

Лидеры с низким НПР могут  быть более эффективны, чем их коллеги  с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также – при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 1 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4–7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в  организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Ф. Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.  Ф. Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное – у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях  либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) – это не одно и то же.

В ситуациях средней степени  контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно.

В 1970-х гг. Ф. Фидлер предпринимает попытки дополнить интерпретацию оценок НПС и разработать способы практического применения своих моделей; основным направлением его деятельности становится обучение лидеров и изучение влияния на эффективность лидерства таких факторов, как опыт и интеллект руководителей. В 1976 г. совместно с Марти Чемерсом и Линдой Махар он издал учебник по подготовке руководителей под названием «Повышение эффективности руководства: концепция соответствия требованиям, предъявляемым к лидеру»), в котором излагается концепция стиля руководства и объясняется смысл НПС. Затем читателей знакомят с «инструментами для точного диагностирования и классификации ситуаций, в которых действует руководитель, а также со способами их применения. Наконец, в книге излагается концепция соответствия требованиям, предъявляемым к лидеру, и руководителям даются рекомендации относительно того, как управлять атмосферой в группе, структурой задачи и позиционной властью, чтобы иметь возможность изменить ситуацию с целью достижения соответствия своему стилю и, как результат, повысить свою эффективность.

Работы Ф. Фидлера ставят важные и интересные вопросы. Один из них касается плюсов и минусов применения «микро» теории, имеющей дело, образно говоря, лишь с малой «частью мира».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Другие Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Кроме модели лидерства Ф.Фидлера  существуют еще ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства, например подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Герси и Бланчарда и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

 

3.1 Ситуационная теория П.Герси и К.Бланчарда

 

П.Герси и К.Бланчард уделяют  особое внимание характеристикам подчиненных  менеджера, отмечая, что степень  готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства.

Они изобразили предписывающую кривую, указывающую наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, и выделили четыре основных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий.

Модель П.Герси и К.Бланчарда  представляется более простой для  понимания, чем модель Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий уровень готовности, то руководитель должен подходить к ним индивидуально, отдавая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовленности  менеджер формулирует основную  цель, предоставляя им право самостоятельно выбирать пути ее достижения.

 

                        3.2 Теория «путь-цель»

К семейству ситуационных теорий относится  и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации  подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных двумя способами: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Первый способ предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его силу приоритетов.

В отличие от теории Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

В соответствии с теорией «путь-цель»  поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий (руководитель демонстрирует заботу о благополучии подчиненных), директивный (лидер дает подчиненным точные указания по выполнению рабочих заданий), ориентированный на достижение цели(ставят перед подчиненными четкие цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда), стиль участия в управлении (побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения).(1)

Лидер также должен учитывать обстоятельства, влияющие на ситуацию:

личностные особенности членов коллектива (способности квалификация, потребности и мотивация подчиненных);

рабочая обстановка. Ее определяют степень  структуированности задачи, природа  формальной системы власти и сам рабочий коллектив.

Руководитель обязан  разъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации  к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях  выполнение задания и получение  вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.

      

3.3 Модель принятия решений Врума-Йеттона

            Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля  принятия решений затем идет консультативный и, наконец, завершается полным участием Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуация или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить  ситуацию, Врум и Йеттон разработали  семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Хотя модель Врумз-Йетгона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода ВЛИЯНИЙ  на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся.переменных ситуации принятия решений.