Анализ процесса выроботки и принятия решения руководителем

Введение

Руководителям различных предприятий  приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации  в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла  четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений  можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому  руководитель, как правило, не может  принимать непродуманных решений.

Цель данной курсовой работы заключается  в выявлении признаков, характерных  для управленческих решений, а также  в анализе процесса выработки  и принятия решения руководителем  предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

уяснить место, занимаемое управленческими  решениями в настоящих экономических  условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;

раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.

дать характеристику объекту исследования;

выработать предложения по повышению  эффективности производства.

Глава 1. Модели принятия управленческих решений

1.1 Теоретические основы  принятия управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно  под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации  в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности  контролировать процессы и отношения  в организации предоставляются  только одному должностному лицу. Соответственно руководитель--лицо персонифицирующее  ответственность, власть и право  контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую  пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии  осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть  своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций  и формы их координации порождают  жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и  все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая  накладывает существенный отпечаток  на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую  важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных  мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов  управления: выработки и осуществления  управленческих решений. Именно поэтому  решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в  себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о  поступлении человека на работу, решение  об увольнении с неё и т.п. оправданной  представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует  относить лишь те решения, которые затрагивают  отношения в организации.

Управленческие решения, таким  образом, всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Границы компетенции, в  рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать  математическим языком творческий процесс  невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования  для достижения организационных  целей.

Подготовка управленческих решений  в современных организациях нередко  отделена от функции их принятия и  предусматривает работу целого коллектива специалистов. В “классической” теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб  в аппарате управления. Однако сегодня  к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных  с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные  преобразования. Согласно автору, все  управленческие решения в организации  могут быть разделены на:

· жёстко обусловленные (детерминированные);

· слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так  называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями  и распоряжениями), либо вторично обусловленные  распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически  не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный  отпечаток на характер принимаемых  решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями  в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как  выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых  влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных  факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних  большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой  позиции и интересов тех, кто  перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации  до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению  информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект  решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число  ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то, начиная с  середины 50-х гг. распространение  получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно  рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё  чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с  эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений  не достигают своих целей по причине  невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах  социологи, принадлежащие к самым  разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской  дисциплины, включению рядовых сотрудников  в разработку решения, мотивации  такой деятельности, воспитанию “фирменного  патриотизма”, стимулированию самоуправления.

1.2 Классификация управленческих  решений

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных  решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание  которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую  систему решений. В такой системе  решений должны проявляться как  общие признаки, так и специфические  особенности, присущие отдельным видам  решений. В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В  зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения  может преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие  решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта  управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных  задач.

Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они  особенно значимы для конкурентоспособности  и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными  преобразованиями организации (смена  технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они  не превышают одного года. Тактические  цели - это задачи, предусматривающие  решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и  описывающие шаги, прохождения которых  требуют стратегические цели организации.

Оперативные решения. Такие решения  связаны с осуществлением текущих  целей и задач. По времени они  рассчитаны на период, не превышающий  месяца.

Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих  вопросов, намечаемые менеджерами нижнего  звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических  и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может  приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в  этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться  на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать  локальным. Эти решения не затрагивают  деятельность всей системы, однако для  коллектива той подсистемы, в отношении  которой они принимаются, они  могут носить характер общих или  частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут  быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений  в процессе их реализации, так или  иначе, поддается корректировке  с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с  тем имеются и решения, последствия  которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика  ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого  соотношения между количеством  оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь  пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные  ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости  от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль  на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и  установления самого выгодного.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда  выбранная альтернатива должна удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение  будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее  большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем  прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек и его решение  будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и  законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения  в акционерном обществе (о выплате  дивидендов, распределении прибыли  и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации  и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность  управления и “размывает” ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей  формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет  внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо  управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого  и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в  условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения принимаются  в условиях определённости, когда  руководитель располагает практически  полной и достоверной информацией  в отношении решаемой проблемы, что  позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень  издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений  в условиях определенности это самый  простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Однако лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска  или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых  не являются определёнными, но вероятность  каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических  данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые  тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые  премии и получать прибыль. Такая  вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически  достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в  условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями  вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно  оценить вероятность его возможных  результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие  учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в  быстро меняющихся ситуациях. В итоге  вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной  степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией  это даст ему возможность оценить  субъективную, предполагаемую вероятность  возможных результатов;

2) когда не хватает времени  и / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные  решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже, в понимании  ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или  шестым чувством, и есть интуитивные  решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие  решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных  ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна  его принятия.

Рациональные решения. Главное  различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается  в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой  определенного действия, но в то же время является самостоятельной  задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании  суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет  полной гарантии правильного распознавания  истинного положения дел и  обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую  информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая  в наибольшей степени соответствует  конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия  в течение некоторого времени  поступает самая разнообразная  информация о состоянии работ  на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления  ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную  модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение - это выбор  альтернатив, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит  в определении структуры, распределении  функций между подразделениями  и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных  решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность  приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним  влияниям.

К наиболее сложным и ответственным  относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений  в производственных организациях включает в себя, в частности: определение  цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств  и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения  и критерий эффективности. Цель при  этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения  в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как  организационное действие не связано  с конкретным действиям, его содержанием  и способа осуществления.

1.3 Процесс принятия управленческих решений и его отличия

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает  решение исходя не из своих собственных  потребностей, а в целях решения  проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной  жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации в целом и  её работников, и его решения могут  существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и  влиятельна, решения её руководителей  могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно  повысить уровень безработицы.