Анализ процесса отбора персонала

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ  ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

 

1.1 Методы набора персонала  …………………………………………………...5

1.2 Виды источников  привлечения персонала….……………………………....7

1.3 Этапы процесса отбора  персонала…………………………………………...9

Выводы по первой главе………………….…………………………………..15

Список цитируемых источников…………………….…………………......16

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ТПК «ПАНТЕОН»

 

2.1 Характеристика предприятия………………………………………….…....18

2.2 Изучение технологии подбора персонала на предприятии….………….19

Выводы по второй главе……………………………………………………..23

Список цитируемых источников…………………..………………………..25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………….29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам. На современном этапе набор и отбор персонала  является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой  необходимо сформировать адаптированный  к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных, профессионально - квалифицированных требований к должностям.

Актуальность данной работы связана с тем, что в  условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации. Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

1. изучить источники и методы набора персонала;

2) проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;

3) рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;

4) определить достоверность и обоснованность методов отбора персонала.

Объектом исследования курсовой работы являются технологии набора и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.

Для того чтобы построить  эффективную систему поиска и  отбора персонала, прежде всего, важно  понять ее место в общей системе  управления человеческими ресурсами  организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная  инструкция, на основании которой  формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ  ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

 

 

1.1 Методы набора  персонала

 

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала  все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных  изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта  тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Методы набора персонала могут быть активными  и пассивными.

Активные методы –  к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос  на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего, это вербовка персонала, т.е. налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена  для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения  кадров в основном применимы к  работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень  квалификации. Для привлечения высококвалифицированных  специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам набора персонала  прибегают, когда предложение рабочей  силы на рынке труда превышает  спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет  обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно  высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится  многократно дешевле и аудитория  также широка, но слушают его, как  правило, только во время работы. За счет применения данного способа  размещения рекламы в основном можно  привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует  отражать следующие сведения: особенности  организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему  оплаты; льготы и стимулы; особенности  процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

 

 

 

 

1.2 Виды источников  привлечения персонала

 

Любая организация практически  всегда испытывает потребность в  персонале. Необходимость привлечения  персонала предполагает: выработку  стратегии привлечения, которая  бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия  вакантных должностей организация  удовлетворяет свою потребность  в кадрах [2; 9].

Набор персонала –  массовое привлечение персонала  в какую-либо организацию, с целью  создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест [17, с. 64].

Источники привлечения  персонала делятся на внешние  и внутренние. В таблице №1 приведены  примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

Внутренний источник	Внешний источник
1 Объявление о найме в средствах информации фирмы; 2 просмотр картотеки личного состава кадров; 3 опрос родственников и знакомых; 4 запрос сотрудников; 5 альтернативы найму –  изменение трудовых отношений путем: - сверхурочной работы; - совмещения должностей; - временного найма кадров; - переноса отпусков; - многосменного режима работ.	1 Объявления в средствах массовой информации; 2 вербовка; 3 компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии); 4 биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства; 5 использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях; 6 наем студентов во время  каникул; 7 профориентация учащихся колледжей, вузов, школ; 8 лизинг персонала; 9 лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
1 Снижение затрат на привлечение персонала; 2 более полная информация о возможностях кандидата; 3 наглядное развитие карьеры; 4 меньший срок поиска претендентов.	1 Большой выбор кандидатов; 2 возможность появления новых идей и приемов работы; 3 меньшая психологическая напряженность в коллективе; 4 удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
1 Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе; 2 меньший выбор кандидатов; 3 меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны); 4 может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	1 Большие затраты на привлечение персонала; 2 большой срок поиска; 3 длительный период адаптации кандидата; 4 отсутствие полной информации о возможностях кадров; 5 возможность ухудшения рабочего климата – «обида» среди давно работающих.

Таблица 1  Виды источников привлечения персонала

 

Источники привлечения  персонала различаются по степени  эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения  персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств [7; 8].

Шаги, которые  следует предпринять для привлечения  потенциальных кандидатов:

1-й шаг –  проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2-й шаг – принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3-й шаг –  принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4-й шаг – выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды и др.;

5-й шаг – составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

 - наименование вакантной должности,

- требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора),

- информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.) [11; 18].

 

1.3 Этапы процесса отбора персонала

 

Отбор – естественное завершение процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в персонале [10; 15]. Для работников отдела персонала начинается самый ответственный период, включающий несколько последовательных ступеней (рис. 1).

