Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты  кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к  определению кадровой политики

1.2 Этапы построения кадровой  политики

2. Анализ проблем связанных  с кадровой политикой организации

2.1 Кадровая политика в  крупной организации России (на  примере компании ЮКОС)

2.2 Анализ кадровой политики  в различных организациях страны

3. Пути решения проблем  связанных с реализацией кадровой  политики организации

3.1 Опыт российских компаний  в проведении кадровой политики

3.2 Рекомендации по улучшению  ситуации в области кадровой  политики организации

Заключение

Ссылки на использованные источники

Список использованных источников

Приложение: Программа социологического исследования

Введение

Актуальность темы

Курсовая работа посвящена  сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и  обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и  не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские  времена, когда отделы кадров были в  числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие  органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами  в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться  в «службы управления персоналом». [2, с. 53]. В настоящее время конкуренция  переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято  говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО. [1, с. 52]

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий. [3, с. 62]

Также нужно отметить, что  кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления  дефицита кадров. Так, представители  бизнеса и образования всё  больше говорят о необходимости  внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство  над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают  их. Российским компаниям следует  перенять опыт западных фирм, которые  ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает  возможности развития специалиста  в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой  компанией, работает лучше тех, кто  пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит  социально-экономическое благополучие страны.

Цель курсовой работы состоит  в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации  на примере нескольких крупных компаний России, таких как: нефтяная компания ЮКОС, государственное унитарное  предприятие Мосгортепло, рассчетно-кассовый центр города Петрозаводска.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные  подходы к определению кадровой  политики;

- изучить этапы построения  кадровой политики организации;

- рассмотреть и проанализировать  проблемы, связанные с реализацией  кадровой политики организации,  на примере крупных компаний  России;

- изучить опыт российских  компаний по проведению кадровой  политики на предприятии;

- предложить мероприятия  по улучшению ситуации в области  кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом – отношения, возникающие  в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная  осведомленность руководства о  реализации кадровой политики в организации  определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения  качества функционирования предприятия  и результативности работы его сотрудников.

«В данной работе были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление  персоналом», Веснина В.Р. «Основы  менеджмента», Уткина Э.А. и Бутовой  Т.В. «Менеджмент. Вопросы и ответы».

Для написания аналитической  части были использованы научные  статьи следующих авторов: Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчинников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в таких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение».

В курсовой работе рассмотрены  и изучены различные точки  зрения в области проведения кадровой политики организации.

Структура данной курсовой работы имеет следующие составляющие

- введение с указанием  цели и, актуальности исследуемой  темы, объекта и предмета курсовой  работы;

- теоретическая основа  кадровой политики с изучением  основных подходов к определению  кадровой политики организации,  ее роли на предприятии, основные  этапы ее построения)

- аналитическая часть,  которая включает в себя изучение  проблем, возникающих при проведении  кадровой политики; анализ существующего  состояния кадровой политики  в крупных компаниях Российской  Федерации, связанных с реализацией  кадровой политики, а так же  основные результаты и выводы  по исследованию;

- проектно-прогностический  раздел представляет опыт российских  компаний, таких как ЮКОС и  Мосгортепло, при проведении кадровой  политики, а также предложение  мероприятий по улучшению ситуации  в области кадровой политики  организации;

- в заключении обобщены  основные выводы курсовой работы.

1. Теоретические аспекты  кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к  определению кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система  правил, в соответствии с которой  действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически  ориентированной политики организации – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [3, с. 147]

Термин «кадровая политика»  может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смысле – это  система правил и норм (которые  должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что  все мероприятия по работе с кадрами  – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  – заранее планируются и согласовываются  с общим пониманием целей и  задач организации).

В узком смысле – это  набор конкретных правил, пожеланий  и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу людей  только с высшим образованием", могут  использоваться в качестве аргумента  при решении конкретного кадрового  вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом  учёте и анализе влияния окружающего  мира, адаптации производства к внешним  воздействиям.

Происходят расширение и  углубление функций управления рабочей  силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы  руководства персоналом, превращение  его в целостную систему. В  процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку. [4, с. 2]

Кадровая политика  за последние годы претерпела серьезные  изменения. Дефицит квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ  от понимания работы с кадрами, как  только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения  о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены  произвольные действия предпринимателя  по отношению к рабочему, в том  числе и в, части увольнения. Приём  на работу сотрудников является компетенцией фирм и  компаний.

Анализ существующей в  конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два  основания для их группировки.

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий. По данному  основанию можно выделить следующие  типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней  каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной  политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится  к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами  диагностики существующей  ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова  политика возникает именно тогда, когда  руководство фирмы (предприятия) имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи  по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно  говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик могут  быть степень открытости организации  по отношению к внешней среде  при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно  выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. [3, с. 149]

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом структурном  уровне. Новый сотрудник может  начать работать как с самой низовой  должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. Такой  тип кадровой политики характерен для  современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей  любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение в  свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а  замещение вакансий высших должностных  позиций происходит только из числа  сотрудников организаций. Такая  политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.      Кадровая  политика должна быть тесно  увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В  этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2.      Кадровая  политика должна быть достаточно  гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия,  производственной и экономической  ситуации. Стабильными должны быть  те стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала  и имеют отношение к организационной  культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3.      Поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т. е. исходить из  его реальных финансовых возможностей.

4.      Кадровая  политика должна обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам. [ 4, с.4]

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений.

