Анализ системы мотивации труда персонала на примере предприятия

Факультет: Экономики и менеджмента          Кафедра: Менеджмент

 

 

 

                                                         

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: менеджмент

 

на тему:

«Анализ системы мотивации труда персонала на примере предприятия»

 

 

Уровень образования: Бакалавриат

Направление: Менеджмент

Профиль: Международный менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Говоря об актуальности исследования, в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации людей. Актуальность темы, определяется тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Но если организация будет стремиться получить от работника больших результатов или лучшего выполнения работы за ту же плату, то это вызовет у работника чувство несправедливости, и он, со своей стороны, будет склонен противодействовать этому.

В связи с этим целью работы является рассмотрение факторов, мотивирующих персонал к труду, разработка мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации в ООО «РИТМ».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты мотивации;
• дать характеристику предприятию и структуре персонала ООО «РИТМ»;
• проанализировать особенности мотивации работников предприятия ООО «РИТМ»;
• разработать  мероприятия по совершенствованию существующей системы мотивации.

Объект исследования является система  мотивации, организованная в ООО «РИТМ».

Предмет исследования это теоретическая система  мотивации персонала в целом.

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В первую очередь рассмотрим понятие и сущность мотивации. Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [7, c.43].

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы [1, c.206]:

- внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

- внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели [6, c.219].

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы; внешним - разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление [14, c.91]. Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т. д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление [4, c.201].

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а, следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия [5, c.243]. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение [15, c.46]. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию [5, c.24]. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне [15, c.46].

Материальная мотивация – совокупность благ, выражающихся в денежной форме, которые сотрудник получает за свой труд, и организованную активность. Материальная мотивация, имея множество различных определений: компенсационный менеджмент, материальное стимулирование, оплата труда, материальное вознаграждение и ряд других аспектов, так или иначе, сводится к определению принципов, структуры и величины денежных сумм, выплачиваемых предприятием наёмному работнику.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу.

Система мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения [11, c.299]. На рисунке 1.1 схематично представлена система мотивации труда.

 

Рис. 1.1 - Система мотивации трудовой деятельности [11, c.230]

Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности → побуждения (или мотивы) → поведение (действие) → результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

Далее необходимо рассмотреть методы мотивации труда и то, что с ними связано. Методы управления мотивацией бывают материальные и нематериальные.

Материальная мотивация – это система финансового стимулирования сотрудников, разработанная с учетом стратегических целей организации [11, c.230]. Классики Ф. Герцберг и П. Друкер относят заработок к вспомогательным факторам, влияющим на удовлетворенность работой. Другое противоположное мнение – оплата труда решает все. Эффективная материальная мотивация – это золотая середина между двумя полярными мнениями.

Материальная мотивация это разнонаправленная категория. С позиции персонала – это его доход. С позиции компании – это расход. Такое понимание неизбежно делает материальную мотивацию точкой разногласий между персоналом и компанией. Персонал желает увеличивать свои доходы, а компания сокращать свои расходы.

Одновременно материальная мотивация – мощный инструмент работы с персоналом. Существует большое количество схем материальной мотивации персонала. Одна из них – прямая материальная мотивация.

Состав системы прямой материальной мотивации [8, c.36]:

1) базовый оклад;

2) премиальные.

Базовый оклад– это постоянная часть оплаты труда сотрудника.

Премиальные– это переменная часть заработной платы сотрудника, зависящая от различных показателей, например, эффективность его работы.

По сути, система прямой материальной мотивации фактически представляет собой оплату труда персонала.

Эффективная система оплаты труда персонала является действенным инструментом управления персоналом, позволяя воздействовать на такие блоки, как набор, мотивация, контроль. Возможность воздействовать на эффективность использования человеческих ресурсов, снижать затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала требует пристального внимания к системе прямой мотивации персонала.

Ее низкая эффективность неизбежно ведет к росту неудовлетворенности персонала размером оплаты труда, резкому снижению лояльности, провоцирует снижение производительности и качества работы и трудовой дисциплины.

Система оплаты труда определяется спецификой компании и поэтому должна быть построена в зависимости от многих факторов, в том числе стратегии, тактики, целей и задач компании. Построение эффективной системы оплаты труда предполагает достижение оптимального баланса между интересами работодателя и персонала.

С позиции конкретного сотрудника размер оплаты труда должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных им ресурсов на выполнение работы, то есть удовлетворение индивидуальных потребностей. Недостаточность оплаты труда для удовлетворения индивидуальных потребностей, поддержания жизнедеятельности ведет к формированию устойчивого негатива, то есть демотивации и неудовлетворенности. А это неизбежно приводит к снижению качественных и количественных показателей эффективности работы.

С позиции компании размер оплаты труда конкретного сотрудника должен четко соотноситься с результатами его труда, то есть тем, сколько компания получает дохода от его работы. Центральная проблема повышения степени эффективности системы оплаты труда находится в поиске компромисса между интересами компании и персонала. Оплата труда персонала должна отражать результат труда каждого сотрудника и стоимости его рабочей силы.

Основные формы оплаты труда: 1) повременная; 2) сдельная.

Другие существующие формы оплаты труда представляют собой производные от них.

Этапы повышения эффективности прямой системы материальной мотивации (оплаты труда) [8, c.38]:

1) оценка рабочих мест, включающая, например, анализ должностных обязанностей, условий труда;

2) анализ систем оплаты труда  других успешных компаний, дабы  избежать типичных ошибок и использовать системы оплаты только успешных компаний;

3) группировка сотрудников по различным  показателям. Обычно выбирается не более двух. Например, функции, ответственность, квалификация, опыт работы;

4) формирование или изменение существующей  тарифно - квалификационной сетки, в соответствии с определенными на предыдущем этапе группами персонала;

5) формирование или доработка штатного  расписания сообразно с разработанной тарифно - квалификационной сеткой;

6) формирование или доработка положения  об оплате труда персонала;

7) внедрение системы оплаты труда;

8) контроль системы оплаты труда.

Отличительная особенность системы оплаты труда состоит в том, что она обязательно должны быть четко прописана. Обычно в форме положения, с которым весь персонал должен быть ознакомлен.

По мере существования и прохождения организацией различных стадий развития, соответственно должна изменяться система оплаты труда. В этом случае она становится действенным инструментом достижения целей и задач компании. Важно, чтобы она органично соответствовала функционированию компании, была направлена на достижение стратегических и тактических целей.

Одновременно с системой прямой материальной мотивации система материальной мотивации включает и систему косвенной материальной мотивации. Система косвенной материальной мотивации – компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д. [13, c.219].

Элементы косвенного материального стимулирования:

1) обязательный;

2) добровольный.

Состав обязательного элемента косвенного материального стимулирования определяется в законодательстве [18, c. 42]:

1) оплата больничных;

2) оплата ежегодного отпуска;

3) обязательное медицинское страхование;

4) пенсионные отчисления.

Состав добровольного элемента социального пакета определяется компанией и может существенно варьироваться.

В состав добровольного элемента социального пакета могут включаться:

1) различные медицинские услуги;

2) дополнительные пенсионные выплаты. Компания на свое усмотрение  выплачивает определенную сумму  сотруднику, вышедшему на пенсию;

3) страхование жизни сотрудника;

4) оплата дополнительных выходных, сверх установленных трудовым  законодательством;

5) оплата обучения;

6) для акционерных обществ –  возможность приобретения акций  сотрудниками на льготных основаниях;

7) оплата сотовой связи;

8) предоставление автотранспорта;

9) доставка до места работы и  обратно автотранспортом компании;

11) оплата питания;

12) оплата детских садов, путевок  в детские оздоровительные лагеря  для детей сотрудников;

13) предоставление бесплатных абонементов  на посещение спортивных клубов;

14) выдача кредитов из собственных  средств компании сотрудникам  на льготных основаниях, например  на покупку жилья, машины и  т.д.

Состав социального пакета формируется в каждой компании индивидуально. Он может устанавливаться как для отдельного сотрудника, так и для всего персонала. Все это решается исходя из конкретных условий.

Как показывает практика, система косвенного материального стимулирования является действенным методом привлечения и удержания конкретных специалистов. К сожалению, большинство компаний ограниваются установленным законодательно определенным обязательным минимальным составом социального пакета. Тем самым не используется мощный потенциал косвенного материального стимулирования, который вполне может стать существенным конкурентным преимуществом.

Нематериальная мотивация – мотивация персонала без прямых финансовых выплат персоналу [18, c.42].

Как показывают последние исследования мотивации персонала, в том числе мониторинг персонала ведущих компаний, материальная мотивация не всегда является решающим фактором повышения мотивации персонала. Часто нематериальная мотивация становится более действенным инструментом управления персоналом.

Традиционные нематериальные стимулы [9, c.153]:

1) карьерный рост;

2) гибкость рабочего графика;

3) отпуск;

4) ротация;

5) упоминание имени сотрудника  вместе с его достижениями;

6) предоставление места для парковки;

7) объявление благодарности;

8) конкурсы;

9) освещение профессиональной деятельности  сотрудника;

10) буклеты, с лучшими сотрудниками  компании;

11) корпоративные мероприятия;

12) подарки.

Арсенал нематериальных стимулов достаточно широк. Система нематериальной мотивации должна быть строго индивидуальна для каждой конкретной компании. Она не заменяет материальную мотивацию, а должна органично быть с ней взаимосвязана.

