Анализ процесса принятия управленческих решений в условиях риска в ООО «СтройНовТ ех»

Содержание

Введение

1 Теоретические основы  использования классификации рисков  в принятии управленческих решений…………………………………………………………

1. 1 Управленческое решение:  понятие, виды, процесс и методы  разработки и принятия

1. 2 Понятие риска, причины  возникновения и их сущность

1. 3 Классификация рисков

1. 4 Управление рисками  на предприятии

2 Анализ процесса принятия  управленческих решений в условиях  риска в ООО «СтройНовТ ех»

2. 1 Краткая характеристика  организации

2. 2 Процесс принятия управленческих  решений в ООО «СтройНовТех»

2. 3 Виды рисков, с которыми  сталкивается предприятие в процессе  принятия управленческих решений

3. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в условиях риска

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Этапы, представляющие организацию процесса разработки управленческого решения

Приложение Б Составляющие и источники рисков

Приложение В Основные причины возникновения внешних и внутренних рисков

Приложение Г Алгоритм управления риском в организации

 

 

Введение

Рыночная ориентация все  больше требует от хозяйственных  руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся  рискованных условиях хозяйствования. Кроме того, в целях обеспечения  устойчивости предприятий в изменяющихся условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов  стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных  управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних  и внутренних факторов, прямо или  косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно  возрастает роль концептуальных и практически  значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом факторов риска.

Цель курсовой работы: разработать  рекомендации по совершенствованию  процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «СтройНовТех».

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие  задачи.

- Рассмотреть теоретические  основы процесса принятия управленческих  решений в условиях риска;

- Описать объект исследования;

- Проанализировать процесс  принятия управленческих решений  в условиях риска на примере  ООО «СтройНовТех»;

Предметом исследования является процесс принятия решений в условиях различных типов рисков в ООО  «НовтройТех».

Объектом исследования выступает  ООО «СтройНовТех».

 

 

 

 

1.Теоретические основы использования классификации рисков в принятии управленческих решений

1. 1 Управленческое  решении: понятие, виды, процесс и медод разработки и принятия

Управленческие решения  связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов . Эти решения реализуются в форме распоряжение, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и  реализуется для социальной системы  и направлено на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой  деятельностью;

- управление человеческими  ресурсами (производительность, активизация  знаний, умений, навыков);

- управление производственной  и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы  управления компании (методология,  механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Управленческие решения  всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором выступает  должностное лицо или соответствующий  орган, несущий полную ответственность  за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Управленческие решения  можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками, которые предопределяются основными  вопросами, возникающими в процессе принятия управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме. Фатхутдинов Р. А. классифицировал управленческие решения по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла  товара (маркетинг, НИОКР);

- подсистема системы менеджмента  (целевая, функциональная );

- сфера действия (технические,  экономические, политические);

- цель (коммерческие, некоммерческие);

- ранг управления (верхний,  средний, нижний);

- масштабность (комплексные,  частные);

- организация выработки  (личные и коллективные, индивидуальное  и групповое);

- продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

- объект воздействия (внешние  и внутренние);

- методы формализации (текстовые,  графические, математические);

- повторяемость ( разовые и повторяющиеся);

- формы отражения (план, программа, приказ, указание);

- сложность (стандартные и нестандартные);

- способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

В каждой организации имеются  особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и  спецификой ее деятельности, организационной  структурой, системой внутрифирменной  коммуникации.

Процесс разработки управленческих решений представляет собой этапы, представляющие организацию процесса разработки управленческого решения; (Приложение А).

Новые проблемы часто требуют  новых подходов к их разрешению.

Для получения хорошего решения  разработано большое количество рецептов, моделей и алгоритмов.

Одна из моделей формирования новых решений содержит 24 этапа.

Этап 1 Руководитель должен измерять параметры текущих процессов. При существенных отклонениях параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2 Отклонения могут быть несущественные или сами по себе с  течением времени уменьшиться, и  тогда никаких новых решений  принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, это  должно насторожить руководителя.

Этап 3 Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми и определить состояние проблемы. Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации ( время, качество выполняемой работы, дисциплина работников и т. д. ).

Этап 4 Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По самым важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о  причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5 Проводится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами для выявления приоритетных отклонений.

Этап 6 Перед руководителем стоит задача сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. Далее он определяет вид целевой технологии для разработки и принятия управленческих решений. Выбор осуществляется среди трех технологий; инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7 Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для принятия управленческих решений. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем проверок и указаний, на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8 Руководителем на базе идей решения разрабатывается набор  средств и методов для уменьшения отклонений.

Этап 9 Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации управленческих решений на предложенном наборе методов  и средств.

Этап 10 При удачных прогнозах руководителем утверждаются технологии разработки и принятия управленческих решений у руководства.

Этап 11 В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для разработки и принятия управленческих решений.

Этап 12 Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идеею решения, то ему необходимо возвратиться на 6 этап; если не более эффективных решений не найдено, то формирование решений продолжается.

Этап 13 Руководитель выбирает критерий оценки одного или нескольких решений, полученных при многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14 Для каждого критерия формируется модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15 По результатам оценки руководитель выбирает управленческие решения для реализации.

Этап 16 Управленческое решение  утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17 Руководитель создает  рабочие материалы, раскрывающие смысл  управленческого решения, его формулировку, перечисляет набор необходимых  средств и методов.

Этап 18 Руководителем осуществляется юридическое оформление управленческого  решения в форме приказ, договора и т. д.

Этап 19 Руководитель организует подготовку к выполнению управленческого  решения. В том числе распределяет ресурсы, инструкции и права среди  персонала участвующего в выполнении управленческого решения. Указывается  время начала и конца процесса реализации управленческого решения.

Этап 20 Руководитель объявляет  о начале практической реализации управленческих решений.

Этап 21 Осуществляется промежуточный и точный контроль за ходом выполнения управленческих решений, лицами уполномоченными руководителем.

Этап 22 Инициатор решения  информируется уполномоченными  лицами или непосредственно исполнителями  о ходе выполнения управленческих решений.

Этап 23 По итогам выполнения управленческих решений составляется отчет, который включает в себя сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития.

Этап 24 Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре  ввести в базу данных все сведения о формировании управленческих решений  для дальнейшего использования.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор метода разработки управленческих решений:

- наличие информации о  структуре системы и внешней  среды ( информация может быть полной, неполной и отрывочной);

- уровень предоставления информации (описание качественное, количественное и неопределенное );

- размерность задач (малая,  средняя и большая).

Учитывая эти факторы, методы разработки классифицируются на следующие группы;

Экономико-математические методы основаны на построении алгоритмической  процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Данная группа методов в большинстве  случаев используется при достаточно полном объеме количественно выраженной информации. Примером использования  выступают решения по оптимизации  финансового результата объекта.  

 

 

 

Рисунок 1 - Состав экономико-математических методов 

 

Активизирующие методы включают психологические методы и методы подключения новых интеллектуальных источников.

Психологические методы в  большинстве своем основаны на активизации  мышления. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному  мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. 

 

 

 

Рисунок 2 - Состав активизирующих методов 

 

Метод конференции идей используется при проведении обсуждений важных проблем  для разработки приемлемых решений. Основой данного метода выступает  стимулирование процесса мышления на уровне сознания.

Основа метода мозговой атаки - стимулирование мышления на уровне подсознания.

Метод вопросов и ответов  основывается на предварительном составлении  руководителем собрания или совещания  набора вопросов для его участников. Вопросы формируются так, чтобы  ответы на них могли выработать новый  подход к решению рассматриваемых  проблем.

Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным проблемам. Основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчиков.

Метод наставничества реализует  сильный эффект сочетание высокого профессионализма и свежего взгляда  на проблему с позиции стороннего наблюдателя. Метод стимулирует  мышление всех участников разработки и принятия управленческих решений.

Метод работы с внешними консультантами основывается на использовании  универсальных подходов консультантов  и специфического подхода специалистов к проблемам своей компании. Данный метод раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать давно  назревшие решения и получить независимые от руководства компании оценки.

Экспертные методы используются при решении прогностических, аналитических  и проектных задач, связанных  с неформализуемостью и отсутствием определенности в представлении об организационноэкономических объектах. Сущность данного метода; проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной оценкой суждения и формальной обработкой результатов.

Способ тестирования состоит  в том, что на основе разработанных  тестов проходят обследование возможные  кандидаты, и по результатам ответов  формируется группа. 

 

 

 

Рисунок 3 - Состав экспертных методов 

 

Документационный способ - отбор экспертов по их объективным  характеристикам, которые содержатся в их личных документах ( стаж работы, количество публикаций).

Способ назначения - определение  руководителем группы экспертов  из числа сотрудников. Недостаток этого  способа: мнение сотрудников может  быть согласованным, но ошибочным. выражающим официальную позицию организации в данном вопросе.

При индивидуальном способе  от каждого эксперта посредством  анкетирования получают оценки, независимые  от мнения других. Затем после их обобщения и обработки определяют общую, результирующую оценку.

Групповой способ предусматривает  получение суммарной оценки или  общего решения сразу от всех экспертов  путем совместного обсуждения. Его  использование целесообразно при  поиске нетрадиционных решений. При  оценке характеристик малоизученных  объектов, т. е. при необходимости  получения творческого решения.

Метод Дельфи синтезирует ряд положительных черт индивидуальной и групповой экспертиз. Внешняя составляющая метода - тщательно разработанные программы анкетирования, осуществляемого в несколько туров, и регулирование вопросов на каждом последующем туре. Достоинство дельфийского метода - он уменьшает или полностью устраняет такие психологические факторы, как показная убежденность, нежелание отказаться от публичного высказывания своего мнения, влияние авторитета.

Эволюционное моделирование  предполагает наличие исходного  опыта по процессу принятия управленческих решений. Этот опытный, информационный материал необходим. Чтобы запустить  модель эволюции. На основе имеющегося опыта разрабатывается несколько  вариантов решения, позволяющих  подойти к ликвидации проблемы и  достижению цели решения с разных позиций. Основное достоинство данного  метода: возможность использования  вычислительной техники, что позволяет  проводить поиск довольно быстро. Однако нельзя получить выдающегося, нестандартного, творческого решения.  

 

 

 

Рисунок 4 - Состав эвристических методов 

 

Лабиринтные методы основаны на пошаговом поиске с последующей  оценкой возможного продолжения  пути ликвидации проблемы. Если направление  «тупиковое», происходит возврат в  исходную точку, и процесс повторяется  вновь, пока не будет найден путь дальнейшего  перемещения.

Концептуальное моделирование  основано на сборе исходной информации при анализе ситуации и построении структурной модели, позволяющей  вычленять наиболее важные элементы отношений.

Метод номинальной групповой  техники построен на принципе ограничении  межличностных коммуникации. Особенность данного метода -несмотря на совместную работу членов группы, не происходит ограничения индивидуального мышления.

Методика атаки разносом применяется для обнаружения  недочетов, ошибочных заключений и  выводов в исследовании, которое  находится на стадии завершения.

Синектические методы базируются на методе мозгового штурма. Синектика - метод прогнозирования по аналогии, перенесения выводов относительно некоторых признаков с одного предмета на другой.

Морфологические методы - это  подход к установлению типичных логических связей и взаимообусловленности. Данная группа методов применяется при  выявлении возможных вариантов  технических, экономических, организационных  решений.

Сценарные методы - совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений в том числе и управленческих. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с установлением логической последовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее.

Сценарий представляет собой  качественные описания, хотя и достаточно детализированные. Их основное достоинство - позволяют объединить анализ множества  факторов. Назначение данного метода - обеспечение научно обоснованными  прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности.

Метод «дерево решений» - графоаналитический метод, основой  которого являются динамическое программирование и теория статических решений.

Основные этапы разработки или выбора управленческих решений  по методу «дерево решений»:

- составление новой цели  развития или совершенствования  компании.

- Сбор материалов о  реальном состоянии дел в компании  по новой цели.

- Формулирование проблем  как разность между новой целью  и обобщенной ситуацией в компании.

- Выбор или разработка  критериев оценки проблем.

- Декомпозиция проблемы  на самостоятельные составные  части.

- Поиск ресурсов и исполнителей  разрешения проблем.

- Разработка вариантов  основных решений и их предполагаемой  эффективности.

- Для каждого варианта  основанных решений разработка  вариантов детализирующих решений.

- Для каждого варианта  детализирующего решения разработка  вариантов очередного набора  детализирующих решений и т.  д.

- Оценка каждой ветви  взаимодействующих решений на  эффективность действий и возможности  достижения цели.

- Выбор наиболее приемлемых  сочетаний вариантов решений.

- Практическая реализация  выбранного варианта сочетаний  решений.

Из выше изложенного можно  сделать следующие выводы; разработка управленческих решений является важным процессом, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Именно от решения принимаемого руководителем  организации, определяются не только эффективность  ее деятельности, но и возможность  устойчивого развития.

От эффективности принимаемого решения зависит эффективное  существование организации и  дальнейшее ее развитие.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать  руководитель, для выполнения своих  обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью ( выбор альтернатив, направленных на достижение целей организации).

Принятие управленческих решений представляет собой процесс, который включает в себя выполнение нескольких этапов: оценку проблемной ситуации, постановку цели, разработку возможных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, организацию  и контроль принятого решения.

Принимая решения в  процессе ведения предпринимательской  деятельности, руководители не всегда видят всю картину целиком  или не придают важного значения тем или иным факторам, поэтому возникают возможности для принятия решений, способные нанести некоторый ущерб деятельности, иными словами возникают риски.

Термин « риск» восходит к греческим словам ( «ridsikon», «ridsa» - скала , утес), в итальянском языке (« risiko» - опасность, угроза). В англоязычной литературе слово « риск» появилось в середине 18 века, во Франции как слово risque - рискованный, сомнительный.

Трактовок риска огромное количество: например в словаре С. И. Ожегова риск - « действие наудачу, в надежде на счастливый исход», или « возможность опасности, неудачи».

Смирнов Э. А. определял риск как возможность получения запланированного результата.

Балабанов И. Т. в своем  учебнике «Риск - менеджмент» под  риском понимает возможную опасность  потерь, вытекающую из тех или иных явлений природы и деятельности человеческого общества.

Райзберг Б. А. риск - угроза того, что экономический субъект понесет потери в виде дополнительных расходов превышающих предусмотренных прогнозом, программой его действий либо получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Стоянова Е. С. определял  риск как вероятность возникновения  убытков по сравнению с прогнозируемым вариантом.

Грабовский П. Г. под риском понимает угрозу потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.

Рассмотрим теории предпринимательского риска.

Представители классической теории Дж. Милль, Н. У. Сениор -различали в структуре предпринимательского дохода процент как долю на вложенный капитал, плату за риск. Здесь риск отожествляется с математическим ожиданием потерь. Которые могут произойти в результате выбранного решения, и воспринимается как ущерб, который наносится осуществлением данного решения. Основоположники неоклассической теории предпринимательского риска А. Маршалл и А. Пигу - сущность разработанной ими теории состояла в следующем: предприниматель, работающий в условиях неопределенности, прибыль которого - случайная переменная, при заключении сделки руководствуется двумя критериями: размерами ожидаемой прибыли и величиной ее колебании. Йозеф Шумпетер - указывал если риски не учитываются в хозяйственном плане, они становятся источником с одной стороны - прибыли, с другой - убытков.

« Концепция Нейта» - теория, в которой прибыль рассматривается как выигрыш от рисковых ситуаций. Пол Хейне в работе «Экономический образ мышления» отмечал, что прибыль « возникает по причине неопределенности, если бы все, относящееся к получению прибыли, было широко известно, все возможности ее получения были полностью использованы - прибыли везде равнялись бы нулю».

Если существует возможность  количественно и качественно  определять степень вероятности  того или иного варианта, это и  будет ситуация риска. Рискованная  ситуация связана со статистическими  процессами ей сопутствуют три условия:

- наличие неопределенности;

- необходимость выбора  альтернатив;

- возможность оценить  вероятность осуществления выбираемых  альтернатив

Неопределенность характеризуется  тем, что вероятность наступления  результатов решений или событий  в принципе не устанавливаема. Отсюда риск можно характеризовать как  относительную неопределенность, когда  наступление событий вероятно и  может быть определенно, в таком  случае существует возможность ценит вероятность событии, возникающих предположительно в результате совместной деятельности партнеров, контрдействий партнеров, влияние природной среды на развитие экономики и т. д.

Важным элементом риска  является наличие вероятности отклонения ( как отрицательного, так и положительного) от выбранной цели.

Рассмотрим следующие  субъекты риска:

- предприниматель - это  тот, кто вкладывает в собственное  дело, управляемое им непосредственно,  свой собственный или заемный  капитал с учетом результатов  анализа и оценки таких параметров  дела, как прогнозируемые затраты,  доход, ликвидность, безопасность;

- инвестор вкладывает  в чужое дело, влиять на управление  которым он не может или  не хочет, свой или заемный  капитал на продолжительный срок, руководствуясь оценкой таких  параметров дела, как прогнозируемые  затраты, доход, ликвидность, безопасность.

- стратегический инвестор - владелец крупного пакета голосующих  акции, использующий его для  участия в управлении эмитентом,  выдвижения своих представителей  в совет директоров. Его представители  отстаивают интересы инвестора  в стратегическом, оперативном управлении  элементом.

- спекулянт - участник  рыночных отношении, кто на короткий период вкладывает свои или заемные средства в операции купли - продажи. Он анализирует операции с оценкой прогнозируемых параметров: затраты, доход, ликвидность, безопасность.

- игрок - участник рынка,  кто идет на риск в условиях  заведомо малой вероятности выигрыша  в силу психофизических особенностей  характера.

Процесс разработки управленческих решений осуществляется в условиях риска и неопределенности и таким  образом, формирует неопределенность как явление (нечеткие или размытые, а также противоречивые описания объектов или процессов, взаимоисключающая  или недостаточная информация).