1.2       Этапы  построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

·   разработка общих  принципов кадровой политики, определение  приоритетов целей;

·   организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

·   информационная политика — создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

·   финансовая политика — формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

·   политика развития персонала  — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

·   оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с. 17]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель —  согласование принципов и целей  работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого  сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к  развитию определенных способностей и  т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния  кадрового потенциала, разработать  программу постоянной диагностики  и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию  знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности  кадровых программ и разработка методики их оценки. [7, с. 36]

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне  связанных задач, способов диагностики  и воздействия, способов принятия и  реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации  могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы  диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно  говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

-             хаотическое реагирование на  постоянные изменения во внешней  среде;

-             стратегическое планирование в  узком смысле – предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности организации  и разработка заранее стратегий  ответных действий (исходное предположение:  новая стратегия должна основываться  на использовании имеющихся сильных  и слабых сторон организации);

-             управление стратегическими возможностями  – выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и  уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);

-             управление стратегическими задачами  в реальном масштабе времени  – разработка и реализация  постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно  реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия  формирования);

- динамического роста  (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия  кризиса); [3, с. 150]

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь  различный характер. В кадровых политиках  открытого типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой, а в кадровых политиках  закрытого типа – на усиленную  работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем  целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические  аспекты кадровой политики можно  перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере  крупных российских компаний.

2. Анализ проблем связанных  с кадровой политикой организации

2.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации

России (на примере компании ЮКОС)

Компания  создана  15 лет  назад – в  1993 году.  Она  объединила  крупнейшее  нефтедобывающее  предприятие  «Юганскнефтегаз»,  расположенное  в  Ханты-Мансийском  автономном  округе,  три нефтеперерабатывающих завода  в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов  в 8  регионах  России.  В 1995  году  в состав  ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз»,  новые  сбытовые  предприятия,  ряд  НИИ.  В  конце  1997 года  ЮКОС,  заплатив  свыше  $1 млрд.,  стал  владельцем  контрольного  пакета  акций  Восточной  нефтяной  компании,  объединяющей  12  предприятий  в  центре  Сибири.  В  2000 году  ЮКОС  приобрел  68%  акций  Восточно-Сибирской  нефтегазовой  компании,  разрабатывающей  перспективнейший  Юрубченский  участок   Юрубчено-Тохомской  нефте-газоносной  зоны  в Красноярском  крае.  В 2000 году  ЮКОС  стал  владельцем  Ангарской нефтехимической компании  в Иркутской области.

НК  ЮКОС  это:

-   110 000  высокопрофессиональных  сотрудников;

-   1,16 млн. баррелей  (около  160 тыс. тонн)  нефти   в  сутки  или  58,07 млн.  тонн  добытой  нефти  в  2006 году;

-   29 млн. тонн  переработанной  нефти  в  2006 году;

-   12,581 млрд.  баррелей  нефти  и  4,49  триллиона   кубических  футов  газа  доказанных  запасов,  согласно  данным  аудиторской   оценки,  проведенной  компанией   DeGolyer&MacNaughton  в соответствии  с требованиями  SPE;

-   $300 млн. дивидендов  по  итогам  2006 года  и  $500 млн.  дивидендов  по  итогам  2007 года.

В  планах  компании: годовая  добыча  нефти  в  75-80 млн. тонн,  газа  в  объеме  15 млрд.  кубометров,  производство  13 млрд.  КВт/час  электроэнергии,  1600 фирменных  АЗС  в  России – именно  таким  видит  ЮКОС  руководство  предприятия  в  2008 году. [9, c. 10]

Теперь  рассмотрим подробней  кадровую  политику  ЮКОСа.

В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы  считает,  что  своими  достижениями  ЮКОС  обязан  именно  своим  работникам – профессионалам,  именно  их  ценит  выше  всего.

Главный  принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться.

Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы  сразу  окружают  заботой  и  вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  компании.  Специально  для  них  существует  программа  «молодой  специалист»,  ориентированная  на  адаптацию  молодых  сотрудников  к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

Критерии  отбора  молодых  специалистов:

-           профессиональная  компетентность;

-           понимание  экономических   аспектов  нефтегазового  бизнеса;

-           коммуникабельность;

-           инициативность,  новаторство;

-         ориентированность  на  карьеру   и  развитие;

-           способность  к  обучению;

-           мобильность;

-           владение  компьютерными  программами;

-           владение  английским  языком  (преимущество).

Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами:

-           специальные  программы  обучения  и  развития;

-           ссуды  на  приобретение  жилья;

-           закрепление  Наставника;

-           региональные  конференции;

-           слет  молодых  специалистов;

-           деловые  игры;

-           организация  досуга.

 Для  работников  среднего  и  низшего  звена   организован  институт  «мобильного   персонала» - ротации  наиболее  перспективных  сотрудников,  «пробующихся»  на  разных  участках  работы. Включение  в  состав  мобильного  персонала – прекрасная  возможность  для  сотрудника  заявить  о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и  карьерное  развитие.

ЮКОС  содействует  профессиональному  росту  и  служебному  продвижению  сотрудников,  состоящих  в  резерве  мобильного  персонала  путем  предоставления  им  приоритетного  права  на  занятие  вышестоящих  вакантных  должностей,  прохождение  стажировок  на  передовых  производствах  и  в  зарубежных  компаниях,  включение  в  различные  программы  обучения  и  развития. В  компании  действует  система  доплат  и  компенсаций  работникам  мобильного  персонала.

Что  дает  участие  в  программе  «мобильный  персонал»  сотрудникам  в  карьерном  плане?  Вот  как  выглядит,  для  примера,  карьерная  лестница  специалиста  нефтегазодобывающего  производства: