Анализ процесса разработки и принятия управленческого решения на предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРТСВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет социального страхования, экономики и социологии труда

Специальность    финансы и кредит

Форма обучения очная

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: экономический анализ

Студенки 4 курса

Дильдиной Анна Андреевны

Тема: Анализ процесса разработки и принятия управленческого решения на предприятии.

Рецензент:      Дильдина А.А.

                        (Ф.И.О.)

              Москва 2011г.

Содержание

Введение……………………………………………………………………….......3

Глава 1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………….....5

1.1 Технология разработки и реализации управленческих решений……….....5

1.2 Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений……………………………………………………………………….…...8

1.3Анализ процедуры принятия решений……………………………….……..13

Глава 2. МЕХАНИЗМ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ………………………………………………………………….…….30

2.1 Основные подходы к принятию решений…………………………….……30

2.2 Механизм принятия управленческих решений……………………………34

2.3 Характерные особенности управленческого решения……………………40

Глава 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ………………….…48

3.1 Общая характеристика ООО «Тамбов-Эксперт»………………………….48

3.2 Анализ процессов обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений……………………………………………………..…55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….…67

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….…..70

ГЛОССАРИЙ………………………………………………………………….…75

Приложение 1……………………………………………………………………76

Приложение 2……………………………………………………………………78

ВВЕДЕНИЕ

    Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

    Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

    Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

    Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Стоит отметить, что процесс разработки и принятие управленческих решений может существенно различаться в зависимости от специфики области деятельности, в которой принимается управленческое решение.

    Актуальность выбранной темы предопределяет на сегодняшний день особый интерес многих экономистов и иных исследователей к отрасли торговли. Этот интерес объясняется тем, что сегодня торговля - наиболее развитая отрасль хозяйственной деятельности в России, наиболее динамично развивающаяся. Успешное развитие предприятий торговли во многом зависит от эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений на них.

    Т.е. целью данной работы является изучение особенностей разработки и принятия управленческого решения на предприятиях торговли.

Объектом исследования выступают управленческие решения на предприятии «Тамбов Эксперт»

Предметом исследования являются особенности разработки и принятия управленческих решений на торговых предприятиях.

В соответствии с целью исследования перед работой поставлены следующие задачи:

1. Изучить общие положения, связанные с понятием и природой управленческих решений, а также рассмотреть виды принимаемых управленческих решений и процесс их разработки и принятия.

2. Выявить особенности разработки и принятия управленческих решений на торговых предприятиях, в частности на предприятиях оптовой торговли, а также изучить особенности разработки и принятия управленческих решений в процессе управления хозяйственной деятельностью торгового предприятия, в частности в процессе управления обслуживанием покупателей, управления доходами, издержками обращения и прибылью торгового предприятия.

3. Изучить особенности разработки и принятия управленческих решений на примере предприятия «Тамбов Эксперт», в частности рассмотреть систему управления хозяйственной деятельностью данного предприятия, специфику управленческих решений на нем, а также изучить применяемые на предприятии методы разработки и принятия управленческих решений.

Глава 1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

    1. Технология разработки и реализации управленческих решений

    Управленческие  решения  –  это  результат  конкретной   управленческой

деятельности  менеджера.  Принятие  решений  является  основой   управления.

    Выработка и  принятие  решений  –  это  творческий  процесс  в  деятельности  руководителя любого уровня, включающий:

     - выработку и постановку цели;

     - изучение проблемы на основе полученной информации;

     - выбор и обоснование  критериев  эффективности  (результативности)  и

       возможных последствий принимаемого решения;

     - обсуждение со специалистами  различных  вариантов  решения  проблемы

       (задачи);

     - выбор и формулирование оптимального решения;

     - принятие решений;

     - Конкретизация решения для его исполнителей.

    Технология менеджмента рассматривает  принятие  управленческих  решений как  процесс,  состоящий  из  трех  стадий:  подготовка  решения,   принятие

решения, реализация решения.

    На стадии подготовки управленческих  решений  проводится  экономический анализ  ситуации  на  микро-  и  макро  уровне,  включающий  поиск,  сбор  и обработку  информации,  а  также  выявляются   и   формулируются   проблемы, требующие решения.

    На  стадии  принятие  решения  осуществляется   разработка   и   оценка

альтернативных   решений   и   курсов   действий,   проводимых   на   основе

многовариантных  расчетов;  отбор  критериев  выбора  оптимального  решения; выбор и принятие наилучшего решения.

    На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его  до  исполнителей,  осуществляются  контроль  за  ходом  его выполнения; вносятся необходимые  коррективы  и  дается  оценка  полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет  свой конкретный результат, поэтому  целью  управленческой  деятельности  является нахождение таких форм, методов, средств и  инструментов,  которые  могли  бы способствовать достижению оптимального результата в  конкретных  условиях  и обстоятельствах.

    Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на  основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными,  которые, хотя  и  экономят  время,  но  содержат  в   себе   вероятность   ошибок   и неопределенность.

    Принимаемые решения  должны  основываться  на  достоверной,  текущей  и прогнозируемой информации, анализе всех  факторов,  оказывающих  влияние  на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

    Руководители  обязаны  постоянно  и  всесторонне  изучать   поступающую

информацию для подготовки и принятия на ее  основе  управленческих  решений, которые   необходимо   согласовывать   на   всех   уровнях   внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

    Количество информации, которую необходимо  переработать  для  выработки эффективных  управленческих  решений,  настолько  велико,  что   оно   давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления  современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование  электронно-вычислительной техники, разработку  АСУ,  что  потребовало  создания  нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

1.2 Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений

    Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему: формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации; должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение. Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей [8, с. 45].

    Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В некоторых компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

   Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы.        Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

    Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

    Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления [7, с. 9]. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в некоторых фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

    Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В некоторых фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах. Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм, в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей. Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда - планирование на перспективу, планирование, маркетинг, преследующий цели - лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы. Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда большая роль отводится воспитанию инициативы в работе.

    Философия управления в некоторых фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы [5, с. 254].. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каждого работника в лицо", а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.     Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. На практике применяются различные способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом. Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждения капиталовложений. Большинство фирм разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях. На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресурсов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в некоторых компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии [10, с. 23].

    На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое рассматривается наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.

    На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов-маркетологов и технических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения.

    На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

     На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж. Многие крупные фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отделения). Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство. Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях. Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию, технологии, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.   Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой - монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышают конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.

1.3 Анализ процедуры принятия решений

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

1) методологию управленческого решения;

2) методы разработки управленческих решений;

3) организацию разработки управленческого решения;

4) оценку качества управленческих решений[7, с. 31].

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.(Приложение 1)

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

*техническое развитие;

*организация основного и вспомогательного производства;

*маркетинговая деятельность;

*экономическое и финансовое развитие;

*организация заработной платы и премирования;

*социальное развитие;

*управление;

*бухгалтерская деятельность;

*кадровое обеспечение;

*прочие виды деятельности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

*на входящую и исходящую;

*обрабатываемую и необрабатываемую;

*текстовую и графическую;

*постоянную и переменную;

*нормативную, аналитическую, статистическую;

*первичную и вторичную;

*директивную, распределительную, отчетную.

    Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

    Краткая классификация управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

*организационные;

*общие;

*рациональные;

*запрограммированные;

*незапрограммированные;

*нерациональные;

*вероятностные;

*интуитивные;

*решения в условиях неопределенности;

*на основе компромисса;

*альтернативные.

    Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

    Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно[34, с. 50]. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

     Принятию решения предшествуют несколько этапов:

*возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

*выбор критериев, по которым будет принято решение;

*разработка и формулировка альтернатив;

*выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

*утверждение (принятие) решения;

*организация работ по реализации решения - обратная связь.

    Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

     Анализ как составная часть процесса принятия решения. В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока[37, с. 82]. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев:

  1) анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

· известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

· предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

· субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений;

  2) анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов.    Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.