МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  
 

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА УПРАВЛЕНИЯ

В Г. ОБНИНСКЕ 
 

Кафедра управления в экономических и социальных системах 
 
 
 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ 
 
 

по дисциплине   «Управленческие решения»

на тему  «Анализ процесса принятия и реализации управленческих решений в сфере управления производством» 
 

Выполнила студентка

очной формы обучения

специальности «Менеджмент организации»

специализации «Финансовый менеджмент»

4 курса      Чебернова М.А. 
 
 

Руководитель проекта                   ____________                 Баталова Т.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Обнинск-2010

Содержание 

Введение 3

Глава 1. Характерные особенности  управления производством. 4

1. Особенность принятия  управленческих решений  в управлении производством 4

2. Использование подходов  как элементов  управленческих решений 8

Глава 2. Реализация управленческих решений на примере  основных методов  управления производством 12

1. Планирование материальных потребностей производства (MRP) 12

2. Система «точно-в-срок» (just-in-time) 17

Глава 3. Анализ принятия и  реализации управленческих решений на примере  ООО «Санфлор» 24

1. Общая характеристика  управления производством  на ООО «Санфлор» 24

2. Разработка мероприятий  по расширению  эффективности ООО  «Санфлор» 27

Заключение 31

Список  литературы 32 
 

   Введение

   Для многих людей термин «производство» ассоциируется с образом заводов, машин и сборочных линий. Интересно, что в прошлом область управления производством была сосредоточена исключительно на управлении собственно производственным процессом. В последнее время сфера действия управления производством значительно расширилась. Расширение границ дало области управления производством более общее название - управление работой, операционное управление - термин, который лучше отражает разнообразный характер действий, к которым применяются концепции и методы управления. [1, стр. 22]

   Одним  из  элементов  управления  производством является принятие и реализация управленческих решений.

   Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что  все больше расширяются  масштабы, количество элементов и  взаимосвязей  подсистем в организационных  системах.  Усложнение  связей  между  элементами  системы вызывает неопределенность в знании реальной  структуры  системы,  что  может  быть  связано  с  так  называемым  человеческим  фактором,  умышленным   или специальным искажением информации и т.д.

   Актуальность  работы  объясняется   тем,   что   деятельность производственной компании невозможна без постоянного  принятия  и реализации тех или иных  решений на  различных уровнях управления производством.  Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее  оптимального  результата деятельности организационно-производственной системы. 

   Глава 1. Характерные особенности управления производством.

   1. Особенность принятия управленческих решений в управлении производством

   Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Также под управленческими решениями понимаются действия руководителя с целью выбора оптимального действия при наличии, по крайней мере, двух вариантов. Управленческие решения определяются целенаправленной деятельностью менеджера и его подчиненных, поэтому принятие решений является основой управления любого производства или компании. [2, стр. 24]

   Принятие решения - это фундамент производственного управления, и наибольшая часть деятельности менеджеров связана именно с этим процессом.

   Принятие  управленческих решений - это выбор  одного курса действия из альтернативных вариантов. Сложность выбора решений  повышается по мере увеличения количества вариантов. Потребность в принятии решений определяется наличием проблем  в производственной и коммерческой деятельности фирмы.

   К сожалению, решения не всегда приносят такие результаты, как планировалось. Большинство успешных решений являлось результатом процесса, состоящего из следующих этапов:

   1. Идентифицировать проблему.

   2. Определить цели и критерии  для выбора решения. 

   3. Разработать альтернативы.

   4. Проанализировать и сравнить  альтернативы.

   5. Выбрать лучшую альтернативу.

   6. Осуществить выбранную альтернативу.

   7. Контролировать результаты, чтобы  убедиться в достижении желаемых результатов.

   Успех или неудача в принятии управленческого решения часто зависит от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса. Решение должно быть обращено на основу, причину проблемы, а не на симптомы ее проявления.

   Принимающий решение должен определить критерии оценки возможных решений проблемы. Самые распространенные критерии: расходы, прибыль, дивиденды, увеличение производительности, риск, имидж компании, возможное влияние на спрос и т. д.

   Способность к успешному решению проблемы часто зависит от того, насколько успешно разработаны возможные альтернативы. В поиске альтернатив всегда существует опасность, что одна или несколько потенциально лучших альтернатив будут упущены. Следовательно, оптимальная альтернатива может оказаться меньше, чем действительный оптимум.

   Выбор наилучшей альтернативы будет зависеть от целей, стоящих перед принимающим решение, и от критериев, которые использовались для оценки альтернатив.

   Осуществление решения означает просто осуществление  действий, обозначенных в выбранной альтернативе. Например, приобретение оборудования, отказ в выдаче ссуды, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного времени. Конечно, если выбрана альтернатива ничего не предпринимать, то для ее осуществления не потребуются никакие действия. Многие используют этот подход вынужденно: к тому времени, когда они наконец склоняются к принятию решения, просто поздно вообще что-то делать!

   Эффективное принятие решения требует проверки результатов осуществления решения, чтобы убедиться в достижении желаемого. Если желаемых результатов нет, то может быть необходимо повторить весь процесс заново; или же анализ ситуации выявит ошибку в исполнении, ошибку в расчетах, или неправильное исходное предположение, в этом случае возможно быстро исправить положение.

   Процесс решения не всегда происходит последовательно. Обычно приходится довольно часто возвращаться назад и начинать все сначала, особенно во время разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив не может дать желательных результатов, должны быть разработаны дополнительные альтернативы.

   Или же проблема была определена недостаточно четко, поэтому требуется дополнительная работа на этой и всех последующих стадиях процесса.

   Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения основных функций управления. Выработка и принятие решений - это  творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий в себя:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

   Процесс принятия управленческих решений включает следующие этапы:

• анализ вариантов;
• оценка достижений и потерь по каждому варианту;
• оценка фактических результатов осуществляемых решений.

   Принятию  любого управленческого решения  предшествует экономический анализ, направленный на изучение вариантов. Критерием  принятия решения является выбор  наиболее экономичного варианта.

   Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность  ошибок и неопределенность. Принимаемые  решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

   Повышение роли экономического анализа в принятии решений привело к использованию  системного анализа, что было обусловлено  коренными изменениями в управлении производством, а именно:

• переходом от текущего управления процессами к стратегическому, перспективному;
• переходом от обособленных частных подсистем к комплексной системе;
• повышением гибкости и оперативности при освоении новых изделий, процессов, рынков;
• переходом от анализа отдельных случаев к систематическому анализу вариантов решений;
• переходом от подсчета отдельных элементов эффективности к комплексной оценке всех факторов;
• применением текущего контроля на основе использования вычислительной техники и экономико-математических методов.

   Каждое  управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью  управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств  и инструментов, которые могли  бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. [2, стр. 69]

   Принятие  и реализация управленческих решений в управлении производством невозможны без рассмотрения определенных подходов и методов управленческих решений, характеристики которых будут даны автором ниже.

   2. Использование подходов как элементов управленческих решений

   Системный подход является необходимым условием использования математических методов, однако его значение выходит за эти  рамки. Системный подход - это всеобъемлющий  комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик  соответствующего объекта, определяющих его структуру, и, следовательно, и  организацию.

   Производственные  объекты представляют собой сложные  иерархические системы, состоящие  из комплекса взаимосвязанных и  взаимозависимых подсистем: предприятие, цех, производственный участок, участок "человек-машина".

   Работы  по организации и управлению производством  состоят в проектировании и обеспечении  функционирования систем. Они включают:

• установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;
• создание условий согласованного развития элементов системы и достижение тех целей, для реализации которых она предназначена;
• создание механизма, обеспечивающего это согласование;
• организационное построение органов управления, разработка методов и приемов управления системой.

   Системный подход предполагает наличие особого  единства системы со средой, которая  определяется как совокупность внешних  элементов, оказывающих влияние  на взаимодействие элементов системы.

   Для выражения сути системы используются различные средства: графические, матричные, математические, "дерево решений" и др. Каждое из этих средств не может полностью отразить суть системы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов.

