Содержание

Введение

       Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

       План  управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел.

       Основная  цель данной курсовой работы – изучение процесса формирования стратегии фирмы. В соответствии с целью целесообразно  решить следующие задачи:

       - проанализировать цель и задачи  стратегии

       - изучить этапы и виды стратегии

       - выявить основные стратегические ресурсы

       - рассмотреть разработку стратегии  на конкретном предприятии.

       Методологической  основой данной курсовой работы явилось  наблюдение, исследование, анкетирование, изучение специальной профессиональной литературы по теме исследования.

Глава  1.   Методические   основы   разработки     стратегии

развития  предприятия

1.1. Цели и задачи  стратегического  планирования

       Планирование  – это управление, направленное на будущее. Цель планирования – выработка  стратегии и тактики решения  хозяйственных задач для достижения оптимальной эффективности производства. Планирование призвано исключить глубокие хозяйственные диспропорции и потери труда. Планирование необходимо для определения целей организации и того, что должны делать члены организации для достижения данных целей.

       Существует  два вида планирования: долгосрочное (стратегическое) и краткосрочное  планирование (реализация стратегии).

       Важнейшее стратегическое планирование связано  с решением кардинальных вопросов в  деятельности организации, разработки стратегии для достижения цели организации.

       Задачи  стратегического планирования заключаются  в способах реализации стратегического  плана организации.

       Процесс реализации стратегии заключается  в следующем:

1. на основе определенной стратегии необходимо разработать систему оперативного планирования (краткосрочные планы);
2.    разработать программы действий в рамках выработанной стратегии;
3.   осуществить планирование по целям;
4.   провести оценку планов – сравнить результаты, достигнутые фирмой, с заданными целями; оценка может осуществляться как в процессе планирования, чтобы скорректировать действия, так и в завершающем этапе стратегического планирования для оценки всех этапов плана. [4, c. 127]

       Основные  этапы стратегического планирования:

1. Определение миссии организации.

       Миссия организации - это основная общая цель организации, четко выражающая причины ее существования. Миссия организации является основным ориентиром в деятельности и логическим обоснованием выбора всех управленческих решений  в организации. Формулировка миссии должна содержать: а) задачи фирмы, с точки зрения ее основных услуг или видов производства; ее основных рынков и ее  основных используемых технологий; б) описание внешней среды по отношению к фирме; в) культуру организации.

2. Определение целей организации.

       При этом процесс определения целей  организации должен исходить из общей  миссии организации.

3. Этап оценки и анализа внешней среды.

       Нужно не только исследовать влияние факторов внешней среды (общих рыночных факторов), но и дать их оценку, т.е. нужно определить, как каждый из факторов будет влиять на развитие организации.

4. Этап управленческого обследования слабых и сильных сторон организации, т.е. это оценка слабых и сильных сторон организации. [5, c. 187]

       Современная теория менеджмента рекомендует  осуществлять управленческое обследование слабых и сильных сторон организации по следующим направлениям:

1. По маркетингу: а) необходимо исследовать долю рынка и конкурентоспособность организации, определить желательную долю рынка; б) исследовать разнообразие и качество ассортимента изделий или услуг; в) осуществить рыночные исследования и разработки; г) исследовать продажное и послепродажное обслуживание; д) исследовать эффективность сбыта и рекламы.
2. По финансам: некоторые выступают за необходимость анализа финансовой деятельности, а некоторые – против. Сторонники этого направления деятельности считают, что данный анализ выявляет симптомы проблемы внутри организации; при этом дается количественная оценка сильных и слабых сторон организации. По их мнению, многие тенденции финансовой деятельности остаются устойчивыми; цифры всегда оказываются более определенными, чем слова. Противники использования такого анализа считают, что из прошлого опыта невозможно составить проекцию будущего; финансовые данные подвержены субъективной интерпретации; быстрые изменения в технологии, рынках, экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; анализ финансовой деятельности всегда отражает прошлое. [4, c. 119]
3. По производству. Основные базовые вопросы:

       - можем ли мы производить наши товары по более низким ценам, чем наши конкуренты, если нет, то почему;

• какой доступ мы имеем к новым материалам и зависим ли мы от поставщиков;
• является ли наше оборудование современным;
• рассчитаны ли наши закупки на снижение величины материальных затрат и снижение времени реализации заказа;
• подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса;
• можем ли мы обслуживать те рынки, которые недоступны нашим конкурентам;
• обладаем ли мы эффективной системой контроля качества;
• насколько эффективно мы спланировали процесс производства.

4. По человеческим ресурсам. Ряд вопросов нужно исследовать:

       - какие бы мы с вами дали  характеристики типов сотрудников,  которые работают сейчас на  предприятии, и что от них  потребуется в будущем;

• каковы компетентность  и подготовка высшего руководства;
• насколько эффективна действующая у нас система вознаграждения;
• есть ли у нас преемственность руководящих должностей;
• эффективна ли у нас система подготовки и повышения квалификации руководящих кадров;
• имеем ли мы потерю ведущих специалистов, если да, то почему;
• как часто мы проводим анализ оценки деятельности персонала.

5. По культуре и образу корпорации.

             В процессе анализа  сильных и слабых сторон мы должны осуществлять взвешивание этих сторон, чтобы определить те зоны, которые  требуют немедленного вмешательства, т.е. которые нужно срочно  изменить. Определить те зоны, которые могут подождать. [3, c. 198] Выявить те зоны, на которые мы можем опираться, чтобы использовать преимущества внешних факторов.    

       1.2. Стратегические  ресурсы и возможности

       В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

       Представляется, что экономическая масса и  мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.

       Роль  ресурсов в стратегическом менеджменте  принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет  стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду предприятия (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).[9, c. 212]

       В большинстве публикаций справедливо  указывается, что выработка и  реализация стратегии предприятия  требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет  большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней. [3, c. 239]

       Разработка  стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и  интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

       Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

       Переход к дивизиональной оргструктуре (она  характерна, например, для крупных  коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии. [6, c. 177]

       Обладание стратегическими по сути ресурсами  позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

       Вряд  ли следует доказывать, что воздействие  на внешнюю среду не означает и  не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). [3, c. 200]

       1.3. Виды  стратегий и схема  выбора эффективной  стратегии предприятия

       Существует  четыре основных типа стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Этой стратегии, как правило, придерживается большинство фирм, в силу того, что это наиболее легкий, удобный, наименее рискованный способ действий. Выбор этой стратегии наиболее эффективен для зрелых, стабильно развивающихся отраслей.
2.   Стратегия роста. Суть состоит в значительном ежегодном превышении уровня целей. Характерно для динамично развивающихся отраслей с быстро меняющейся технологией. При этом рост может осуществляться двумя путями: внутренний рост - за счет расширения ассортимента и увеличения объема; внешний рост – за счет вертикального и горизонтального роста фирмы.
3. Стратегия сокращения роста. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлые периоды. Ее называют стратегией «последнего средства». Сокращение может осуществляться следующими путями:

• ликвидация фирмы;

• отсечение лишнего;
• сокращение и переориентация производства.

4. Комплексная стратегия. Включает в себя сочетание предыдущих 3-х стратегий. Выбирается крупными фирмами, действующими в нескольких отраслях. [5, c. 213]

       На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы. Наиболее важны:

1. Фактор риска. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

       Реалистичность  предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

2. Знание прошлых стратегий. Стратегия определяется на основании опыта разработки стратегий организации в прошлом, учитываются прошлые ошибки в разработке  стратегии.
3. Мнение владельцев фирмы.
4. Время. Рассчитывается оптимальное время для реализации выбранной стратегии;  подходит ли для организации такой срок реализации стратегии. [7, c. 127]

             Для эффективного выбора стратегической альтернативы была разработана методика анализа Бостонской консультационной фирмой. Производится анализ на основе сравнения доли фирмы на рынке и темпов роста хозяйственной деятельности (рис. 1). 
 
 

       Рисунок 1. - Выбор    стратегической альтернативы на основе анализа доли фирмы на рынке и темпов роста хозяйственной деятельности.

       В первом случае, при высокой доле рынка, занимаемой организацией, и значительных темпах роста производства выбирается стратегия роста.

       Второй  случай – высокие темпы роста  производства, но фирма занимает небольшую  долю рынка. Выбор стратегии наиболее сложен. Если захватить большую долю на рынке, можно ориентироваться  на стратегию роста. При устойчиво  низких темпах роста можно выбрать стратегию сокращения роста.

       Третий  случай – фирма аккумулирует все  средства. Используется стратегия ограниченного  роста.

       Последний вариант – при низких темпах роста  и низкой доли фирмы на рынке принимается  стратегия сокращенного роста. [8, c. 187]

Глава 2. Анализ существующей стратегии развития предприятия

2.1. Характеристика предприятия

       Производственно – коммерческое предприятие «Лесстрой» зарегистрировано Администрацией Центрального района г. Хабаровска в 1995 году. Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью.

       Миссия  предприятия заключается в более полном удовлетворении потребностей граждан и юридических лиц в мебельной продукции, работах и услугах, а также интересов участников общества путем получения прибыли.

       Для выполнения своей цели ООО «Лесстрой» осуществляет различные виды деятельности в сфере оказания услуг, торговли, производства, в других отраслях, как  на территории РФ, так и за рубежом. Предметом (задачами) деятельности Общества является:

       - осуществление производственной  деятельности в сфере лесозаготовок,  деревообработки, мебельных  и  биохимических производств;

       - разработка схемы перспективного  развития переработки древесины;

       - изучение уровня технического  и технологического состояния предприятий деревообрабатывающей отрасли, разработка совместно с предприятиями мероприятий по его усовершенствованию, участие в осуществлении данных мероприятий;

       - изучение состояния использования  сырья, материалов, подбор и разработка  технологических процессов и оборудования, повышающих полезный выход готовой продукции с сохранением заданных качественных показателей, участие в осуществлении предложенных мероприятий; осуществление подбора прогрессивного оборудования, как отечественного, так и зарубежного, оказание помощи в его привязке, монтаже, наладке, освоении;

       - выполнение экспертиз технических  проектов, разработанных проектными  организациями и выдача заключений;

       - осуществление посреднических функций  по изысканию поставщиков сырья,  прогрессивных механических материалов, обеспечение совместно с предприятиями-заказчиками их поставки;

       - создание производственно-торгового  комплекса;

       - введение торгово-закупочной, посреднической  деятельности;

       - организация оптовой, розничной,  комиссионной торговли, в том числе продуктов питания, промышленных товаров;

       - проведение строительных, ремонтных,  оформительских, дизайнерских работ;

       - ведение ВЭД;

       -  другая деятельность, в соответствии  с Уставом предприятия.

       Основной  целью деятельности фирмы является  получение прибыли.

2.2. Оценка внешней  среды предприятия

      Таблица 1.

      Общий анализ внешней  среды

      Таблица 2.

Анализ  внешней среды