Анализ процесса реализации управленческих решений в ООО «БФК – Байкал»

Содержание

Введение……………………………………………………………………...……4

Глава 1. Теоретические аспекты принятия и реализации управленческих решений в организации……………………………………………………...……6

1.1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений……..6

1.2. Содержание и стадии процесса реализации управленческих решений в организации…………………………………………………………...………….10

Глава 2. Анализ процесса реализации управленческих решений в ООО «БФК – Байкал»………………..………………………………………………….…….21

2.1. Характеристика  компании «БФК – Байкал»………………………………21

2.2. Существующий  подход к принятию управленческих  решений в ООО «БФК – Байкал»…………………………………………………………………22

2.3. Рекомендации  по оптимизации процесса принятия  управленческих решений в ООО  «БФК – Байкал»…………………………………………..…..24

Заключение………………………………………………………………….……28

Список использованных источников……………………………………….......30

Введение

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко, эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

В общем смысле, решение - это выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных. Управленческое решение  -  это выбор,  который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Управленческое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Стоит отметить, что процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений может существенно различаться в зависимости от специфики области деятельности, в которой принимается управленческое решение.

Актуальность выбранной темы предопределяет на сегодняшний день особый интерес многих экономистов и иных исследователей. Объясняется это тем, что в настоящее время в большинстве своем менеджерам в организациях не хватает компетентности в рассматриваемых вопросах. В то время как успешное развитие предприятий во многом зависит от эффективности процесса принятия и реализации управленческих решений в них.

Целью курсовой работы является анализ процесса принятия и реализации управленческих решений в организации.

Объектом исследования фирма, на базе которой проводится данный анализ (ООО «БФК - Байкал»).

Предметом исследования является процесс принятия и реализации управленческих решений в ООО «БФК – Байкал».

Для реализации цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:

• проанализировать теоретические основы по проблематике управленческих решений;
• собрать информацию о существующем подходе к принятию решений в ООО «БФК - Байкал»;
• разработка рекомендаций по реализации управленческих решений в ООО «БФК - Байкал».

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, сбор материалов о деятельности ООО «БФК – Байкал».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух  глав, заключения и списка используемой литературы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты по проблематике управленческих решений. Во второй главе – на базе ООО «БФК - Байкал» проведен анализ процесса реализации управленческих решений. В заключении отмечаются основные выводы по исследованию в целом.

Глава 1. Теоретические аспекты принятия и реализации управленческих решений в организации

1. 1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий1:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро-уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. «Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи»2.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий3.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными4:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

После того, как решение принято, необходимо осуществить и проконтролировать его реализацию.

1.2. Содержание и стадии процесса  реализации управленческих решений  в организации

Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений5.

Процесс реализации управленческого решения можно представить в виде ряда последующих шагов, а именно6:

1. Объявление альтернативы. Менеджер сообщает о решении четко и без сомнений. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.
2. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к выполнению решения. Распоряжения следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.
3. Назначение специфических задач. Осуществление решения обуславливает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения мало отличаются от каждодневных, а иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. В большинстве случаев менеджеры, отдающие поручения подчиненным, должны объяснять их причину.
4. Распределение ресурсов. Реализация решения вызывает перераспределение ресурсов компании. Менеджер должен осознавать, что многие из ресурсов могут понадобиться еще на стадии создания альтернатив.
5. Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо знать, выполняется ли решение необходимым образом. Множество прекрасных решений несправедливо признаны неэффективными вследствие их плохой реализации.
6. Принятие последующих решений. Данное реализуемое решение может быть лишь частью решения общей проблемы, кроме того, принятие решения - процесс циклический, поэтому возникает необходимость принятия последующих решений. Так, например, менеджеры, решая вопросы концентрации усилий на определенном сегменте рынка, могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы.

Стоит отметить, ряд авторов придерживаются следующей последовательности стадий реализации управленческого решения7:

1. разработка плана реализации решений;
2. управление реализаций;
3. контроль выполнения решения;
4. оценка результатов реализации.

Каждой из перечисленных процедур характерны следующие задачи:

• определение комплекса необходимых результатов; определение необходимого объема ресурсов, определение числа исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам;
• проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителем; личное распорядительство в ходе выполнения решений; оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей;
• контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; контроль за соблюдением сроков реализации; выявление причин отклонений в ходе реализации решений; внесение (в случае необходимости) изменений в проблему реализации решений;
• периодическая оценка фактической эффективности решения; прогнозирование окончания срока эффективного действия решения; определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения; накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации8.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору (см. рис. 1)9.

Рисунок 1. Схема реализации управленческого решения

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Но участие работников в принятии решений будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь - по степени достижения поставленной цели.

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления.

Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы. Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели.

Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса реализации решений.

Но в целом можно считать, что основными из них являются: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; факторы, удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать10:

1) практическую применимость, соответствие объективным условиям работ, а не желаниям и способностям исполнителей.

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

2. экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек.
3. точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.
4. надежность, гарантирующую не более чем обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском.

Успех в процессе принятия и реализации управленческого решения обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным относится, прежде всего, способность своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Ибо, если фирма инертна и неповоротлива, в неординарных условиях применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно — трудно реализовываться вследствие нехватки времени.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность решений, является учет их возможных последствий.

При хорошем прогнозе, исполнители будут работать с подъемом, а при плохом — спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором — хуже. Если, например решение проблемы может породить новую, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения. Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.

К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально - психологический климат в организации.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. К ним относятся:

1) ориентация только на сиюминутный результат и недооценка возможных последствий;

2. неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);
3. отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающей его отторжение;
4. неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких параллельных решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; затягивание с принятием решения вследствие неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;
5. субъективизм авторов решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление к неоправданному риску, доминированию собственной позиции.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос ее благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем11.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Оценка результатов реализации. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых

управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии.

Для оценки реализованного решения может применяться показатель экономической эффективности, который рассчитывается на основе фактического результата реализации решения и производственных затрат.

Результаты оценки принятых и реализованных за отчетный период решений являются необходимыми для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения.

Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические и организационные.

Экономический аспект совершенствования процесса связан с решением двух важных вопросов:

1. наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения;
2. экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения.

Социально-психологический аспект совершенствования системы ставит следующие задачи:

1. повышение профессионального уровня руководителей;
2. научно обоснованное формирование трудовых коллективов;
3. развитие интереса и творческой активности участников;

4) расширение участия персонала во всех стадиях решения задачи.

Организационный аспект процесса выработки и реализации решений предусматривает:

1) улучшение  организации труда управленческих  работников;

2) совершенствование  организации движения и использования средств производства.

Разработка и проведение организационных мероприятий позволяет: