Анализ состава и структуры персонала ОАО «ОМУС-1»

                                             Содержание

1.Теоретические основы  формирования персонала в государственных учреждениях…………………………………………………………………………….5

1.1 Сущность и особенности формирования персонала государственных учреждений………………………………………………………………………………5

1.2 Особенности классификации персонала в государственных учреждениях……………………………………………………………………………..91.3 Совершенствование формирования персонала в государственных учреждениях……………………………………………………………………………11

2. Анализ состава и структуры персонала ОАО «ОМУС-1»……………………….14

2.1 Краткая характеристика ОАО «ОМУС-1» основным экономическим показателям…………………………………………………………………………….142.2 Профессионально-квалификационный, категориальный состав и структура персонала ОАО «ОМУС-1»…………………………………………………………...18

2.3 Анализ движения кадров в ОАО «ОМУС-1»……………………………………21

            Введение

      В условиях осуществления радикальных экономических реформ изменяющих общественное устройство кадровый корпус должен соответствовать современным требованиям, намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи. К тому же кризисные явления, постоянные социальные конфликты, сопровождающие становление рыночной экономики, деформируют управленческий персонал и тем самым еще более обостряют ситуацию.

     Вложения в человеческие  ресурсы и кадровую работу  становятся долгосрочным фактором  конкурентоспособности и выживания  фирмы. Под формированием и управлением  кадровыми ресурсами обычно понимают  всю совокупность организационных  мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе ( политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнение с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями).

  Потребность в формировании  и управлении человеческими ресурсами  и персоналом определяется объективной  потребностью компании в квалифицированных, лояльных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Логическим обоснованием формирования и управления персонала служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. В соответствии с этими целями планируются изменения в организационной структуре компании, а также совершенствование способов и стилей управления организацией.

   На данный момент в  России изменение в управлении  организацией , формировании персонала в целях развития персонала является одним из наиболее перспективных направлений. К сожалению, существует множество проблем, связанных с недостаточной информационной базой, неразвитыми коммуникациями, отсутствием опыта работы в этой сфере. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют внедрения принципиально новых способов управления , изменения взглядов на сущность и содержание формирования персонала для обеспечения эффективной деятельности предприятиях в целом. Все это обуславливает актуальность работы и ее социальную значимость.

1. Теоретические основы формирования  персонала в государственных  учреждениях.

   1.1. Сущность и особенности  формирования персонала государственных  учреждений

 Персонал предприятия – это совокупность наемных работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии, в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие на предприятии заработную плату [7, с. 312].

      Формирование персонала – основная задача кадрового менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом [4, c.33]. При формировании персонала необходимо учитывать рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. От правильного формирования персонала зависит производительность труда на предприятии, качество выполняемой работы и так же все эти факторы влияют на деятельность предприятия.

Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в деятельности делятся на две категории: промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, занятые непосредственно в производственной деятельности и обслуживании производства: работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технических организаций; лабораторий и подразделений, находящихся на балансе предприятия; администрации предприятия со всеми функциональными отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущем ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия [8, с. 313].

К непромышленному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники торговли и общественного питания, жилищно-коммунального хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждения дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия [11, с. 172].

     Первая задача при управлении процессом формирования персонала организации – решение вопроса о структуре организации и о структуре персонала. Структура организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. В зависимости от того, какая организационная структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:

     -Организационное планирование – планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);

     -Функциональное планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);

     -Статусное планирование – планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).

     Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом [2, с 43].

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

•   постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

      Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут быть задействованы через организацию таких мероприятий как:

   - внутриорганизационный (закрытый) конкурс;

   - совмещение профессий (в частности, через внутриорганизационное обучение);

   - ротация (временная или систематическая).

     Внешние источники формирования персонала активизируются через систему других мероприятий:

   - открытый конкурс;

   - работа с кандидатами, самостоятельно осуществляющими поиск работы (рассылающими резюме или публикующими их в СМИ и Интернет);

   - работа с организациями, осуществляющими помощь в трудоустройстве (центры занятости, кадровые агентства);

  - участие в региональных акциях (ярмарки вакансий);

  - самостоятельный поиск (в учебных заведениях, в конкурирующих организациях);

  - самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).

   Выбор стратегии формирования персонала и опора на тот или иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует учесть:

   - оплату работ, выполненных сторонними организациями (кадровыми агентствами, СМИ);

   - оплату работы сотрудников организации, участвовавших в мероприятиях;

   - размер финансовых потерь организации, понесенных ею вследствие незаполненности вакансий;

   - экономию фонда оплаты труда при наличии вакансий;

   - компенсации кандидатам за принятие решения работать в организации.

   Так же набор персонала может выступать и как вынужденная мера. В этом случае у организации может быть система особых требований к персоналу, но рынок труда не может удовлетворить этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются в дефиците. В этом случае организация также осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором персонала называется такая стратегия формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне [6, c.45].

  1.2 Особенности повышения квалификации персонала в государственных учреждениях.

        С точки зрения А.С. Афонина, повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности [1, с. 380]

   Сравнивая программы повышения квалификации в различных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления.

В эпоху стремительно развивающихся технологий и повышения конкуренции организация нуждается в высоко квалифицированном персонале. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств, и приобретением новых трудовых функций - организация осуществляет обучение персонала. В зависимости от конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешних учебных заведениях [7, с. 266].

 Побудительными причинами повышения квалификации, как указывает В.Р. Веснин, могут быть: «стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты» [4, с.14].

Иногда под повышением квалификации подразумевают только обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных заведений. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение выставок, чтение специальной литературы.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что обучающиеся могут критически относиться к материалу, так как работник уже обладает определенными практическими и теоретическими знаниям выполнения работ. Повышение квалификации по имеющейся у работника профессии направленно на последовательное совершенствование навыков, умения и профессиональных знаний, а также рост мастерства.

Свидетельством о необходимости повышении квалификации рабочих, является отставание разряда работников от разряда работ, предполагаемое снижение среднего разряда рабочих. Именно поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры персонала.

  Повышение квалификации после  завершения профессионального обучения  и определенного времени работы  по профессии направлено на достижение двух целей:

  - обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

   - подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, особенно в машиностроении, обновлять свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Таким образом, каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

    Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

- анализ потребностей в повышении квалификации

- планирование учебных программ  и самого процесса;

- создание разнообразных по  форме и приемам учебных программ;

-анализ результатов и их использование  для дальнейшего продвижения  управленческого работника по  служебной лестнице или для других целей [3, с. 91].

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

1.3. Совершенствование формирования  персонала в государственных  учреждениях

    Во многом успех развития любой компании зависит от эффективности деятельности ее сотрудников. Это обусловлено тем, что высокий уровень квалификации и компетенции персонала, степень его удовлетворенности базовыми условиями труда и заработной платой напрямую влияют на степень производительности труда. В течение длительного времени центральное место в подборе персонала занимал уровень образования лица, намеревающегося поступить на работу к конкретному работодателю. Однако этот критерий, хоть и важный, не должен быть ключевым. Это обусловлено тем, что не всегда наличие высшего образования свидетельствует о том, что работник сможет эффективно выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например, красный диплом может получить человек, обладающий такими качествами, как усидчивость, кропотливость. Но это не означает, что он сможет быстро продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно поэтому необходимо внутри каждой компании разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом внутренней специфики и отраслевых особенностей. Рассмотрим самые распространенные из них :

-  Стимулирование. Наиболее простым вариантом решения такого вопроса, как оптимизация работы системы управления персоналом, является применение поощрительных мер сотрудника за выполнение каких-либо заданий. Это означает, что работник, будучи активным в течение определенного периода, например, выполнил месячный план, поучаствовал в общественной жизни коллектива и он должен получить определенное вознаграждение. В качестве него может быть предусмотрена выплата денежной премии, предоставление отгула. Несмотря на то, что на сегодняшний день приоритет отдается молодому поколению, руководству компаний не следует забывать о богатых опытом сотрудниках. Для данной категории целесообразно разработать систему вознаграждений за выслугу лет, основанную на дифференцированном подходе. В расчет при этом следует принимать определенный срок, по достижению которого сотрудник получит право получать данный вид вознаграждения.

-  Введение санкций. Некоторые работодатели используют систему наказаний для того, чтобы наладить дисциплину в коллективе. Например, существует ответственность за опоздания, прогул без уважительной причины, пассивное выполнение своих обязанностей. За совершение подобных нарушений внутреннего распорядка компании могут назначаться самые различные наказания, начиная от лишения премии и до дисциплинарных взысканий. Однако такое мероприятие может негативно отразиться на общем состоянии компании и ее дальнейшем успешном развитии. Поэтому к такому методу лучше прибегать только в самых крайних случаях.

-  Обучение. Многие государственные и негосударственные организации предоставляют своим работникам возможность обучения в ведущих учебных заведениях страны, некоторые организуют поездки за границу для изучения основ своей деятельности, третьи организуют мощную обучающую базу внутри предприятия. Лучше, если все три направления будут использоваться комплексно. Однако каждое из них имеет право на существование и рекомендуется в целях преобразования существующей системы управления персоналом.

-  Общественная жизнь. Всем известно, что сам по себе работник ничего не решает и вряд ли сможет добиться конечных положительных результатов. Поэтому очень важно научиться работать в коллективе. Если коллектив сплоченный, то и эмоциональное состояние каждого его члена будет стабильным, а следовательно, желание и способность работать будет повышаться. И наоборот: напряженные отношения между сотрудниками могут повлечь социальный взрыв в организации, который непременно отразится на ключевых показателях деятельности. В этой связи необходимо проводить ряд мероприятий, которые бы способствовали развитию единого духа в организации, могли сплотить коллектив, сокращали негативные издержки. Для этого можно предусмотреть совместные поездки на природу, периодическое посещение культурно-массовых мероприятий. Не оставит сотрудников равнодушными сбор посылок ребятам в детский дом или помощь ветеранам. И здесь главное заключается не в том, чтобы потратить определенную сумму денег, главное – найти общую цель и постепенно идти к ее достижению. Перечисленные рекомендации по постепенному совершенствованию системы управления персоналом не только нацелены на улучшение условий труда работников, но и в долгосрочной перспективе позволят компании развиваться более успешно.

              2. Анализ состава и структуры персонала ОАО « ОМУС -1 »

       2.1 Характеристика предприятия ОАО « ОМУС -1 »

  Открытое акционерное общество «Омское монтажное управление специализированное № 1» внесено в Единый государственных реестр юридических лиц 11.07.2002 ИМНС РФ № 1 по САО г. Омска.

Местонахождение предприятия : г. Омск, Доковский проезд 2.

   История Омского монтажного управления специализированного №1 началась в 1954 году, когда оно было лишь частью большего монтажного треста. А сегодня это одно из ведущих строительно-монтажных предприятий страны, чье имя хорошо знакомо далеко за пределами России, чья репутация в среде профессионалов обеспечена.

   Сегодня ОАО «ОМУС - 1» - один  из крупнейших налогоплательщиков Омской области. Оно входит в тройку предприятий, обеспечивающих наибольший удельный вес в общем объеме налоговых платежей в консолидированный бюджет Омской области. За 60 лет существования «ОМУС-1» сохранило верность главному направления своей деятельности – строительству, реконструкции и техническому перевооружению объектов российской и зарубежной нефтехимической, газовой, лесной и пищевой отраслей промышленности.

«ОМУС - 1» является членом Саморегулируемой организации Некоммерческое партнерство по строительству нефтегазовых объектов «Нефтегазстрой» и имеет свидетельство о допуске к определенному виду работ,которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

   Специализация :

- объекты нефтехимической и  газовой промышленности;

- объекты пищевой промышленности ( пивзаводы, спиртзаводы и другие);

- объекты целлюлозно-бумажной промышленности;

- котельные, в том числе автономные;

- резурвуаростроение;

- генподрядные работы «под ключ».

Реестр выполняемых работ :

- общестроительные работы;

- монтаж, ремонт и пусконаладка  технологического оборудования, технологических  и строительных металлоконструкций, конструкций из сборного железобетона, технологических трубопроводов  общетехнологического назначения  и подконтрольных органам Ростехнадзора России;

- в состав проектно-конструкторских  работ входит разработка проектно-сметной  документации , КМД и КТД, проектов  организации и производства строительных  работ.

    Техническую оснащенность можно назвать одним из признаков уникальности «ОМУС-1» . Предприятие располагает самым современным парком строительно-монтажных машин и механизмов (краны Liebherr, Terexdemag, Kato, Faun грузоподъемностью до 400 тонн), специальным автотранспортом для перевозки тяжеловесных и негабаритных грузов ( модульный трал Nooteboom для перевозки грузов массой до 260 тонн). Собственная производственная база управления включает в себя три цеха по изготовлению металлоконструкций и нестандартного оборудования, по производству трубной заготовки, механизированный стенд для сварки плетей трубопроводов, а также собственную сварочную лабораторию, покрасочный цех.

 Среднегодовая производственная мощность цехов : 5000 тонн металлоконструкций, 2000 тонн узлов трубопроводов, 2000 тонн плетей трубопроводов, 500 тонн нестандартного оборудования.

 По масштабу деятельности ОАО «ОМУС-1» можно отнести к крупным предприятиям, так как численность превышает 1000 человек. В общей сложности в ОАО «ОМУС-1» работают 186 работников отдела главного механика – высококвалифицированные крановщики, электронщики, такелажники, механики и обслуживающий персонал; 997 квалифицированных монтажников; 160 дипломированных линейных инженерно-технических работников и сотрудников администрации и 83 квалифицированных специалиста отдела подготовки производства работ, профессионально владеющих программами трехмерного проектирования. 

        Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Организационная структура управления ОАО «ОМУС-1» относится к линейному типу.

 Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «ОМУС-1» за два года (единица измерения в тыс.руб.)

                                                                                                           Таблица 1.

Результаты проведенного анализа свидетельствуют об эффективности финансовой  деятельности ОАО «ОМУС-1» в 2014 году, по сравнению с 2013 годом, что выражается в прибыли, полученной предприятием.      

Эффективность и целесообразность деятельности любого предприятия промышленности характеризует такой показатель как валовая прибыль. Валовая прибыль ОАО «ОМУС-1»  за 2013 г. составляла   301 618 000 рублей, а за 2014 г. – 567 363 000 рублей, таким образом, показатель увеличился на 265 745 000 рублей. Данную динамику следует относить к разряду положительных, так как она свидетельствует о росте эффективности работы предприятия.

2.2 Профессионально-квалификационный, категориальный состав и структура персонала ОАО «ОМУС-1».

    Персонал предприятия - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

                                                                                                         Таблица 2.

Структура предприятия ОАО «ОМУС-1» по структурным подразделениям.