Анализ рынка интернет-провайдеров в г. Рязань

СОДЕРЖАНИЕ

Введение............................................................................................................3

1. Теоретические основы анализа деятельности организации...............5
1. Обзор методов анализа................................................................5
2. Анализ рынка интернет-провайдеров Рязани

на примере «Дом.ру»………………………………………………….16

2.1.Общие сведения о компании

«ЭР-Телеком»(«Дом.ру»)……………………………………………..16

2. Исследование конкурентной среды……………………………....24
3. Сравнительный анализ интернет-провайдеров 4Р………............33
4. SWOT-анализ деятельности организации.

Предложения стратегии развития……………..………………….42

Заключение…………………………………………………………………...46

Список использованной литературы…………………….............................49

Введение

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

            Интернет  – это отрасль, которая  генерирует в себе все популярные  виды информационных услуг, существующие  в мире, а справочно-поисковый  аппарат Интернет на русском  языке по ряду параметров превосходит  международные стандарты. Отрасль активно развивается, проникая в различные сферы деятельности. В России, по данным Фонда «Общественное мнение» (ФОМ) доля активной аудитории интернета в России  – это выходящие в Сеть хотя бы раз за сутки в 2003 году составила 13% населения страны (11,5 млн. человек), а весной 2013 уже  45% (52,1 млн человек).

          Предоставление Интернет-услуг —  это сравнительно молодое, динамично развивающееся направление, находящееся сейчас в самом расцвете перехода в разряд массовых услуг. От того, насколько полно и глубоко  (комплексно и системно) руководством компании  учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере услуг Интернет-провайдеров в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере услуг доступа в Интернет для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются интернет-провайдеры г.Рязань, в частности «Эр-Телеком» («Дом.ру»).

Цель: рассмотрение методов анализа рынка, а так же проведение анализа организации и ее конкурентов.

1.Теоретические  основы анализа деятельности  организации

1.1.  Обзор методов  анализа

Чтобы принять оптимальное управленческое решение в условиях жесткой

конкурентной борьбы, предприятию нужно располагать огромными объемами

информации. Поэтому любой организации необходимо проводить анализ как своей деятельности, так и своих конкурентов, дабы в последствии определить наиболее эффективное направление развития. Для анализа деятельности организации применяется множество методов, рассмотрим некоторые из них.

4Р (Marketing mix)

Теория (концепция) 4P (англ. Marketing mix) — маркетинговая теория, основанная на четырёх основных «координатах» маркетингового планирования:

• product — товар или услуга, ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и эргономика;

• price — цена, наценки, скидки;

• promotion — продвижение, реклама, пиар, стимулирования сбыта;

• place — месторасположения торговой точки, каналы распределения, персонал продавца.

Одним из родоначальников дисциплины маркетинг и теории 4P по праву считается Теодор Левитт, написавший в 1960 году в журнале статью под названием «Маркетинговая близорукость». В ней говорилось о положенном начале «маркетингового сумасшествия». Левитт писал о том, что крупные производственные предприятия зачастую слишком сконцентрированы на своем товаре и своем рынке, игнорируя происходящее за его пределами.

В различных ситуациях и отраслях встречаются следующие расширения:

1. Package — упаковка

2. Purchase — покупка (процесс принятия решения о конкретной покупке и опыт после)

3. People — клиенты (VIP-клиенты, конкретные персоны)

4. Personnel — персонал

5. Process — процесс, опыт покупателя (например, визит в гипермаркет, требующий много времени)

На базе этой маркетинговой модели были построены модели:

• Модель 4C,

• Модель 5P: добавлены People (люди, персонал).

• Модель 5P + Image.

• Модель 7P (к классической модели добавлены people, process и physical evidence — персонал, процесс и физическое свидетельство (в рамках данной концепции также можно перевести как подтверждение) соответственно. [1]

PEST-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

PEST-анализ использует различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база.

PEST-анализ начинается  с заполнения таблицы, в которую  записываются подробные и развернутые  прогнозы влияния основных факторов, помещенных в матрице, на деятельность  организации.

Основой PEST-анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде

Матрица Pest-анализа

[2]

SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Матрица SWOT-анализа.

Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед (англ. Leraned), Кристенсен (англ. Christensen), Эндрюс (англ. Andrews) и Гут (англ. Guth) — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.[3]

SNW – анализ

SNW – анализ – это  усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.

Матрица SNW – анализа

[4]

Анализ пяти сил Портера

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Схематическое представление пяти сил Портера.

Пять сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

• анализ угрозы появления новых игроков;

• анализ рыночной власти поставщиков;

• анализ рыночной власти потребителей;

• анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли бизнеса.

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.[5]

Матрица BCG

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

 «Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Недостатки:

• Сильное упрощение ситуации;

• В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

• наглядность получаемых результатов и простота построения;

• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

• проста и доступна для понимания;

• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

В данной работе, для анализа рынка интернет-провайдеров используются такие методы, как 4Р и SWOT-анализ, т.к. они наиболее полно охватывают сферу исследования и помогают структурировать имеющуюся информацию о предприятии, рынке а так же взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.[6]

2.Анализ рынка  интернет-провайдеров г.Рязань на примере «Дом.ру»

2.1 Общие сведения о компании «ЭР-Телеком»(«Дом.ру»)

«ЭР-Телеком» — российская телекоммуникационная компания. Основное юридическое лицо компании — ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (полное наименование — Закрытое акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг»); услуги оказываются также через ОАО «ЭР-Телеком. Головной офис — в Перми. Стратегия компании предусматривает достижение на рынке Интернет и кабельного телевидения доли не меньшей 20 % по выручке к 2014 году.

С 1 ноября 2011 года все телекоммуникационные услуги ЗАО «ЭР-Телеком» предоставляютя под единой торговой маркой — ДОМ.ru.

История.

В 2001 году в Перми было образовано ЗАО «ЭР-Телеком» путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-Рейд.

В 2003 году компания начала в Перми строительство оптической сети по технологии FTTB («оптика до дома») и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет. Общая ёмкость сети составила 200 тыс. квартир. Впервые в России реализован проект массового кабельного телевидения по технологии FTTB.

В 2004 году компания начала географическую экспансию — строительство сети связи и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет в Самаре. В последующем «ЭР-Телеком» вышел на рынки Волгограда, Ижевска, Волжского, Пензы, Кирова, Йошкар-Олы, Казани, Челябинска, Тюмени, Омска, Оренбурга, Набережных Челнов, Нижнекамска и других городов.

В феврале 2006 года «Пермская финансово-производственная группа» за счёт дополнительной эмиссии и выкупа акций у других акционеров (в том числе администрации Пермского края) стало владельцем контрольного пакета акций ЗАО «ЭР-Телеком». В апреле 2006 года совет директоров ЗАО «ЭР-Телеком» принял решение о создании управляющей компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» для курирования развития региональных проектов компании.

В мае 2009 года акционеры ЗАО «ЭР-Телеком» приняли решение об изменении типа общества на открытое.

В октябре 2010 года компания завершила присоединение 14 дочерних региональных компаний к ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Деятельность.

ЗАО «ЭР-Телеком» оказывает телекоммуникационные услуги по технологии FTTB, аналогового кабельного телевидения, цифрового кабельного телевидения в стандартах DVB-C и DVB+IP, широкополосного доступа в интернет, проводной телефонной связи и ряд сопутствующих услуг под единой торговой маркой ДОМ.ru. Деятельность компании ведётся в 56 городах России. Общее количество абонентов – более 5 млн человек.

Основные операционные показатели «ЭР-Телеком» за 2005—2010 годы:

 «ЭР-Телеком» обслуживает:

• 2,3 млн абонентов широкополосного доступа в Интернет (по итогам третьего квартала 2012 года, 2-е место в России, доля рынка — 10,5 %);

• 1,5 млн абонентов кабельного телевидения (по итогам третьего квартала 2011 года, 4-е место в России, доля рынка — 8,3 %);

• 200 тыс. абонентов местной телефонной связи (по итогам третьего квартала 2011 года).

Награды .

«ЭР-Телеком» - лауреат национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011» (11-е место). Кроме того, в 2011 году «ЭР-Телеком» занял 6-е место в «Рейтинге работодателей России - 2011» по версии HeadHunter. В 2012 году компания вошла в десятку инновационных компаний России рейтинга ТехУспех.[7]

Доля рынка.

По итогам 2011 года на долю "ЭР-Телеком" приходится:

• 10,0% российского рынка ШПД в Интернет;

• 10,1% российского рынка кабельного телевидения.

По итогам 2011 года средняя доля "ЭР-Телеком" в городах, в которых компания ведет деятельность более одного года, составила:

• на рынке ШПД в Интернет - 36%;

• на рынке кабельного телевидения - 45%.

Структура абонентской базы

Технология.

Транспортной средой для предоставления услуг кабельного телевидения, широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения является собственная волоконно-оптическая Городская Универсальная Телекоммуникационная Сеть.

Сеть строится по наиболее прогрессивной технологии – «оптика до дома», которая позволяет предоставлять сразу несколько услуг по одному кабелю. Выбранная технология обеспечивает высокое качество передачи данных и практически безграничную масштабируемость сети.

Пакет каналов КТВ принимается на Головную станцию, расположенную в центре города, и передается в цифровом виде по оптоволоконным кабелям до оптических кроссов, расположенных в подключаемых районах. От них пакет телевизионных каналов (также по оптическому кабелю) раздается по микрорайонам и кварталам. Далее сигнал попадает в каждый дом на вход оптического конвертора телевизионного сигнала, к выходу которого подключен коаксиальный кабель. Для того чтобы довести сигнал до отдельно взятой квартиры, в доме оборудуются металлические и пластиковые трубостойки для кабеля, устанавливаются металлические распределительные щиты. И, наконец, от подъездного стояка до каждой квартиры проводится кабель. Таким образом, на всей протяженности сети до абонента сигнал передается по кабелям без использования эфирных антенн, что обеспечивает надежность и качество трансляции. Цифровое кабельное телевидение предоставляет возможность передачи абонентам кодированного цифрового телевизионного сигнала.