Анализ структуры производственного менеджмента

МОСКОВСКИЙ  ИНСТИТУ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА  И ПРАВА

 

Факультет           Управления

Кафедра             Менеджмент и маркетинг

Специальность    Менеджмент организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине        Менеджмент организации

 

Тема: Анализ структуры производственного менеджмента

 

                

                                          Выполнил студент 4 курса группы У31/0 -08 

                                                          Бедоева И.Х.   

 

                                     Руководитель  работы  Алексеев А.Н.

       

                                   К защите __________________________

                     

                                            Работа защищена с оценкой____________

 

 

Москва 2012 г

Содержание                                                  

                                                                                                                                

    Введение                                                                                                                   3

Глава 1. Управленческая структура организации                                                   5

1. Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда        5

Глава 2. Анализ структуры производственного менеджмента                             10

    2.1.  Понятие управленческой и организационной структуры. Взаимосвязь организационной и управленческой структур                                                         10

    2.2.   Управление производством, системное представление                             16

   Заключение                                                                                                               24

   Список используемой  литературы                                                                         27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организацию можно рассматривать  как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую  функцию производства продукции  и оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения  и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса  заключается в использовании  его энергии и ресурсов для  получения прибыли.

Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств  информации, союзов и объединений  людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов  удовлетворять ее интересы. Таким  образом, организации отвечают перед  обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления  части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности  организации являются защита среды  обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т.п. Бизнес в этом случае выступает в роли фактора ответственности за развитие общества.

Предприятие является членом общества, поэтому ему должны быть свойственны нормы морали, как  и индивидуальным членам общества. Поскольку законы не могут охватывать все случаи жизни, то предприятия  должны исходить из посылок поддержания  законности и порядка.

Россия переживает сейчас сложный и противоречивый период становления новой системы экономических  отношений. Объективные условия  изменения и развития всех форм собственности, возникновение наемного труда, расширение и усложнение внешнеэкономических  связей потребовали иных, чем прежде способов управленческой деятельности. Практика показывает, что новое с  трудом пробивает себе дорогу через  укоренившиеся привычки, традиции, обычаи и препятствия старой административно-командной  системы управления. Но все большее  число людей понимает необходимость  преодоления старых директивных  методов руководства и перехода к широкому использованию предприимчивости, инициативы, разумному сочетанию  частного и государственного интересов. Возможности этого в новой  системе рыночных отношений, безусловно, есть. Практический опыт управления, при  всей его противоречивости, дает сегодня  множество примеров плодотворной работы в самых различных по форме  собственности, размерам, видам организациях и фирмах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Управленческая структура организации

 

1.1 Признаки организации.  Внутренние переменные и внешняя  среда

 

Организация представляет собой  обособленное объединение людей  для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это  открытая система, состоящая из множества  взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и  основное место в организации  занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией  и финансами, принадлежащими данной организации. Каждую организацию характеризуют  наиболее общие признаки. К ним  относятся:

   - количественная  определенность, необходимость минимального  количества членов организации  и определенный максимум ее  участников, иначе она начинает  терять присущие ей свойства  и качества;

   - наличие общих  целей, ради которых люди объединились  в организацию и создали ее  определенную структуру, а также  средств достижения этих целей;

   - обособленность, "границы", которые отделяют организацию  от других и создают целостность,  единство действий работников  внутри данной системы, несмотря  на ее открытость, т.е. взаимодействие  с внешним окружением;

   - управляющий, руководящий  и координирующий центр. В крупных  организациях может быть несколько  таких центров. Например, производственное  объединение может состоять из  множества центров управления, начиная  с производственной бригады, смены,  цеха, участка, заводоуправления, генерального  директора и совета директоров.

Организацию характеризуют  определенная организационная культура и возможность, в необходимых  пределах, осуществлять саморегулирование  своей деятельности, считаю необходимым  отметить внутренние переменные организации  и ее отношения с внешним окружением. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения  внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто "данное", что менеджеры должны изменять в  ходе достижения поставленных целей. К  основным внутренним переменным относятся  сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

Цели и задачи организации  многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации  ставят своей целью реализацию товаров  и получение прибыли; промышленные организации - производство товаров, при  этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности; государственные  учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и  совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация  затрат на обучение, повышение его  научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей  организации зависит ее структура.

