Анализ системы мотивации на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто»

Содержание: 
 

 
Введение 3 
 
1. Основные концепции стимулирования персонала 8 
 
1.1 Научные подходы к стимулированию трудовой деятельности 8 
 
1.2 Грейдовая система как новая технолология стимулирования персонала 26 
 
Глава 2. Анализ системы мотивации на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» 40 
 
2.1 Краткая характеристика ГУП ВОП «Вокзал – Авто» и анализ существующей системы мотивации 40 
 
2.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала 50 
 
Заключение 62 
 
Список литературы: 66 
 
Приложения 71

Введение

 
^ Актуальность исследования. В современной России переплетены общемировые тенденции формирования постиндустриального общества и внутренние процессы "рыночного реформирования", что обусловливает обострение противоречий в функционировании социально-политико-экономических сфер, а также в сфере социально-трудовых отношений. Социально-трудовые отношения определяют собой сложную систему отношений, возникающих между людьми в процессе производственно-трудовой, хозяйственно-экономической, социальной, политической форм общественной деятельности.  
 
Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.¹ 
 
Предпринимательство в России связано с большой долей риска, и руководители особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха. Только используя действенную систему мотивации можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива предприятия.² 
 
Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ проблемы стимулирования персонала организации.  
 
В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач: 

•  
  проанализировать основные научные подходы к стимулированию трудовой деятельности;
•  
  охарактеризовать грейдовую систему как новую технолологию стимулирования персонала;
•  
  провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии ГУОП ВОП «Вокзал-авто»;
•  
  разработать рекомендации и предложения по стимулированию на основе исследований.

 
^ Предмет исследования – мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников современного предприятия. 
 
Объект исследования – ГУОП ВОП «Вокзал-авто», предприятие по оказанию транспортно-эксплуатационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям. 
 
^ Научная новизна работы заключается в обосновании нового подхода к проблеме построения эффективной системы мотивации и стимулирования работников современного предприятия. Уточнен новый подход к проблеме формирования системы стимулирования работников предприятия на основе грейдовой системы. 
 
^ Степень разработанности проблемы. Теоретические основы научного анализа социально-трудовых отношений были заложены в XVIII в. классической школой политической экономии (А.Смит, Д.Рикардо, С.Сисмонди). Они анализировали экономику в социальном контексте ее функционирования и развития, в том числе в плане взаимодействия экономической структуры и социальной организации общества, с учетом экономических предпосылок расслоения общества на классы, социальные группы и слои, выявляли природу социального действия как форму разрешения социальных противоречий капиталистического уклада экономики. 
 
Необходимость достижения соответствия меры труда и его оплаты как важнейшего фактора формирования трудовой мотивации, а также одного из существенных условий экономической свободы граждан обосновывал французский мыслитель А.Сен-Симон. Он обратился к этой проблеме исходя из того, что результатами труда должны пользоваться те социальные группы, которые создают материальные блага. 
 
Большое значение для научной разработки проблемы формирования мотивации труда наемных работников, адекватной капиталистическим общественным отношениям, внес американский инженер У.Ф.Тейлор и такие зарубежные исследователи, как Г.Эмерсон, Г.Форд, А.Файоль и др. У.Тейлор обосновал и внедрил в производство своего рода регламент глубокого разделения труда и рационализации рабочих операций, который был нацелен на увеличение прибыли за счет максимально возможной интенсификации труда. Тейлоризм не сводился только к жесткому соблюдению правил по рационализации труда и управления персоналом. Главный смысл этой системы выражался в формировании эффективной для того времени мотивации производительного труда, основанной на дифференциации оплаты его результатов. В книге «Как оплачивать труд рабочих на предприятии» он утверждал что, создавая условия формирования материальной заинтересованности работников в эффективном труде, можно добиться больших результатов, чем средствами внешнего контроля над трудовой деятельностью. В дальнейшем его идеи легли в основу концепции «экономического человека», а результат внедрения тейлоризма привнес в американскую экономику огромный эффект. 
 
В 20-е и последующие годы XX в. становление индустриальной (промышленной) социологии связано с исследованиями американских ученых, изучавших социальные механизмы стимулирования трудовой активности и формирования трудовых отношений на промышленных предприятиях. Эти исследования были посвящены поиску социальных резервов труда. Но научные результаты этих исследований вышли далеко за рамки изучения влияния производственных и социально-психологических факторов на поведение наемных работников. 
 
Широкую известность в науке и управленческой практике приобрели Хоторнские эксперименты, осуществленные в 1927-1932 гг. группой гарвардских ученых во главе с Э.Мэйо на предприятиях компании «Вестерн электрик». Их наблюдения не утратили эвристического потенциала и в настоящее время. Они показали то, что уровень производительности труда наемных работников зависит не только от размеров его оплаты, режима труда и санитарно-гигиенических условий на производстве, но и от неформальной системы отношений между членами трудового коллектива, от степени их участия в самоорганизации трудового процесса.¹ 
 
В 20 – 30 гг. прошлого столетия были предприняты исследования с применением методов социологического опроса рабочих и крестьян отечественными учеными. Наибольшую известность в литературе и в практике научной организации труда приобрели труды А.К.Гастева, П.М.Керженцева, О.А.Ерманского, П.А. Попова, доказавших значимость для производства таких качеств работников, как их сноровка и опыт работы, а также выявивших зависимость эффективности труда от духовных мотивов, проявляющихся в отношении работников к выполняемой работе и к их конкретной роли на производстве. В годы советской власти этот аспект мотивации труда был гиперболизирован в угоду господствующей тогда идеологии и концепции массового становления коммунистического отношения к труду. Тем не менее, научной аксиомой является то, что и в капиталистической, и в, так называемой, социалистической экономике эффективность труда в существенной степени зависит от нравственной мотивации труда работников. 
 
Наиболее интенсивные научные исследования мотивации труда наемных работников в отечественной социологии осуществлялись в 60-70 гг. минувшего столетия. Особую известность приобрели результаты эмпирического социологического исследования, опубликованные в книге «Человек и его работа», в рамках которого получили детальную интерпретацию стимулы и мотивы трудовой деятельности работников, определены социально-экономические и производственно-технологические факторы их формирования, проанализирована объективная и субъективная обусловленность отношения к труду различных категорий работников промышленных предприятий г. Ленинграда. 
 
В настоящее время социология труда, предметом которой является исследование социальных резервов труда, представляет собой специальную социологическую теорию и в этом качестве – одну из основных учебных и научных отраслей социологического знания. Теоретической основой социологических исследований мотивации труда являются научные положения о ее социальной обусловленности и формах проявления у наемных работников, а также огромная совокупность эмпирических данных на этот счет, которые изложены в трудах А.Н. Аитова, В.Э. Бойкова, Ю.Е. Волкова, Б.М. Генкина, Н.И. Дряхлова, Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Иванова, А.И. Кравченко, В.А. Мальцева, В.Г. Подмаркова, О.В. Ромашова, Р.В. Рывкиной, В.А. Смирнова, Г.Н. Соколовой, Ж.Т. Тощенко, С.Ф. Фролова, И.И. Чангли, В.В. Щербины, О.И. Шкаратана, В.А. Ядова и других отечественных и зарубежных ученых. 
 
В последние годы значительное внимание уделяется изучению «теневого» рынка труда, его сущности, формам проявления, системе мотиваций и рисков наемных работников и работодателей в работах В.Э. Бойкова, В.О. Исправникова, В.В. Куликова, Л.Я. Косалса, Р.В. Рывкиной. 
 
^ Практическая значимость исследования. 
 
На основе полученных в ходе исследования данных разработана инновационная система стимулирования сотрудников ГУОП ВОП «Вокзал-авто» по грейдовой системе. 
 
Полученные в ходе настоящего исследования результаты, сделанные на их основе выводы и рекомендации могут быть использованы в практической деятельности любого коммерческого предприятия современной России.

