Анализ проблем маркетинга и разработка управленческих решений. 2

      ВВЕДЕНИЕ

      Важность  проблем, связанных с принятием  решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений - процесс  систематизированный.

      Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

      Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

      Кризис  качества управленческих решений (УР) на всех уровнях власти и хозяйствования тесным образом связан со сложившимися в стране подходами к построению систем управления, уровнем подготовки управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

      Повсеместно функционирующие системы управления на основе иерархических линейно-функциональных структур (ИЛФС), сохранившиеся еще с довоенных времен, являются одной из главных причин низкой эффективности управления государственными органами власти, крупными предприятиями и корпорациями, системами социальной защиты и т.д. Одновременно с воспроизводством УР низкого качества они «убивают» всякую инициативу снизу, превращают человека в «винтик» государственной или хозяйственной машины.

      В условиях рыночной экономики с жесткой  конкуренцией переход к концепции  научного менеджмента, ориентированного на достижение конкурентоспособности  за счет повышения качества управленческой работы обеспечивает выживание организации. Не желающие работать качественно терпят банкротство. Ежегодно от 8 до 12 % фирм индустриально развитых стран терпят банкротство из-за низкого качества управления.

      В современных условиях наиболее актуальным является вопрос формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. Для этого разрабатываются методические рекомендации формирования как эффективных решений, так и общей концепции принятия управленческих решений при современных условиях хозяйствования.

      В связи с этим в данной работе поставлена цель дать общее понятие принятия решений, исследовать основные положения теории принятия решений, в том числе понятия «управленческое решение», методов их формирования и оценки, обобщить методологические нормы, которые должен соблюдать менеджер в организации, чтобы принимать качественные решения, действовать более рационально и систематизировано, чтобы его решения были наиболее эффективными. 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1 Сущность и роль управленческих решений

      1.1 Понятие управленческого решения

      Решение - результат выбора из множества  вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или  плана работы.

      Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

      Цель  такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

      Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. 
Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

      Управление  производством предусматривает  целенаправленное влияние руководящей  системы на производственную деятельность предприятий и их подразделений  с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создание для работников нормальных условий работы, удовлетворение их материальных и духовных потребностей.

      С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как  процесс выбора приемлемых мероприятий  из заданного множества, так и  процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

      Существенным  отличием теории принятия управленческих решений от смежных наук является то, что предметом изучения теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на получении и анализе информации качественного характера. К подобным методам относятся методы экспертного оценивания, многокритериального и содержательного анализа.

      Процесс производства динамичен и условия его функционирования как объекта управления постоянно изменяются, что приводит к возникновению разных производственных ситуаций и проблем. Последние являются наиболее опасными для хозяйствования предприятия и сопровождаются нарушением процесса функционирования отдельных элементов управляемого объекта. Все это обусловливает необходимость принятия решений.

      В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

      Управленческие  решения, таким образом, всегда связаны  с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

      Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции  их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

      Процесс осуществления решения связан с  реализацией специального плана, который  представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и  сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

      Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

      Управленческое  решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. 

      1.2 Классификация управленческих решений

      В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1. Подробное рассмотрение каждой группы управленческих решений выходит за рамки данной работы в силу ограниченности ее объема.

Таблица 1 Классификация управленческих решений

      1.3 Методология принятия решений

      Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

      Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в  разработке управленческих решений. К  ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

      Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только   в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

      - методологию управленческого решения;

      - методы разработки управленческих решений;

      - организацию разработки управленческого решения;

      - оценку качества управленческих решений.

      Организация разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

      Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

      Принятие  решения, как правило, сопряжено  с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает  на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

      Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

      - возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

      - выбор критериев, по которым будет принято решение;

      - разработка и формулировка альтернатив;

      - выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

      - утверждение (принятие) решения;

      - организация работ по реализации решения - обратная связь.

      При выборе критериев для принятия решения  менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

      При этом необходимо помнить, что эффективность  принятия решения на среднем и  низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые  им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

      Цель  упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и  обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив (рис. 1).  

      Рис. 1 Процесс принятия решения

      Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

      Из  всех неопределенностей менеджеру  необходимо выбрать решение, которое  позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

      - стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

      - бинарное решение («да» или «нет»);

      - многовариантное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

      - инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2 Разработка и реализация управленческих решений

      2.1 Понятие процесса  принятия решения

      Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

      Следовательно, процесс принятия решения — это  процесс выбора лицом, принимающим  решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

      Данный  процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

      На  любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.  

      2.2 Стадии процесса принятия решений

      Типовые процессы принятия решений, реализуемые  в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая»  схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

      Типовой процесс принятия решений включает:

      - предварительное формулирование проблемы;

      - определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

      - выявление и установление ограничений;

      - составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

      - сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

      - точное формулирование поставленной задачи;

      - анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

      - разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

      - оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

      - принятие решения;

      - доведение решения до исполнителей;

      - выполнение решения и оценку результата.

      Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

      Наличие проблемы можно представить как  критическое рассогласование между  желаемым положением и реальным.

      Существуют  два подхода к определению  проблемы. Согласно первому проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

      Во  втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную  возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

      Индикатор проблемы —достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

      - осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

      - определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

      В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

      - последствия возникновения проблемы;

      - воздействие проблемы на организацию;

      - срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

      - мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

      - возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

      Этапы принятия управленческого решения.

      Диагностика проблемы включает в себя пять этапов (Рис. 2).

      Этап 1. Диагностика проблемы. Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.  
 

      Вот эти симптомы:

      - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.  

      Рис. 2  Этапы принятия управленческого решения 

      Обычно  несколько симптомов дополняют  друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

      Второй  этап — установление причин возникновения  проблемы.

      С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

      Третий  этап — определение характера  проблемы.

      Это один из важнейших этапов диагностики  проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

      Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

      - при переходе на выпуск нового товара или услуги;

      - при изменении рыночного сектора;

      - при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

      - при изменении форм собственности;

      - при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

      Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки  и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура и значения параметров.

      Проблема  имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении  структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может  быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

      - при изменении маркетинговой стратегии;

      - разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

      - перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

      Проблема  носит параметрический характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

      Судить  о том, носит проблема внешний  или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.