Анализ системы мотивации персонала компании«АльфаСтрахование»

Содержание:

Введение………………………….………………………………………………………………3

Глава 1. Теретические аспекты  мотивации труда………….………………………………….4

1.1.  Общая характеристика  мотивации…………………..…………………………………….4

1.2.  Мотивационные типы персонала……………….………………………………………....7

1.3.  Мотивационный процесс и методы мотивации…………………………………………13

Глава 2. Теории мотивации…………………………………………………………………….17

2.1. Содержательные теории мотивации труда………………….……………………………17

2.1.1. Теория мотивации  по А. Маслоу………………………….…………………………….17

2.1.2. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда……………….……………………………19

2.1.3. Теория мотивации  Фредерика Герцберга…………………..…………………………..20

2.2.  Процессуальные теории мотивации………………..…………………………………….21

2.2.1.  Теория ожиданий  В. Врума…………………………….………………………………21

2.2.2.  Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера…………….…………………………….22

2.2.3.  Теория мотивации Дугласа Макгрегора………………...……………………………..23

Глава 3. Системы стимулирования труда……………………………………………………..24

3.1.  Понятие и сущность  системы стимулирования…………..…………………………….24

3.2.  Виды стимулирования……………………………..…….………………………………..26

3.2.1. Материально-денежное  стимулирование…………...………………………………….27

3.2.2. Социальное стимулирование……………...…………………………………………….31

3.2.3. Моральное стимулирование………………...…………………………………………..33

3.3.  Участие работников в прибыли…………………………………………………………..36

Глава 4. Анализ системы мотивации персонала компании«АльфаСтрахование»………………………………………………………………..39

4.1. Приоритеты системы  мотивации на различных стадиях развития компании………....39

4.2. Система мотивации и стратегические задачи компании…………….………………….42

4.3. Основные принципы системы мотивации……………………………………………….43

4.4. Ключевые показатели деятельности компании…………………………………………44

4.5. Оценка персонала как стимул…………………………………………………………….46

Заключение………………………………………….………………………………………….47

Список использованной литературы………………….……………………………………....49

 

 

Введение

Актуализация  проблемы мотивации и стимулирования труда наряду с недостаточной  разработанностью ее аспектов применительно  к российским условиям определяет цели и задачи данного исследования, его объект и предмет.

Цель исследования – провести анализ системы мотивации  персонала компании «Альфастрахование». Достижение поставленной цели предполагает реализацию ряда исследовательских  задач:

• изучить теоретические аспекты мотивации труда;
• раскрыть вопрос о теориях мотивации;
• рассмотреть системы стимулирования персонала.

Объектом данной работы является мотивация и стимулирование персонала, предметом – система  мотивации персонала  компании «Альфастрахование».

Практическая  значимость работы заключается в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов мотивации и стимулирования персонала компании, повышения прибыльности компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты мотивации труда

1.1. Общая характеристика мотивации

 В теории менеджмента  выделяют такие основания, необходимые  для участия человека в трудовой  деятельности:

• наличие необходимости  трудиться,

• объективные (физиологические) возможности,

• наличие профессиональной квалификации и способностей,

• наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации  работника предполагается, что у  него уже в той или иной степени  присутствуют первые три условия  участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими  со стороны. Задача менеджера состоит в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде  совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.[13]

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация – совокупность  внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности  деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей

( Таблица 1).

 

 

 

 

 

Таблица 1

Изучение мотивации  необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании  многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива. [16]

Политика в области  мотивации и стимулирования сотрудников  в большинстве случаев преследует две цели:

    1) выработать  у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

    2) повысить  лояльность, приверженность сотрудника  компании.

Низкая мотивация сотрудников  может привести к негативным последствиям в компании:

• падению производительности труда;
• ухудшению социально-психологического климата в коллективе;
• снижению качества труда;
• ухудшению имиджа компании на рынке.[11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Мотивационные типы персонала

Для повышения эффективности  системы мотивации необходимо учитывать  психологические особенности человека.

Существует несколько  мотивационных типов, каждый из которых  описывает характерное поведение  человека в организации.

Мотивационные типы можно  разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую  диаграмму (Рис.1), показывающую влияние  стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.[15]

Рисунок 1

Влияние стимулирования на поведение человека при различном  типе и степени мотивации

Каждый работник описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

• люмпенизированный , ЛЮ(избегательный класс);
• инструментальный, ИН (достижительный класс);
• профессиональный, ПР (достижительный класс);
• патриотический, ПА (достижительный класс);
• хозяйский, ХО(достижительный класс).

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 2)

Рисунок 2

Человек как сочетание  чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип 

Характеристика:

o все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

o согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

o низкая квалификация;

o не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

o низкая активность и выступление против активности других;

o низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

o стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип 

Характеристика:

o интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

o важна обоснованность цены, не желает "подачек";

o важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип 

Характеристика:

o интересует содержание работы;

o не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

o интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

o считает важной свободу в оперативных действиях;

o важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип 

Характеристика:

o необходима идея, которая будет им двигать;

o важно общественное признание участия в успехе;

o главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип 

Характеристика:

o добровольно принимает на себя ответственность;

o характеризуется обостренным требованием свободы действий;

o не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным  типам в организациях (Таблица 2, 3).

Таблица 2

Распределение мотивационных  типов работников крупного хлебокомбината, успешно функционирующего на рынке

Мотивационный тип	Доля персонала с  преобладанием данного мотивационного типа
Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный	44%	9%
Профессиональный	14%	31%
Патриотический	14%	38%
Хозяйский	2%	9%
Люмпенизированный	26%	13%

Таблица 3

Распределение мотивационных  типов работников крупного машиностроительного

завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень  высоким кадровым потенциалом

Мотивационный тип	Доля персонала с  преобладанием данного мотивационного типа
Среди рабочих	Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный	29%	22%
Профессиональный	23%	29%
Патриотический	17%	21%
Хозяйский	13%	17%
Люмпенизированный	18%	10%

 На человека, который  описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может  быть:

• положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
• нейтральной;
• отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
• Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования (таблица 4).

Таблица 4

Соответствие мотивационных  типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

- "базовая" - наибольшая  ориентированность данной формы  стимулирования на человека с  данным типом мотивации;

- "применима" - данная  форма стимулирования может быть  использована;

- "нейтральная" - применение  данной формы стимулирования  не окажет никакого воздействия  на человека и он будет продолжать  действовать как прежде;

- "запрещена" - применение  данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.[6]

На Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных  вариантов политики стимулирования.

Рисунок 3

Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

 

3. Мотивационный процесс и методы мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап – возникновение  потребностей. Человек ощущает, что  ему чего-то не хватает. Он решает предпринять  какие-то действия. Потребности бывают самые различные :физиологические, психологические, социальные.

Второй этап – поиск  путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение  целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно  сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение  вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек  получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой  потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации  не обеспечивает решающих преимуществ  в управлении данным процессом. Здесь  немаловажным фактором является не очевидность  мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в  мотивационном процессе конкретного  человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса.

Его характер зависит  от того, какие потребности его  инициируют. Сами потребности находятся  между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к  достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Бывает и такое, что  два человека имеют сильный мотив  на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.[19]

Рисунок 5

Выбор методов мотивации

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации (рис. 5).

В системе мотивации  особенно существенно достижение правильного  соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Положительные меры действуют  эффективнее, чем отрицательные  меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.[12]

Хороший менеджер сознательно  использует подкрепление, но при необходимости  способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций (Таблица 4).

 

 

Таблица 4

Модель действия механизма  обратной связи

Мера	В индивидуальном порядке, наедине	Совместное обсуждение в присутствии группы
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение  по службе и т.д.	Чаще всего действует  наиболее эффективно	Обычно это наилучший  способ
Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.	Наилучший способ	Как правило это наихудшие  действия

При использовании обратной связи  в мотивационном процессе важно  не упустить из виду именно воздействие  достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения.

Необходимо учитывать  одно важное обстоятельство: чем раньше понесет сотрудник наказание  за плохую работу, тем оно будет  действеннее. Столь же правильно  и обратное: чем быстрее награждение  за успешный труд, тем эффективнее  оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно. [3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Теории мотивации

2.1. Содержательные теории  мотивации труда

Базируются на изучении потребностей человека, которые и  являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода  можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

2.1.1. Теория мотивации  по А. Маслоу

 Сущность ее сводится  к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее  сторонники считали, что предметом  психологии является поведение,  а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие  три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической

последовательности в  виде пирамиды (рис.6), в основании  которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

 

 

 

 

 

Рисунок 6

Пирамида потребностей А. Маслоу

В поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим  фактором и потребности более  высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Цель менеджера состоит  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.[5]