 

 

                                        

                                                                                                     Рисунок 1 Процесс отбора персонала          

1) Процесс начинает сотрудник кадровой службы, ответственный за набор персонала. Он получает:

а) резюме;

б) стандартную форму (личное дело, анкета);

в) сведения о кандидате:

- ФИО, возраст, семейное положение, домашний адрес;

- образование;

- рабочий опыт, предыдущие места работы и причины увольнения;

- дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой,  увлечения в свободное время);

- рекомендации (ФИО, адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

2) Анализ документов. Проводится проверка документов и информации, изложенной кандидатом в резюме, анкете или личном деле. Исключительное значение здесь имеют личные качества кандидата.

Необходимо попытаться связаться со службой персонала последнего места работы кандидата для прояснения ситуации о содержании выполняемой работы, уровне зарплаты, отношениях с коллегами.

Желательно также уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата. Здесь может быть подключена служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Необходимо помнить, что проверка осуществляется только с письменного согласия кандидата.

3) Проведение собеседования – наиболее широко используемый метод отбора. К интервью допускаются 20-30% от общего числа кандидатов. Целью собеседования является оценка качеств кандидата:

• культурного уровня;
• ценностных ориентаций;
• мотивации кандидата;
• деловых качеств.

В роли интервьюера часто  выступают высококвалифицированные специалисты-психологи, прошедшие специальную подготовку.

План проведения интервью должен содержать прямые и косвенные  вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, выяснение качеств кандидата [4; 16].

Многие организации  используют стандартную форму проведения интервью, содержащую фиксированный  набор вопросов к кандидату. Но на разные должностные позиции может  потребоваться разработка новых  стандартных форм.

В ходе интервью необходимо получить информацию по следующим блокам:

а) жизненный путь, автобиографические данные. Особое внимание необходимо уделить «белым пятнам» – периодам, когда кандидат не учился и не работал;

б) общеобразовательный уровень. Определить базовое образование, уточнить конкретное учебное заведение, факультет, специализацию. Уточнить данные о повышении квалификации, смежных специальностях и прохождении курсов;

в) практический опыт. Уточняются время, место работы, должность и суть работы, основные функции и обязанности, а также возможности совмещения профессий и специальные навыки. Выясняются общие навыки и опыт организаторской работы или работы на управленческих должностях. На этом этапе необходимо выяснить у кандидата, как он понимает суть предстоящей работы, чего ждет от компании и какое потребуется обучение для эффективного использования его будущих обязанностей;

г) характеристика последнего места работы. Выяснить, что за организация, в которой работает или работал кандидат, какова сфера ее деятельности, объемы выполняемой работы, а также место и должность сотрудника в структуре организации. Уточнить условия трудовой деятельности, уровень оснащенности рабочего места и причины поиска работы. Узнать положительные и отрицательные стороны его предыдущей деятельности и возможное время начала работы в компании;

д) получаемое вознаграждение. Уточнить систему оплаты труда на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, размер оплаты за месяц. Выяснить ожидания кандидата материального вознаграждения на новом месте;

е) индивидуальные характеристики. Желательно узнать у кандидата его семейное положение, гражданский статус, увлечения и хобби. Сделать предположения (по поведенческим реакциям) о его способностях (интеллектуальных, личностных качествах, свойствах характера, морально-нравственных характеристиках, уровне конфликтности и уровне работоспособности).

4) Определение профессиональной пригодности. Далее проводится интервью с руководителем подразделения. Уточняются вопросы, связанные с профессиональной деятельностью, требуемыми навыками, уровнем квалификации кандидата, а также выявляется умение работать на определенном типе оборудования.

В данном случае уместны  проверочные тесты, профессиональные проверочные работы, психологическое  тестирование и экзамены.

Профессиональная пригодность – это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям [12; 14]. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

- профессиографические исследования;

- определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

- разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

- организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

5) Медицинское освидетельствование. Его необходимо проводить в случае, когда замещение отдельных вакансий связано с вредными условиями труда, работой с детьми, с продуктами питания и т.д. В выгодном положении находятся предприятия, имеющие собственные ведомственные медицинские учреждения. Однако требовать медицинские справки о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.

6) Анализ результатов отбора. Нередко перед работодателем встает вопрос о том, кого же из кандидатов внести в окончательный список. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо еще на этапе разработки требований к кандидатам определить приоритетные характеристики, необходимые для эффективного выполнения обязанностей [3; 5].

7) Процедура принятия окончательного решения. Эта процедура может различаться и зависит от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами, специфики вакансии. Чаще всего встречаются три процедуры принятия окончательного решения     (табл. 2).

Первая	Вторая	Третья
Отдел персонала осуществляет предварительный  отбор кандидатов	Отдел персонала проводит все этапы отбора	Отдел персонала проводит предварительный  отбор персонала
Итоговое интервью проводит руководитель подразделения и принимает окончательное  решение о приеме на работу	Руководителю подразделения предоставляют список из 3-5 кандидатов. Он принимает окончательное решение без интервью на основании предоставленной информации	Интервью кандидата проводит специально созданная комиссия. Решение принимается  коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии
Подходит для отбора рядовых работников и специалистов		Применяется для отбора руководителей всех уровней

Таблица 2 Процедура принятия решения

8) Трудовой договор (контракт). Организация должна юридически закрепить отношения между работником и собой. Для этого составляется трудовой договор или контракт, а также издается приказ о зачислении на работу [1, с. 205].

В договоре содержится соглашение между работником и организацией о соблюдении следующих условий:

• работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации;
• работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную компенсацию (зарплату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству и коллективному договору.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по первой главе

 

Итак, можно сделать вывод, что  важным шагом в процессе обеспечения  фирмы или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом  выполнит определённую работу. Для  достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие  методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата [6; 13].

В большинстве случаев  выбирают человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Список цитируемых источников

 

1) Андреев, С. В. Поиск  персонала. Оформление приема  на работу: учебник / С. В. Андреев, В. К. Волкова. – М. : Альфа-Пресс, 2002. – 347 с.

2) Базарова, Т. Ю. Управление  персоналом: учебник / Т. Ю. Базарова. – М. : ЮНИТИ, 2005. – 560 с.

3) Веснин, В. Р. Практический  менеджмент персонала: пособие  по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М. : Юристь, 2002. – 496 с.

4) Владимирова, В. В.  Правовые аспекты использования  кадровых инструментов в процессе  отбора персонала // Кадры предприятия.  – 2006. – №5. – С. 58.

5) Герасимова, С. Работодатель  знает, чего хочет // Советник. –  2005. – №12. – С. 30-31.

6) Деркач, А. А. Стратегия  подбора и формирование управленческой  команды: учебник / А. А. Деркач, И. В. Калинин. – М. : Изд-во РАГС, 1999. – 484 с.

7) Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев,         А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2007. – 301 с.

8) Егоршин, А. П. Управление  персоналом: учебник для вузов  /           А. П. Егоршин. – 3-е изд. – Н. Новгород : НИМБ, 2001. – 720 с.

9) Кошарная, Г. Б. Управление  персоналом (новые кадровые технологии): методические указания / Г. Б. Кошарная. – Изд. : ПГУ Пенза, 2004. – 60 с.

10) Куршакова, Н. Б.  Система отбора персональных  менеджеров, как способ получения  конкурентных преимуществ на  региональном рынке банковских  услуг / Н. Б. Куршакова // Кадры  предприятия. – 2002. – №4. – С. 52-57.

11) Магура, М. И. Поиск  и отбор персонала: учеб. пособие /                 М. И. Магура. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 176 с.

12) Никитина, Н. Ш. Методика  отбора персонала на вакансию  на основе нечетких показателей  / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление. – 2004. – №3(31). – С. 98-103.

13) Поляков, В. Хочет  ли человек хорошо работать? / В. Поляков // Кадровик. – 2005. –  №3. – С. 80-81.

14) Резапкина, Г. Куда  движется профотбор? / Г. Резапкина  // Служба кадров и персонал. – 2005. – №5. – С. 31-35.

15) Сурков, С. А. Обеспечение  отбора и найма персонала мгновенно  / С.А. Сурков // Управление персоналом. – 2002. – №12. – С. 42-45.

16) Титкова, Н. Поведенческое  интервью. / Титкова Н. // Кадровая  служба и управление персоналом. – 2007. – №6. – С. 322.

17) Фомин, В. Поиск  персонала мгновенно / В. Фомин  // Управление персоналом. – 2002. –  №4. – 64-69.

18) Франк Эгон. Отбор  персонала в консультационных  фирмах /      Эгон Франк // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №1. – С. 349.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ТПК «ПАНТЕОН»

 

 

2.1 Характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью ТПК «Пантеон»  создано в 2008 году. Местонахождение фирмы: 454085, г. Челябинск, ул. Кулибина, 5 офис 408.

Основные виды деятельности:

- производство светопрозрачных конструкций из ПВХ-профилей «Exprof» (Россия), Goodwin (Россия), KBE (Германия);

- производство входных групп, пластиковых перегородок, остекление балконов и лоджий;

- оказание услуг по установке и монтажу изделий из ПВХ-профиля.

Компания «Пантеон» открыла собственное производство по изготовлению пластиковых окон из немецкого и российского профиля. С первых лет существования ООО «Пантеон» был взят курс на выпуск продукции высокого качества с техническими характеристиками на уровне мировых образцов и выполнение строительных работ (услуг), полностью удовлетворяющих требования и ожидания заказчиков. Вся продукция изготавливается в соответствии с ГОСТом и нормативной документацией, утвержденной в установленном порядке.