Анализ процесса принятия решений на предприятии ООО «Отрада»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы принятия  решений в процессе управления  предприятием

1.1. Понятие управленческого решения

1.2. Виды управленческих решений

1.3. Основные этапы разработки  управленческих решений

2. Анализ процесса принятия решений  на предприятии ООО «Отрада»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика

2.2. Схема принятия управленческих  решений на предприятии

2.3. Стратегическое планирование  на предприятии

Заключение

Список источников литературы

ВВЕДЕНИЕ

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет городов и государств. Практическое управление возникло тогда, когда появились организации.

Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы, такие, как принятие решений и коммуникация.

Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления. При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из них выбрать наилучшее.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи.

Поэтому цель настоящей работы – рассмотреть сущность управленческого решения, его виды и модели процесса принятия решений.

При написании работы использовались учебники и учебные пособия, монографии, статьи в научных и периодических изданиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие управленческого  решения

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс, акт выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной, например выбор между сохранением старого курса и переходом к новому.

Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения. Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько его вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего. Кроме того, решением можно считать:

- последовательность действий  по достижению поставленной цели;

- нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

- психологическую реакцию на  раздражитель;

- управленческий акт, выраженный  в письменной или устной форме  и регламентирующий те или  иные действия, состояния, изменения  и проч.

В последнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей. В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них. На одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно, на другие лишь опосредованно, через смежные факторы, третьи приходится принимать к сведению и стараться их нейтрализовать или застраховаться от них.

Однако считается, что даже неудачное решение лучше никакого. Сегодня принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления. На его эффективность влияют следующие факторы:

- понятность проблемы и причинно-следственных  связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным  и приемлемым решением);

- взаимоотношения внутри организации;

- занимаемая автором решения  должность;

- личностные моменты (эмоции, иллюзия  легкости, осторожность вследствие  высокого уровня значимости, привычки  и т. д.);

- располагаемое время;

- степень риска (последние два  момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют  больше времени на подготовку  и реализацию);

- основополагающие принципы, каковыми  могут быть использование общепринятых  норм; действия исходя из пользы  большинства; приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды.

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:

- эвристического (свободный научный  поиск подходящего варианта);

- нормативного, исходящего из требований  стандартов;

- прецедентного, учитывающего передовой опыт;

- синоптического (формализованные и математические модели).

Эффективное решение должно быть:

- простым и логичным;

- приемлемым для большинства членов организации;

- экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

- своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

- ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

- устраняющим причины, а не следствия проблемы.

Процесс принятия такого решения требует:

- четкого распределения подготовительной  работы и возложения персональной  ответственности на конкретных  лиц. Решения должны приниматься  теми и там, где для этого  существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на  одном уровне управления, становится  задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

- наличия правил, определяющих  порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены  решения; нормативов, инструкций и  проч.;

- учета требуемых для реализации  решения ресурсов, степени влияния  решения на другие функции  и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия  могут возникнуть и при отказе  от принятия решения); действующего  законодательства, этических норм; уровня риска и др.

Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие авторы не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением. Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных вариантов решений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вес сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны и их конкретное название определяет прежде всего тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения. Однако в последующем упомянутые выше науки сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач.

Так, центральное место в них заняло использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную ориентацию и использование принципа моделирования. Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.

Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.

В заключение приведем схему, определяющую место различных стадий принятия решений в процессе управления (рис. 1).

Рисунок 1 - Стадии принятия решения в процессе управления

Таким образом, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления [4, стр. 9].

1.2 Виды управленческих  решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее  организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

2. По степени самостоятельности  решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут  быть глобальными, затрагивающими  всю организацию в целом, и  локальными, касающимися только  одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет  около трети, как правило, нуждается  в высокой степени энтузиазма  и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным  горизонтом можно говорить о  перспективных решениях, последствия  которых будут ощущаться длительное  время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на  нужды сегодняшнего дня (об изыскании  средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от продолжительности  периода реализации принято выделять  долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные  решения обычно имеют прогнозный  характер, ибо касаются будущей  ситуации, которую не всегда можно  точно просчитать. Они наиболее  рискованны и могут так и  остаться на бумаге, если предположения  не оправдаются. Среднесрочные решения  находят воплощение уже в обязательных  для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми  осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах  они могут корректироваться. Краткосрочные  решения отражаются в оперативных  распоряжениях.

6. В соответствии со степенью  предопределенности результата  различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно  редки. В последнем случае можно  использовать таблицу решений. В  ее строках дается перечень  условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий  в соответствии с ними (каждая  позиция может быть расшифрована  дополнительной таблицей). Вероятностные  решения принимаются в условиях  неопределенности, на основе частичной  информации, причем не всегда  действительно необходимой (в то  же время и избыточная информация  не обязательно может улучшить  решение). В этом случае одному  и тому же действию соответствует  несколько результатов, вероятность  наступления которых не всегда  можно оценить, тогда лишь перечисляются  ожидаемые последствия. Такие решения  допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими  интересами. Если вероятность получения  некоторого результата можно  рассчитать с помощью математических  методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия  решения могут быть внешние (касаются  окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности  исполнения они подразделяются  на директивные, рекомендательные  и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени  важности. Директивные решения обычно  принимаются высшими органами  управления в стабильных условиях  по поводу наиболее важных  проблем организации и требуют  обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению  можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие  и контролирующие решения. Примером  организационного является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (распределение текущей работы среди подчиненных и т.д). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие связаны, например, с премированием.

11. По степени охвата проблемы  можно выделить выборочные и  сплошные решения. Первые обычно  касаются одного или нескольких  близких аспектов рассматриваемой  проблемы, а вторые охватывают  ее в целом.

12. По степени сложности решения  разделяются на простые, сложные и уникальные.

13. По методам выработки различаются  шаблонные и творческие.

14. В зависимости от числа  разработчиков решения делятся  на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие.

15. По широте охвата выделяются  общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для  всех вопросов (например, о времени  начала и окончания рабочего  дня) и вносят в деятельность  организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

16. С точки зрения предопределенности  решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

17. По способу влияния на объект  решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

18. По сфере реализации решения  могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями  и т.п.

19. По форме решения бывают  правовыми и неправовыми.

20. По содержанию решения в  рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические  решения принимаются по поводу  объективных факторов деятельности  организации - использования оборудования, технологий и проч. Экономические  решения связаны в конечном  счете с затратами, которые она  несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются  в отношении персонала и касаются  вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

22. По способам принятия выделяют  интуитивные, адаптационные и рациональные  решения. Интуитивное решение основывается  на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так  называемое «шестое чувство», своего  рода озарение, посещающее наиболее  опытных менеджеров, обладающих  широким кругозором. Такое решение  принимается в условиях, когда  существует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет  долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому  оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у людей ограниченны. В результате разные люди, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта данного лица.

Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.

1.3 Основные этапы разработки  управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичсственную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Рассмотрим их.