1. Основные концепции  стимулирования персонала

1.1 Научные подходы  к стимулированию трудовой деятельности

 
Мотивация трудовой деятельности –  одно из основных направлений управленческой деятельности в целом. Проблема мотивации  и стимулирования персонала связана  с такими науками, как экономическая  социология, менеджмент, управление персоналом, социология, психология управления и  т.д.¹ 
 
Главной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации. Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей.  
 
Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. 
 
В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала – не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации. 
 
Индивид, являющийся работником по найму, обладает многообразными потребностями, объектами которых являются материальные блага, услуги и духовные ценности. В их числе потребности в пище, жилье, одежде, знаниях, творческой деятельности, социальной защите, общественном признании и т.д. Между потребностями людей как субъектами социально-трудовых отношений, с одной стороны, и возможностями их удовлетворения, определяемыми социальной средой, уровнем развития производства, содержанием, организацией и оплатой труда, с другой стороны, постоянно воспроизводятся противоречия. Эти противоречия ставят людей перед необходимостью каким-то образом действовать, чтобы сохранять или изменять условия и качество их жизни и тем самым овладеть объектами, удовлетворяющими их потребности. Именно они (противоречия) обусловливают формирование интересов, в которых выражено избирательное отношение социальных субъектов к условиям их трудовой деятельности. 
 
Интересы в свою очередь определяют конкретные действия людей, направления их трудовой активности в целом. Основной смысл трудовых усилий, к которым человека побуждают интересы, состоит в отыскании средств овладения объектами потребностей и в преобразовании условий существования ради удовлетворения своих нужд. 
 
Социологическое понимание интересов как движущей силы трудовой деятельности распространяется на экономическую активность не только индивидов, но и корпоративные объединения, демографические и этнические группы.¹ 
 
В социологическом аспекте большое значение имеет то, как интересы осознаются субъектами общественной практики и тем самым воплощаются в мотивы, являющиеся идеальными движущими силами социально-трудовой активности. Суть дела в том, что в зависимости от того, осознаны ли и в какой степени осознаны собственные интересы личностью, коллективом и т.д., определяется характер их социально-трудового поведения. 
 
Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис. 1.1). 
 
 
 
Рис. 1.1 Личность работника с точки зрения мотивации¹ 
 
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и им подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.  
 
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. 
 
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. 
 
Мотивация как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планам. 
 
Система мотивации персонала приведена на рисунке 1.2. 
 
 
 
Рис. 1.2. Система мотивации¹ 
 
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных потребностей. 
 
В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.² 
 
1. Материальное стимулирование, в том числе:  
 
- повышение тарифных ставок и должностных окладов:  
 
за увеличение объема производства;  
 
за рост квалификации;  
 
за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;  
 
за увеличение объема продаж и др.;  
 
- премирование:  
 
за внедрение новых разработок и новой техники:  
 
за повышение качества продукции;  
 
по итогам работы за год;  
 
за снижение трудоемкости работ и др.  
 
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:  
 
- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;  
 
- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.  
 
3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:  
 
- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;  
 
- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);  
 
- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;  
 
- предоставление займов на льготных условиях;  
 
- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.  
 
4. Социальные программы, в том числе:  
 
- бесплатное питание на работе;  
 
- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;  
 
- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;  
 
- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;  
 
- оплата за обучение работников и членов их семей;  
 
- оплата транспортных расходов;  
 
- бесплатное пользование спортивными сооружениями;  
 
- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.  
 
5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.  
 
6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:  
 
- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;  
 
- разовые выплаты по итогам года;  
 
- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;  
 
- выплата дивидендов по акциям и др. 
 
Экономические показатели работы предприятия точно иллюстрируют эффективность системы мотивации работников, степень их отдачи. Правильно мотивированный работник повышает стоимость компании (рисунок 1.3).¹ 
 
 
 
 
Рис. 1.3. Мотивация – ключевой фактор эффективности компании² 
 
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала представлены в таблице 1.1. 
 