Структура организации это  внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и  т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает  ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром  уже сложившейся системы специализированного  разделения труда.

Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где  один - два сотрудника совмещают  работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства. Различаются  две ступени специализированного  разделения труда: горизонтальное и  вертикальное. Первому соответствует  разделение труда в организации  между взаимосвязанными функциональными  подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных  стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность  сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех  и других. Согласно теории административной емкости один руководитель может  эффективно управлять деятельностью  ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и  непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.

Техника и технология - четвертая  составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и  новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в  том, что она изнашивается, она  устаревает морально. Научно-технический  прогресс, открытия и изобретения  дают замечательные образцы новых  машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов - полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, объемных микросхем и т.д. Но применить  все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто  связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается  в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих  специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых  она находится.

Успешная деятельность организации  в достижении поставленных целей  и задач во многом зависит от внешнего окружения. Так, например, на производственном предприятии всегда возникает ряд  вопросов, относящихся к внешней  среде: каковы источники сырья, материалов, энергии? У кого приобрести оборудование? Есть ли подрядчик на строительство  объекта? Каковы удаленность и объемы рынков сбыта? Как поведут себя местные  власти? Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом. Среда  прямого воздействия включает: государственные  организации, регулирующие  хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все знать и учитывать.

Среда косвенного воздействия  включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную  систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микрохозяйственные связи, отношения и др. Данные факторы  проявляются не все сразу и  не с одинаковой силой. Учет воздействия  внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять  себя факторы внутренней и внешней  среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения неодинакова  для различных организаций. Особенно остро влияет на деятельность предприятия  неопределенность ситуации. Так, например, события в сфере финансов государства  могут разворачиваться настолько  быстро и непредсказуемо, что организация  оказывается в крайне затруднительном  положении, граничащем с невосполнимым  ущербом их для ее работы. Здесь  необходима точная и достоверная  информация о готовящихся или  назревающих изменениях внешних  условий.

Исследование признаков  организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после  их возникновения живут по определенным законам и закономерностям. Ряд  из них носит объективный характер и обеспечивает жизнедеятельность  всех без исключения организаций. Рассмотрим некоторые из них.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ структуры  производственного менеджмента

 

2.1. Понятие управленческой  и организационной структуры.  Взаимосвязь организационной и  управленческой структур

 

Организационная структура - это внутренняя упорядоченность, согласованность  и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура  предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы и т.д. Основой  для образования структурных (составных) частей организации является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные  элементы.

Функциональный принцип  формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс. В первобытно-общинном периоде организационная  структура представляла собой род, племя, семью. Средневековый период дал обществу цеха, территориальное  размежевание. Промышленная революция  резко изменила жизнь и уклады народного хозяйства ряда стран. Появились мануфактуры, фабрики, заводы. На этом отрезке развития общества в основном сформировалась функциональная организационная структура, сохранившаяся  до нашего времени. Каждая составная  часть организации выполняет  свою функцию: плановый отдел планирует  работу предприятия, производственный - выпускает продукцию, отдел снабжения - поставляет материалы, сырье и т.д. При такой структуре наиболее полно раскрываются возможности  разделения труда. Теоретическое обоснование  функциональной организационной структуры  дал в начале ХХ в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно  известно как принципы рациональной бюрократии. Сущность этих принципов  сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных  специалистов, строгая иерархия уровней  управления, выработка единых для  каждого вида деятельности норм и  стандартов и многое другое. Такая  организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений и др. Положительным в  такой структуре является высокая  степень эффективности работы, приток кадров и продвижение по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и  высоким профессионализмом. Однако функциональная структура имеет  и ряд недостатков. Стабильность, незыблемость, малая подвижность  и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это  стало особенно сильно проявляться  в процессе образования монополий  и быстрых изменений характера  производства в наш информационный век. Традиционные функциональные структуры  перестали удовлетворять возросшие  потребности современного производства.

Дивизиональная организационная  структура. Особенно явно новая организационная  структура проявляется на крупных  предприятиях с широкой номенклатурой  товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией. На крупных  предприятиях, подчиненные им отделения  начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают  ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение  новой продуктовой структуры. Выход  предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к  необходимости создавать территориальные  структуры. Непредсказуемость и  нестабильность внешнего окружения  требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные  отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции, товаров, работ, услуг. На многих крупных предприятиях сфера сбыта выросла в целые  отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие  организационные структуры получили определенную самостоятельность, возросла местная инициатива, увеличилась  возможность быстрее и результативнее реагировать на изменения обстановки, учитывать новые потребности. Но дивизиональные структуры, как и  функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс  контроля за действиями новых структур, могут возникнуть проблемы из-за дублирования или противоречивости в сети команд и управленческих решений, ослабляются  вертикальные связи. Чрезмерная автономизация  частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны  центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры. В 60-е гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими  и дивизиональными лучше приспособлены  к быстрым изменениям условий  хозяйственной деятельности. Они  получили название органических, или  адаптивных, структур. Основным способом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также их быстрое  приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации  используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную. Проектная  организация является временной  структурой, создаваемой для выполнения какой-либо определенной задачи, например для разработки проекта реконструкции  здания или структурных изменений  самой организации, и др. Особенно успешно такие группы действуют  в отраслях оборонного комплекса. Матричная  организационная структура позволяет  решать задачи интеграции различных  видов работ и создает большое  число коммуникационных каналов  и центров принятия технических  и технологических решений. Она  объединяет целевые и комплексные  группы специалистов по отдельному виду продукта.

Рассмотренные организационные  структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше. Особенно интенсивно процесс изменения  организационных структур пошел  в связи с рыночными преобразованиями в нашей стране. Например, структуры  таких казалось бы незыблемых и стабильных организаций как учебные заведения  в последнее время вынуждены  применять новшества и менять прежнюю застывшую структуру. В  вузах появились ранее не свойственные им коммерческие структуры, а также  собственные опытно-конструкторские  и проектные структуры.

Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления  о сложном процессе взаимосвязи  и взаимообусловленности процессов  общественного и внутрипроизводственного  разделения труда, результатом которых  и являются наилучшие способы  совместной работы людей. Одним из признаков  организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего  единство их действий в достижении целей.

В менеджменте введено  понятие "система управления", которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми  ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный  набор образующих ее элементов. Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное  общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда. Основой управленческих структур выступает потребность  в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут  быть разными, что, естественно, обусловливает  принципы и методы управления, взаимоотношения  управленческих структур как внутри организации, так и с внешней  средой.

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного  количества объектов. В менеджменте  это называется диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40-50 людьми, при более сложных работах - 7-10, а на высших звеньях управления - только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет  критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются  вредными и излишними. Особенно это  проявляется в чрезмерной бюрократизации управлении, "раздутие" управленческого  аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а, следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения. Таким  образом в понятие управленческих структур включают: сущность, как упорядоченный  набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением  труда; основы, которыми выступают формы  собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор - наличие специалистов, имеющих  профессиональные знания и опыт руководящей  работы. Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте  сводится к тому, что руководство  предприятием обеспечивает:

   - взаимодействие  всех функциональных подразделений  организации для достижения общих  целей;

   - надежность управленческих  коммуникаций сверху - вниз и снизу  - вверх, а также горизонтальных  производственных связей между  подразделениями;

   - следование принципу  единоначалия во всех звеньях  управления вместе с принципом  разделения ответственности и  прав в рамках демократизации;

   - определенную стабильность  и преемственность в руководстве,  следование выработанному в организации  ритму, правилам, приемам;

   - способность достаточно  быстро реагировать на изменения  внутренних и внешних условий,  совершенствовать методы управленческих  действий, менять свою структуру,  прежде чем она станет тормозящим  фактором.

Управленческие структуры  являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями  и развитием организационных  структур предприятий, учреждений, учебных  и государственных организаций.

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и  управленческих структур выступает  в организациях, построенных по функциональному  принципу. Выделение из организации  как целого отдельных частей и  подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки  диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком  и каждую ее составную часть в  отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться  и соответствующий ему субъект - руководитель или руководящий орган. Процесс создания организационных  структур может протекать последователь  или параллельно, одновременно с  образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной  структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она  организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых - функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально  не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого виды работ  лишь делегируются необходимые для  этого полномочия. В зависимости  от видов организации (отраслей, видов  продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура  управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь  самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится  к конкретному объекту управления - группе, бригаде, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации. Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность  усложняться по вертикали, образовывать своего рода "этажи и надстройки". Чтобы нагляднее представить  взаимную связь управленческих и  исполнительских функций, которых  на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: производства продукции, поставок и сбыта, обеспечения  финансами, обеспечения кадрами, планирования, учета, контроля и отчетности. Все  эти виды деятельности в организации  взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или  сбой в его работе ведут к нарушению  всего хозяйственного механизма. Механистические  типы организационных и управленческих структур малоподвижны, стабильны, система  планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

В зависимости от внутренних целей организации и внешних  возможностей их осуществления могут  быть и иные формы взаимосвязи  организационных и управленческих структур. На предприятиях где тип  управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, меняющаяся структура организации и управления ею - органическая.

При всей очевидности взаимосвязи  управленческих и организационных  структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем  совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно  быстро изменяющимися задачами, которые  необходимо решать на всех уровнях  управления. В одних случаях требуется  совершенствовать управление предприятия, в других - его развитие, а в  третьих - разрушить старую структуру  и создать новую.

 

2.2. Управление  производством, системное представление

 

Производство является центральным  ядром предприятия, организованным на основе рационального сочетания  в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда  для реализации производственного  процесса по изготовлению изделий. Производственная деятельность на предприятии протекает  в подразделениях, основанных для  выполнения конкретных целей. Отдельно рассматриваемое подразделение (в  привычном выражении - цех) является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и  экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны  предприятия или на основе коллективного, арендного подряда, выделения малых  предприятий, на базе которых создаются  кооперативы.

Возможны и другие формы  организации и управления производством. Производственная и экономическая  деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного  подразделения. Результатом этого  процесса является выпуск каждым из них  продукции по заключенным с предприятием договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Как объект управления производство является динамично развивающейся  системой, указанные выше элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного  взаимодействия с внутренней и внешней  средой каждого подразделения. Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении  их чертежами, технологией обработки  деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, специалистами. Извне  цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах. Движение этих предметов труда внутри цехов  и между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом  производства в каждом из них. При  этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные  во времени и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного  производства. Цехи и маршруты движения предметов труда как основные составные части организованного  производства и на предприятии позволяют  реализовать производственный процесс, представляющий собой совокупность последовательно выполняемых операций по обработке деталей и сборке изделий .

Для повышения уровня стабильности производства и управления на предприятии  необходимы:

   - четкая целевая  организация и взаимосвязь общих  целей предприятия, подразделений,  их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой  продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации  рабочих и специалистов по  управлению;

  - стратегия развития  производства, совершенствования системы  управления, стабилизации занятости  должна разрабатываться совместно  представителями руководства предприятия,  цехов, профсоюзов и непосредственно  рабочих;

  - участие рабочих  в процессе управления.

Для этого руководство  предприятия и цехов должно:

  - проявлять готовность  повышать степень влияния рабочих  на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах  стабилизации занятости, повышении  качества, в принятии решений;

  - образовывать совместные  рабочие группы, в которые должны  входить представители всех категорий  заинтересованных специалистов;

  - при внедрении новых  форм организации производства, методов управления в практику  необходимо начинать с изменений  в процессе внедрения управленческих  нововведений;

  - внедрение новых  форм управления следует поручать  людям, которые будут использовать  их в своей повседневной работе;

  - работа по вовлечению  рабочих в управление должна  быть увязана с прогрессивными  организационными изменениями, такими, как система управления производством  по принципу "точно вовремя", внедрение новых производственных  линий (участков), организация эффективной  системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д.

Менеджер - это высококвалифицированный  специалист на предприятии в области  управления производством, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для  достижения поставленных целей. Основные области деятельности менеджеров в  управлении производством - планово-экономическая  и организационно-управленческая (табл.1). При назначении специалиста менеджером по указанным видам деятельности необходимо уделять внимание его  творческому началу. Место работы менеджеров по управлению производством  на уровне предприятия - производственно-диспетчерский  отдел (ПДО) или отдел межцехового  управления (ОМУ) при достаточно полной самостоятельности производственных подразделений.