Как показывает практика, потенциал нематериальной мотивации в основной массе отечественных организаций используется не в полной мере.

Основная особенность нематериальной мотивации состоит в том, что она будет работать только после того, как сложилась адекватная система материальной мотивации. Только когда сотрудник получает нормальную заработную плату, вполне его удовлетворяющую, и может влиять на переменную ее часть, только тогда будут работать нематериальные стимулы. В противном случае нематериальная мотивация не просто не принесет желаемого результата, но и будет вызывать озлобление персонала.

При разработке системы нематериальной мотивации следует учитывать три базовых потребности в уверенности персонала [9, c.156]:

1) в том, что эффективная работа  сотрудника приведет к запланированной  профессиональной цели;

2) в том, что профессиональные успехи  сотрудника будут объективно  оценены и вознаграждены;

3) в получении ожидаемого поощрения.

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет изменить акценты во взаимодействии организации и персонала. Это не просто процесс покупки, а многогранные отношения, на базе которых строится высокоэффективная работа сотрудника, формируется уровень его удовлетворенности и самое главное лояльности.

Основные задачи системы нематериальной мотивации [18, c.231]:

1) согласование целей сотрудника  и организации в единое целое;

2) снижение текучки персонала;

3) уменьшение затрат на поиск, подбор  и адаптацию персонала;

4) формирование коллектива;

5) формирование организационной культуры;

6) повышение эффективности и результативности  работы персонала.

Эффективная система нематериальной мотивации является действенным инструментом увеличения стоимости компании.

Подводя итог, мотивация представляет из себя процесс стимулирования, который приводит к достижению основной коммерческой цели предприятия. Мотивация бывает внутренняя и внешняя. К внутренним относятся личные потребности, желания, ценностные ориентиры, к внешним материальные и моральные стимулы.

Мотивация в организациях делится на материальную и нематериальную.  К материальной относятся заработная плата, льготы, премии, бонусы и т.д. Средства нематериальной мотивации в разных организациях различны, но чаще всего это обучение, должностной рост, медицинские страховки, публичные чествования лучших и др.

Материальная мотивация — ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод,  повышающих их благосостояние.

Рассматривая возможности мотивации персонала, которые могут использоваться в дополнение к материальному стимулированию, следует особо отметить необходимость поиска новых путей и подходов к решению этой задачи.

 

Анализ системы мотивации персонала ООО «РИТМ»

Начнем с общей характеристики предприятия и структуры персонала. ООО «РИТМ» - занимается ремонтом оргтехники, компьютеров, принтеров; монтажом СКС, СКУД; продажей новой оргтехники, компьютеров, принтеров; поставками расходных материалов для оргтехники. Также компания предлагает абонементное обслуживание клиентов.

ООО «РИТМ» предлагает:

- комплектующие от ведущих мировых  производителей HP, DELL, IBM, MSI, ASUS и пр.;

- весь спектр периферийного оборудования (мониторы, принтеры, сканеры, источники  бесперебойного питания, сетевые  фильтры, оборудование для презентаций, цифровые камеры и пр.);

- сетевое оборудование для создания  локальных сетей (сетевые адаптеры, модемы, коммутаторы, маршрутизаторы, концентраторы);

- офисную технику (копировальные  аппараты, факсы, телефоны и многофункциональные  устройства);

- расходные материалы.

В ООО «РИТМ» принята линейно-функциональная структура управления.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства линейных функций [12, c117]:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений
• увеличение количества уровней управления при росте организации.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «РИТМ»

 

Как можно, увидеть из рисунка 2.1, руководит предприятием генеральный директор.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «РИТМ», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО «РИТМ» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью. Основными функциями генерального директора являются [17, c.1]:

• осуществлять общее руководство организацией и оперативно-хозяйственной деятельностью;
• координировать работу всех служб и подразделений;
• рационально использовать финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности;
• способствовать развитию и совершенствованию материально-технической базы;
• определять кадровую политику, принимать на работу и увольнять работников;
• организовать правовую работу и обеспечить соблюдение действующего законодательства;
• выполнять все обязанности предусмотренные Уставом ООО «РИТМ»;
• представлять и защищать интересы работников в различных инстанциях.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Анализ персонала следует начать с исследования и оценки обеспеченности ООО «РИТМ» трудовыми ресурсами за 2010-2011гг.

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «РИТМ» в 2010-2011гг. [2, c.1]

 

Категория персонала	2010 год, чел.		2011 год, чел.		Обеспеченность в 2010 году	Обеспеченность в 2011 году
	План	Факт	План	факт
Среднесписочная численность	86	79	94	82	92%	87%
Руководители высшего звена	7	7	7	7	100%	100%
Руководители среднего звена	15	13	15	12	87%	80%
Специалисты	48	44	50	43	92%	86%
Технические работники	16	15	22	20	94%	91%