Таблица 1.1 
 
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала¹ 

 
 
Как видно из таблицы 1.1, основными  проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала, являются следующие: 

•  
  высокая текучесть кадров;
•  
  высокая конфликтность;
•  
  низкий уровень исполнительской дисциплины;
•  
  некачественный труд (брак);
•  
  Нерациональность мотивов поведения исполнителей;
•  
  слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
•  
  халатное отношение к труду;
•  
  отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
•  
  проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;
•  
  низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

 
Для дальнейшего исследования подходов к стимулированию трудовой деятельности проанализируем соотношение понятий  стимулирования и мотивации. 
 
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.¹ 
 
В последнее время руководители компаний все больше внимания уделяют работе с персоналом: делают это лично либо же делегируют специально созданному отделу / управлению / департаменту / дирекции по работе с персоналом. Однако достаточно часто функционал подобной работы сводится лишь к подбору сотрудников, их адаптации и обучению (пожалуй, это почти идеальный вариант для ситуации на сегодняшний день).²  
 
Случается, что сотрудники не понимают, почему их коллеги за ту же заработную плату делают, скажем, на 50 % меньше / хуже. Бывает, персонал не понимает своих перспектив в данной организации (как карьерных, так и материальных). Может, дело не в самой системе продвижения (должности в иерархической последовательности), а в отсутствии чётких критериев пересмотра должности / заработной платы. 
 
Долгое время для решения подобных проблем использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Если коротко, то система выглядела следующим образом: каждой профессии присваивался некие разряды в зависимости от необходимого для выполнения работы уровня квалификации и сложности самих работ. Такая «шкала» действовала в масштабах всего бывшего СССР. Даже сейчас она распространяется на служащих госсектора. Отрицательным моментом данной системы является ограниченное число факторов оценки должностей и, в некоторой степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации («уравниловка»). Однако сам принцип подхода является актуальным и по сей день.¹ 
 
В современном HR-менеджменте используется более разнообразный инструментарий классификации должностей и профессий. Наиболее распространённым является так называемый балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей). Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы). 
 
Итак, мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей однозначности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих. 
 
В настоящее время выделяют несколько подходов и концепций стимулирования трудовой деятельности. Для нашего исследования особую значимость представляют экономический, органистический и гуманистический подходы к проблеме стимулирования персонала. Проанализируем их более подробно. 
 
^ Экономический подход (Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Форд, Анри Файоль). 
 
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:¹ 

•  
  обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; 
•  
  соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; 
•  
  соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; 
•  
  достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; 
•  
  обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; 
•  
  достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; 
•  
  обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

 
В табл. 1.2 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.  
 
Таблица 1.2 
 
Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода¹ 

 
Как видно из таблицы 1.2, основными  условиями эффективности в рамках экономического подхода являются следующие: 

•  
  четкая задача для исполнения;
•  
  среда достаточно стабильна;
•  
  производство одного и того же продукта;
•  
  человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано.

 
Проанализируем следующий подход к стимулированию – органистический. 
 
^ Органический подход (Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор). 
 
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.¹ 
 
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.  
 
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.  
 
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. 
 
Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации Абрахама Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 1.3). 
 
Таблица 1.3 
 
Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности² 

 
 
Как видно из таблицы 1.3, доминирующими  потребностями личности являются следующие: 

•  
  самоактуализация;
•  
  самоуважение;
•  
  социальные потребности;
•  
  потребность в безопасности;
•  
  физиологические потребности.

 
Условиями эффективности и особых затруднений в рамках органического  подхода являются следующие: 

•  
  подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;
•  
  улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей;
•  
  взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений;
•  
  выделение различных подсистем организации;
•  
  учет естественных возможностей в процессе инновации;
•  
  повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий.

 
Преодоление противоречий, характерных  для организационного подхода к  управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности  управления персоналом.¹ 
 
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность. 
 
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения. 
 
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать. 
 
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. 
 
^ Гуманистический подход. 
 
Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. 
 
С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (см. табл. 1.4). 
 
Таблица 1.4 
 
Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры¹ 

 
 
Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной  реальности состоит в следующем. 
 
1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями. 
 
2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов. 
 
3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. 
 
4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. 
 
В Приложении 2 приведена сравнительная оценка этих подходов. 
 
Вывод. 
 
Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. 
 
Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым. 
 
Итак, в заключение анализа научных подходов к стимулированию трудовой деятельности можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. В связи с этим разрабатываются новые технологии стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система, особенности которой будут рассмотрены в нашем исследовании.

1.2 Грейдовая система как новая технолология стимулирования персонала

 
Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.  
 
В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной.¹ 
 
Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.  
 
В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Итак, рассмотрим ее подробнее. 
 
Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Грейдинг - это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Система грейдов является более продвинутой модификацией «тарифной сетки». Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.² 
 
Количество типов сотрудников зависит исключительно от HR-департамента и степени неоднородности организации (особенно она высока в ФПГ, где под одной крышей собраны абсолютно разные компании). Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов-бухгалтеров. 
 
Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней). 
 
Для других типов сотрудников принадлежность к тому или иному грейду (и, соответственно, размер зарплаты) определяется с помощью оценки соответствующих профессиональных компетенций. 
 
К наиболее ярким характеристикам системы грейдов относится возможность подчиненного получать зарплату более высокую, чем его руководитель. Это происходит тогда, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.  
 
Система грейдов (от англ. grade — степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных «специальностей». Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, напоминает он. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу. 
 
Грейдинг (ранжирование должностей) сегодня является неотъемлемой частью системы оплаты труда. Его главное достоинство – возможность перевода такого нематериального показателя, как ценность работы сотрудника, в денежный эквивалент. 
 
В настоящее время наибольшей популярностью пользуются две системы глобального грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Эти схемы различаются по сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и в адаптированном виде может примеряться в любой компании. Вторая система более трудоемка: для ее внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения – тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые компании используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности. 
 
Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей персонала. Оцениваются не сами сотрудники, а именно их должности. Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для персонала компании. 
 
После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций. Как раз им в дальнейшем дается оценка, а уже на ее основании присваиваются грейды. Цель такой процедуры – назначение справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.  
 
Для этого используются результаты не только внутренней оценки, но и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другой организации, то на помощь приходит и опыт последней. Разумеется, компания, наработки которой берутся за основу, должна работать в России и в аналогичной отрасли.¹ 
 
На этом внедрение системы грейдинга не заканчивается. Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны определенным образом позиционировать свою компанию, то есть решить, будет ли зарплата в организации средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.  
 
С учетом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется «вилка» – минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда сотрудника и прочих факторов. 
 
Принципы грейдинга с успехом могут применяться и в системе премирования, а также при назначении льгот и разработке всех остальных инструментов мотивации. 
 
Грейдирование преследует следующие цели:¹ 
 
1) систематизация наименований всех должностей компании; 
 
2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании; 
 
3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты; 
 
4) разработка системы оценки труда персонала компании; 
 
5) создание почвы для планирования развития сотрудников компании; 
 
6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании. 
 
В основе грейдирования должностей лежат такие принципы: 
 
1) экономическая обоснованность – связь с результатами компании; 
 
2) ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала; 
 
3) справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение; 
 
4) однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат; 
 
5) рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов. 
 
Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы,  а именно:¹ 
 
1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.); 
 
2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта); 
 
3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств); 
 
4) время (в среднем 1 – 1,5 года на разработку и внедрение). 
 
Перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых. 
 
Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей. Методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна. 
 
Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей: 
 
1) знания – знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеется в виду не только образование, но и все другие приобретённые ранее знания): 
 
профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;  
 
сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;  
 
навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.  
 
2) творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил; 
 
3) ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании). 
 
В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия. 
 
Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50%.  
 
При стандартизированной системе сотрудники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень.  
 
Цели создания системы грейдов могут быть разными, но обычно включают в себя: