Анализ состояния системы управления персоналом на предприятии ООО «Компьютеры»

МОСКОВСКИЙ  АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(Государственный  технический университет)

Факультет экономики и менеджмента 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  курсу «Управление персоналом»

Анализ  состояния системы  управления персоналом на предприятии ООО  «Компьютеры»  
 
 

                                    Проверила Базадзе  Н.Г.

Выполнила студентка группы 240 2ВО  
 
 
 
 
 

Москва, 2010г. 

СОДДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………….3
2. ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОГО СОСТАВА ПРЕДПРИЯТИЯ...…5
3. СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ФУНКЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА……………………………………………………..….8

ВЫВОДЫ………………………………………………………………………..10

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В рыночной экономике  отдельно выделяется человеческий ресурс предприятия. И это понятно, ведь даже имея высокотехнологичное оборудование, или придумав нечто новое, незнакомое для потребителя, но имеющее большой потенциал для широкого распространения, невозможно все это воплотить и использовать без знаний и умений, которыми обладают специалисты в различных областях, а также без рабочей силы, выполняющей рутинную работу как на производстве, так и в сфере делопроизводства.

Особенно большое  внимание человеческим ресурсам стоит  уделять в настоящее время, когда  кризисные явления в экономике  страны негативно влияют на развитие предприятий, и последние вынуждены применять меры по оптимизации штата сотрудников. В этом случае особенно важно использовать методы управления персоналом, именно с помощью правильно проведенного анализа состояния системы управления персоналом возможно выбрать дальнейшую стратегию развития предприятия.

1. Анализ предприятия

Рассмотрим предприятие  ООО «Компьютеры». Предприятие работает в сфере компьютерного оборудования, программного обеспечения на протяжении 7 лет, осуществляет оптовую и розничную продажу техники. Имеется несколько торговых точек, расположенных в различных торговых центрах. В силу своего территориального расположения, каждая торговая точка имеет свою специфику продаж, тем не менее, не выходя за пределы отраслевой принадлежности.

Рынок электроники в настоящее время широко развит, техника развивается очень динамично, постоянно на рынок поступают новые продукты, занимающие свою нишу в отрасли. Это заставляет предприятие держать «руку на пульсе», идя точно в ногу со временем. Так как, несмотря на то, что рынок объемный, конкуренция очень агрессивная, ценовая. При этом отдельное место следует выделить для крупных игроков рынка, так называемых сетевых магазинов бытовой электроники и цифровой техники, например М-Видео, Эльдорадо и пр.

Предприятие ООО «Компьютеры» по сравнению с крупными игроками проигрывает по широте ассортимента, но имеет ряд других преимуществ. Например, более личный контакт с потенциальным покупателем позволяет проконсультировать его и помочь с выбором техники, необходимой для удовлетворения именно его потребностей. Сервисное обслуживание более быстрое, зачастую позволяет проводить так называемую «горячую» замену клиенту неисправной детали. Подобные положительные моменты позволяют удерживать уже занимаемую долю рынка, что особенно важно в период кризиса. Тем не менее, объемы продаж значительно упали. Это видно из данных в таблице. В таблице представлены данные по продажам за период 2006-2009 годы.

На рисунке представлена динамика продаж за период 2006-2009гг.

Также влияние  кризиса сказалось и на увеличении спроса на комплектующие товары, поскольку большая часть населения предпочитает отремонтировать или апгрейдить (провести upgrade -усовершенствовать) уже имеющееся у них оборудование.

2006      2007     2009

Такая особенность  спроса тоже на пользу нашему предприятию, так как это позволяет сделать  акцент на индивидуализации оборудования, работы под заказ, желание потребителя, что, чаще всего, не в состоянии предложить крупные гипермаркеты.

Такова в общих  чертах характеристика нашего предприятия  на современном рынке. Более подробно данный вопрос рассматривался при формировании стратегии развития.

2. Характеристика кадрового состава предприятия.

Предприятие ООО  «Компьютеры» относится к малым предприятиям, численность кадрового состава всего 11 человек в настоящее время. В 2009 году уволились по собственному желанию 2 рядовых сотрудника, в связи с кризисом и спадом продаж уменьшился объем вознаграждений в виде премий за квартал.

Организационная структура предприятия носит линейно-функциональный характер. Во главе предприятия стоит владелец и учредитель фирмы Ганин С.В. В его подчинении можно выделить 4 подразделения: финансовый отдел, отдел продаж 1, отдел продаж 2, отдел продаж 3. Финансовый отдел состоит из двух сотрудников: главный бухгалтер Кострова Н.Н.  и заместитель директора Артемьев А.А. Отдел занимается ведением бухгалтерского учета, делопроизводства, финансового планирования. Помимо этого на финансовом отделе лежит функция контроля закупочной деятельности предприятия совместно с руководителями отделов продаж. 

Отдел продаж 1 и  отдел продаж 2 состоят каждый из двух сотрудников, один из которых выполняет  функции руководителя:

- составление  графика работ, 

- контроль над выполнением плана,

- взаимодействие  с руководителем предприятия  с целью выявления главных  тенденций рынка, 

- формирование  необходимых закупок для непрерывной  работы отдела,

- контроль над  соблюдением внутренних инструкций  предприятия.

Отдел продаж 3 состоит из четверых человек, в том числе заместитель директора Артемьев А.А. Большее количество сотрудников в этом отделе объясняется большей нагрузкой на данный отдел, так как именно на него приходится большая часть сервисного обслуживания.

В штате предприятия также состоит водитель-экспедитор Сергеев С.В., находящийся в прямом подчинении руководителя и выполняющий работу, связанную с транспортировкой, доставкой необходимого товара какому-либо отделу.

Предприятие на рынке работает уже 7 лет, и можно  выделить некоторые этапы в развитии кадрового состава.

Предприятие создавалось  Ганиным с организации одной  торговой точки, где все предпринимательские  функции выполнял сам Ганин - и  закупка,   и продажи, финансовые функции распределения ресурсов. На тот момент он был в возрасте 27 лет, имел оконченное высшее образование, опыт работы в компьютерной фирме, это помогло ему, дав некоторую платформу для старта.

Через 1 год работы стало понятно, что есть прирост  объема продаж и есть потенциал для  дальнейшего роста. Проанализировав ситуацию, Ганин пришел к выводу, что ему необходим помощник.  На эту роль он пригласил своего друга – Артемьева А.А., предложив ему стать совладельцем бизнеса.

На рынке в  данный период происходило строительство  различных торговых комплексов, и появилась возможность заключить договор аренды павильона в одном из торговых центров компьютерной техники. В связи с этим появилась необходимость в рядовых сотрудниках,  с целью передачи им полностью функции работы с конечным потребителем. Первоначально Ганин придерживался следующей стратегии приема сотрудников: предпочтение отдавалось студентам, поскольку это удовлетворяло интересы обеих сторон – для студентов подработка приносила неплохой доход, для Ганина – расходы на оплату значительно сокращались. Межличностные отношения с сотрудниками Ганин выстраивал на основе дружеских, различные вопросы всегда решались путем обоюдного соглашения сторон. Тем не менее, имелись и недостатки в такой стратегии – большой процент сотрудников ненадолго задерживался на рабочем месте – это связано с тем, что в таком возрасте зачастую человек находится в поиске «себя», «своего места» в жизни.

Однако постепенно к настоящему времени сформировалась команда, куда вошли многие из студентов, но теперь они уже сотрудники, имеющие высшее образование, и имеющие большой опыт работы в отделе продаж. Между сотрудниками существуют дружеские отношения, что позволяет избегать многих разногласий, возникающих в процессе работы.

Возможно дать общую характеристику сотрудников предприятия.

Ганин С.В. –  лидер в команде, «генератор»  идей, имеются предпринимательские  качества, способен анализировать и прогнозировать возможные варианты развития ситуации; женат, имеет троих детей. Это явно характеризует его как положительного человека, человека, которому можно доверять в работе и сотрудничестве. В работе от каждого требует четкости выполнения своих распоряжений, порядочности в отношении к своим обязанностям. Большое внимание уделяет поддержанию в коллективе дружественных отношений.

Артемьев А.А. – может быть лидером, имеет качества руководителя, умеет структурировать  возникающие проблемы и таким  образом предлагать варианты их решения, и в то же время может выступать  в роли исполнителя. Женат, воспитывает  сына, имеет высшее образование, выпускник  МАИ.

Главный бухгалтер  Кострова Н.Н. – специалист с высшим профильным образованием, исполнительна  и ответственна по отношению к  своим обязанностям; единственная женщина  в коллективе на данный момент; замужем.

Руководитель  отдела продаж 1 – молодой человек 25 лет, холост, амбициозный, в настоящее время получает второе высшее образование в Финансовой Академии при правительстве г.Москвы, что характеризует его как человека, имеющего свои личностные ценности и далеко идущие планы. Это позволяет сделать вывод, что в будущем он вероятно поменяет место работы.

Руководитель  отдела продаж 2 – молодой человек 30 лет, холост, обязательный, активный, инициативный, в то же время строгий  как по отношению к своим подчиненным, так и к себе.

Рядовые сотрудники отделов продаж – молодые люди 22-30 лет, нарекания к выполнению своих обязанностей не вызывают, исполнительны, ответственны.

3. Субъекты управления и функции кадрового менеджмента.

Проанализировав предприятие ООО «Компьютеры», можно  выделить традиционные субъекты управления

1. Линейные руководители – осуществляют управление подчиненными. Здесь, конечно, следует выделить руководителя предприятия Ганина С.В., а также руководителей отделов продаж, в том числе и Артемьева А.А.
2. Функциональные руководители – сюда можно отнести сотрудников, возглавляющих работу какого-либо функционального отдела. Поскольку штат сотрудников маленький, то в данном случае функциональным руководителем будет являться Ганин С.В. по отношению в сотрудникам финансового отдела; сотрудники финансового отдела будут выступать функциональными руководителями для руководителей отделов продаж в свете вопросов, связанных с решением закупок товара.

Таким образом, можно сказать, что четко выделить функциональных руководителей в таком малом предприятии очень сложно, часто возможна взаимозаменяемость при решении не стратегически важных вопросов. Это один из признаков команды. Также можно выделить и то, что члены команды объединены одной целью.

Этому способствует мотивация сотрудников, и значительное место здесь занимают денежные вознаграждения в виде премий по итогам продаж за месяц, квартал. К сожалению, это практически единственное, чем руководитель мотивирует сотрудников. Поскольку остальные виды мотивации (оплачиваемый обед, редкие мероприятия в рамках маркетинговых акций производителей продаваемой продукции) не способны составить существенный акцент на предприятии, способный удержать сотрудников от увольнения.

В связи с  тем, что предприятие малое и  практически все стратегически  важные вопросы развития решает руководитель, то и вопросы кадрового менеджмента большей частью решаются именно им. Сюда относятся

-вопросы приема  сотрудников – необходимо это  в данный момент или нет,  здесь, конечно, учитывается мнение  и остальных сотрудников отделов  продаж, ведь именно им придется  непосредственно общаться с потенциальным сотрудником ежедневно;

- вопросы увольнения  – если возникают случаи недобросовестного  отношения кого-либо из сотрудников  по отношению к собственности  предприятия или по  отношению  к своим должностным обязанностям;

- организация  рабочего места сотрудников – выделение средств для формирования рабочей зоны, для обеспечения необходимого количества расходных материалов и ресурсов;

- формирование  плана объема продаж, а следовательно  и фонда денежного вознаграждения  по итогам работы отделов за месяц или квартал;

- формирование  организационной культуры – на  предприятии носит не формальный характер, тем не менее, требуется соблюдение элементарных правил – не опаздывать на работу, корректно и адекватно общаться с покупателями, не перекладывать ответственность за выполнение своих обязанностей на кого-либо другого, а также уметь и учиться каждому сотруднику организовывать свой труд; в силу быстрого развития технологий, уметь ориентироваться в большом объеме информации.

Выводы.

Предприятие является малым, но это совсем не означает, что управление им – это простая задача. Совсем наоборот, ведь здесь огромная ответственность ложится практически на одного человека – и вопросы стратегии развития предприятия в сложной рыночной обстановке, и организационные моменты управления как предприятием в целом, так и каждым отдельно взятым сотрудником. И не смотря на то, что группа маленькая, всего 11 сотрудников, но каждый из них – отдельная личность со своим темпераментом и характером, со своими ценностями в жизни.

Как уже отмечалось, для укрепления командного, корпоративного духа, необходимо проведение дополнительных мероприятий и акций. Например, акция – придумать слоган для предприятия, соответствующий стратегии развития, и в качестве бонуса – возможное дополнительное денежное вознаграждение.

Мотивация очень  важный фактор при работе с персоналом.  Иначе векторы целей предприятия  и сотрудников могут далеко расходиться, ведь человеческий ресурс обладает такими особенностями, как самосознание, самопознание, интеллект, чувства, постоянно меняется. И если у сотрудника сегодня одни личностные ориентиры, то через пару месяцев все может измениться. И руководителю необходимо отслеживать изменения в личности своих сотрудников. На малом предприятии с небольшим штатом это конечно легче осуществить.

По отношению  к руководителю отдела продаж 1 (потенциально возможно через некоторое время  уйдет из компании после окончания  финансовой академии) выработать стратегию  дальнейших взаимоотношений, прежде проанализировав  – нужен ли данный сотрудник и  на какие мероприятия может руководитель пойти с целью удержания сотрудника – повышение вознаграждений, повышение статуса сотрудника на самом предприятии, возможно за счет расширения отдела продаж и пр. 

Литература.

1. Базадзе Н.Г. Управление персоналом.Учебное пособие – М.: Издательство «Доброе слово», 2004
2. Менеджмент для инженера. Основы менеджмента. Н.Г.Агеева, О.Н.Дмитриев, Э.С. Минаев. 2002
3. Статистические данные анализируемого предприятия