   Всестороннее  изучение связей элементов (подсистем) необходимо для построения модели объекта управления - фирмы или предприятия. Эксперименты с моделью дают возможность совершенствовать управленческие решения, то есть находить пути наиболее эффективного достижения общих целей. [3, стр. 30]

   2) Количественный подход к решению проблем обычно состоит в попытке получить оптимальное решение проблем менеджмента математическим способом.

   В большой мере, количественный подход к принятию решения в сфере  управления производством (и в других областях принятия решений) нашел применение благодаря появлению калькуляторов и быстродействующих компьютеров, способных обрабатывать необходимое количество информации. Компьютеры оказали огромное влияние на практику управления производством, особенно в области планирования и управления материально - производственными запасами. Благодаря своей способности к быстрым и безошибочным вычислениям и возможности хранить тысячи битов информации с мгновенным доступом к ней, компьютеры произвели существенный прорыв в решении некоторых очень сложных проблем. Кроме того, постоянно расширяющийся доступ к готовым пакетам программ, охватывающих практически все виды количественного анализа, очень повысил степень использования компьютеров руководителями предприятий для решения проблем. Многие прежде непрактичные метода, типа многократного регрессивного анализа и линейного программирования, стало теперь легко использовать.

   Важно не упускать из внимания тот факт, что  менеджеры обычно используют комбинацию качественных и количественных методов; и большое количество важных решений основано именно на качественном подходе. [1, стр. 38]

   3) Анализ альтернатив.

   Производственные  менеджеры сталкиваются с решениями, которые можно назвать альтернативными. Например, определяя величину материально производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения производственного запаса и повышением затрат на содержание такого запаса. Подобным же образом, при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, более низкое качество, повышенную возможность производственного травматизма). [1, стр. 39]

   4) Определение приоритетов.

   Практически в каждой ситуации менеджер обнаруживает, что одни аспекты более важны, чем другие. Осознание этого факта позволяет руководителю направить усилия туда, где они принесут наибольшую пользу и избежать пустой траты времени и энергии на малозначимые аспекты.

   Признавая этот факт и правильно определяя приоритеты, менеджер будет в состоянии более эффективно решать проблемы по мере их возникновения и даже предотвратить появление многих проблем.

   Признание приоритетности означает решение в первую очередь более важных проблем. Общепризнанно, что только очень немногие факторы влияют на проблему в целом, поэтому работа с ними будет иметь непропорционально большое воздействие на конечный результат. Это называется явлением Парето (Pareto). Суть этого феномена в том, что вещи не равны; некоторые (немногие) будут иметь большее значение для достижения цели или решения проблемы, а другие (многие) будут иметь меньшее значение. [1, стр. 40]

   Идея  состоит в том, что руководитель должен тщательно исследовать ситуацию в поисках тех немногих факторов, которые более всего будут  способствовать усовершенствованию, и сконцентрироваться на них; фокусировка внимания на других, менее значимых факторах, даст для решения проблемы мало или вообще ничего. Это одна из наиболее важных и широко распространенных концепций в управлении производством.

   Вышеприведенные подходы описывают суть процесса управленческих решений, но их рассмотрение недостаточно для более полного понимания принятия и реализации процесса управленческих решений. Во второй главе автором будут изучены расширенные методологии управленческих решений, которые лежат в основе управления производством.

   Глава 2. Реализация управленческих решений на примере основных методов управления производством

1. Планирование материальных потребностей производства (MRP)

   Планирование  материальных потребностей производства (Material Requirements Planning - MRP) - это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). [1, стр. 654]

   МRP - это не только технический прием, но своего рода философия и настолько же контроль за производственными ресурсами, как и общий подход к планированию. MRP является частью количественного подхода, описание которого давалось автором в первой главе. Многие фирмы сейчас взвалили ношу по ведению учета и определению материальных потребностей производства на компьютеры, используя MRP.

   МRР начинается с создания графика конечного продукта, который затем преобразуется в график потребностей в узлах, деталях и сырьевых материалах, необходимых для производства конечного изделия в заданный период времени. Таким образом, МRP разработан для ответа на три вопроса: что нужно? сколько нужно? когда это потребуется?

   Первичными  входными параметрами для MRP являются: список материалов, определяющих состав конечного продукта; контрольный график, определяющий, сколько потребуется конечного продукта, и когда; файл информации о производственных ресурсах, который указывает количество наличных запасов и заказов.

   Выходные  параметры процесса MRP включают графики заказов, накладные, возможные изменения, заключения по производственному контролю, планированию и по непредвиденным ситуациям. Структурная схема MRP приведена на рис. 1

   Рис. 1. Структура MRP 

   Количества, которые получаются из переработки списка материалов, называются общей (валовой) потребностью; они не принимают в расчет имеющихся наличных запасов или заказов в процессе исполнения. Материалы, которые в действительности нужно получить для соответствия количеству, указанному в контрольном графике, называются чистыми материально-производственными потребностями.

   Определение чистых материальных потребностей (неттинг) составляет ядро MRP. Оно выполняется путем вычитания из величины общей потребности суммы наличных запасов и запланированных поставок по графику, а затем к полученному результату прибавляются требования по резервному запасу, если они необходимы: чистые потребности в период t = общие потребности в период t - предполагаемый наличный запас в период t + резервный запас.

    Распределение поставок по времени и размерам (т.е. заказ материалов у поставщиков или их производство в рамках компании) определяется по заказ-релизам. График получения заказанных материалов определяется плановыми заказами. В зависимости от политики компании в сфере заказов, заказ-релизы могут выпускаться по общему количеству материала (например, 50 единиц), или же по количеству на определенное время.

   Одна  из важнейших характеристик MRP - способность помочь менеджеру в планировании требований производственной мощности, которое характеризуется как процесс определения краткосрочных потребностей производственных мощностей. Необходимыми входными данными являются: заказ-релизы для MRP, текущая загрузка цеха производства, информация по распределению и сроки производственных процессов. Выходные параметры включают отчеты по загрузке для каждого производственного участка.

   Структура процесса планирования по мощности представлена на рис. 3.

   Рис. 3. Использование MRP как помощь в планировании требований по производственным мощностям.

   Процесс начинается с готового или опытного графика производственного процесса, который следует проверить на выполнимость и при необходимости внести изменения, пока график еще не утвержден. Представленный график обрабатывается с помощью MRP для определения вытекающих из него материальных потребностей производства. Затем они преобразуются в требования по ресурсам (т.е. по мощности), часто в форме серий отчетов по загрузке для каждого подразделения или производственного участка. Отчет показывает ожидаемые требования по ресурсам (т.е. использование ресурсов) для текущей работы, запланированные заказы, и ожидаемые поставки на планируемый период.

   Имея  нужное количество информации, менеджеру легче определить, достаточны ли существующие производственные мощности для удовлетворения данных требований. Если мощности достаточны, то часть производственного графика, определяющая данные требования, может быть «заморожена», т. е. утверждена. Если требуется пересмотр контрольного графика производственного процесса, это, как правило, означает, что менеджер должен внести приоритеты в планы поставок, т.к. определенные заказы будут осуществлены позднее намеченных сроков.

   Важным  аспектом планирования требований по производственной мощности является перевод количественных требований в машино- и трудозатраты. Это осуществляется путем перемножения количественных требований за каждый период на стандартные значения машино- и/или трудозатрат для одного узла. Затем данные требования по производственной мощности можно сравнить с имеющейся мощностью производственного участка, чтобы определить, в какой степени производство данного продукта использует имеющиеся мощности. Недозагрузка может означать, что незадействованные мощности можно использовать для другой работы; перегрузка означает, что имеющиеся в наличии мощности недостаточны для производства. Для того, чтобы исправить положение, можно изменить график производства, или же ввести сверхурочные работы. [1, стр. 672]

   В заключение рассмотрим преимущества и  необходимые требования для функционирования MRP.

   MRP дает определенные преимущества  при планировании стандартных производственных и сборочных процессов, включая: