Анализ состояния системы управления персоналом

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  ИНЖЕНЕРНО- 

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ 
 
 

Экономический колледж 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

По дисциплине «Управление персоналом» 

Тема: «Анализ  состояния системы управления персоналом» 
 
 
 
 

                                                                                  Студент Аглямов Л.И.

                                                                                   Группа Т-304 

                                                                                   Руководитель Круглова Л.В. 

                                                                                   Оценка__________________

                                                                                   Подпись руководителя_____          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Набережные  Челны

2006 год

Содержание 

Введение…………...………………………………………………………………3 

1. Анализ состояния системы управления персоналом

1.1 Планирование персонала……………………………………………………..5

1.2 Маркетинг  персонала…..……………………………………………………10

1.3 Стимулирование  труда………………...…………………………………….11

1.4 Развитие персонала……………………………………………………….....14

1.5 Отечественный  и зарубежный опыт………………………………………..16 

2. Анализ  состояния системы управления персоналом  на предприятии

ООО «РПФ «Сетера-дизайн»

2.1 Краткая  характеристика предприятия…………………………………...…22

2.2 Анализ  проблемы……………………………………………………………24

2.3 Рекомендации………………………………………………………………..25 

Заключение………………………………………………………………………26 

Список  использованной литературы…………………………………………...28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     В условиях становления рыночной  экономики в нашей стране особое  значение приобретают вопросы  практического применения современных  форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

  Успех работы фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная  концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

  Вполне  естественно, что на каждом крупном  предприятии возникает необходимость  в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

  Сегодня особое значение придается повышению  уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение  многих лет отечественного и зарубежного  опыта.

  Целью данной курсовой работы является изучение и анализ состояния системы управления персоналом, выявление проблемм. Для достижения данной цели было необходимо исследование следующего:

• Системы управления персоналом в организации, т.е.:

а) планирование и маркетинг персонала;

б) оформление и учет персонала;

в) стимулирование труда;

г) развитие персонала;

д) условия  труда;

е) регулирование  трудовых отношений;

• Формирования системы управления персоналом;
• Отечественного и зарубежного опыта и другого.

  Я считаю, что главный потенциал  предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

  Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями  внутри предприятия.

  Сегодня основными факторами конкурентоспособности  стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

  Успехи  ведущих западных фирм в обеспечении  высокого качества продукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

  Эти общие тенденции должны учитываться  в отечественной практике управления персоналом организации. 
 
 

1. Анализ состояния  системы управления  персоналом

1.1.1 Планирование персонала 

     Планирование трудовых ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов персонала.

     Процесс планирования трудовых  ресурсов включает в себя 3 этапа:

1. Оценка  наличных ресурсов;

2. Оценка  будущих ресурсов;

3. Разработка  программы по развитию персонала.

     Чтобы нанять совершенных работников руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, каковы личные и общественные характеристики этих работ.

     Планирование персонала – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала, потребность в персонале.         Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале - основа планирования человеческих ресурсов.  

Таблица 1. Методы комплексной системы отбора персонала

1.1.2 Основные виды кадрового планирования.

     С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

     Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале,

- привлечения (набора) персонала,

- использование и сокращения персонала,

- обучения персонала,

- сохранения кадрового состава,

- расходов на содержание персонала,

- производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. 

1.1.2.1 Планирование потребностей  в персонале  

Включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

     Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 

1.1.2.2 Планирование использования  кадров

Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

     Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

     При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и другое.

     Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.  

1.1.2.3 Планирование обучения персонала 

     Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

     Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

     Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. 

1.1.2.4 Планирование сокращения или высвобождения персонала 

     Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

     Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации.                                                     Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

     Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

     Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию

- по инициативе работодателя или администрации

- в связи с выходом на пенсию.

     Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

     Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений.            В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и так далее), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

     Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров, стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение  из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 

1.1.2.5 Временные рамки кадрового планирования. 

     Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

    Организационные планы часто  классифицируются следующим образом:

  1) краткосрочные  (0-2 года)

  2) среднесрочные  (2-5 лет)

  3) долгосрочные (более 5 лет)

     В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. 

1.1.2.6 Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования. 

      К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество  вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный  кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

      Пока эти специалисты не получат  приемных указаний руководства,  они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство  высшего руководства. Чтобы планирование  персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер  первоначальных усилий. Многие программы  кадрового планирования потерпит  крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала"

и поиск  необходимых замещений - это два  отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать  управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция  с планами организации. Планирование  персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

   " Палочкой-выручалочкой" здесь  может быть конструирование каналов  коммуникации между отделами  планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление  количественного и качественного  подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение  менеджеров, занятых конкретно управлением.  Кадровое планирование не есть  исключительно функция отдела  кадрового планирования. Успешное  планирование персонала зависит  от привлечения в этот процесс  других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая  ловушка. По мере того, как кадровое  планирование становится все  более популярным, в его процесс  все активнее привлекаются постоянно  возникающие новые технологии, приемы  и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется

тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все". 

2. Маркетинг персонала

     Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

     Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

     Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

      Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

     Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

     Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Рисунок 1. Основные этапы маркетинговой  деятельности в области 

персонала 

     Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

     Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач  туристкой организации.

     Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются: