Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Анализ существующей системы мотивации персонала

Содержание

Введение………………………………………………………………….3

1. Теоретические аспекты совершенствования систем мотиваций…………6

1.1.Сущность мотивации и мотивационного процесса……………………………6

1.2.Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала…......12

1.3. Эффективность системы мотивации труда персонала……………………...17

2.Анализ системы мотиваций в магазине «Золотое Яблоко»……………….22

2.1.Характеристика деятельности магазина «Золотое Яблоко»………………...22

2.2. Анализ кадрового потенциала магазина……………………………………..24

2.3 Анализ экономического состояния магазина «Золотое Яблоко…………….28

3 Мероприятие по совершенствованию системы мотиваций персонала «Золотое Яблоко»………………………………………………………………….39

3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотиваций персонала золотое яблоко………………………………………………………….39

3.2.Оценка эффективности системы мотивации труда в магазине «Золотое Яблоко»……………………………………………………………………………...42

Заключение………………………………………………………………………...51

Список использованной литературы…………………………………………..53

Приложения 1……………………………………………………………………...54

Приложение 2……………………………………………………………………...55

Приложение 3……………………………………………………………………...56

Приложение 4……………………………………………………………………...57

Приложение 5……………………………………………………………………...58

Введение

Руководители всегда осознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее. Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы.

Актуальность темы исследования: Актуальность проблем совершенствования мотивации, не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Объектом исследования: является управления персоналом в магазине «Золотое Яблок»

Предметом исследования: является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотиваций применяемая в управлении персоналом в магазине «Золотое Яблок»

Цель исследования: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотиваций персонала на примере магазина «Золотое Яблоко»

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации труда персонала

2. Проанализировать деятельность магазина «Золотое Яблоко» и ее кадровый состав

3.Исследовать существующие на предприятии проблемы по совершенствованию системы мотиваций

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотиваций персонала

5. Оценить эффективность системы мотивации персонала в магазине «Золотое Яблоко».

Гипотеза: исследования заключается в том, что система мотиваций имеет прямое влияние на всю работу персонала, а так же на его текучесть, следовательно, совершенствование системы мотиваций уменьшит текучесть кадров и работа сотрудников станет эффективней.

Новизна исследования: система мотиваций является ядром системы управления персонала. В настоящее время существуют много теорий по ее совершенствованию, но на практике ее применение не так уж совершенно, в данном исследовании важно систематизировать теоретические знания для практического применения.

Степень и уровень разработанности проблемы: Сейчас существует огромное количество литературы по мотивации персонала, как отечественных авторов, так и западных. В данной работе использовались работы таких известных авторов, как: А. Л. Журавлев, М. Б. Курбатова, М. И. Магура, А. А. Русалинова, В. Ф. Рубахин, Р. Х. Шакуров, и др.

Источниковая база исследования: должностные инструкции, нормативные документы и акты, уставные документы.

Методологической базой исследования: послужили научные работы о разработке по совершенствованию системы мотивации и управление персоналом А. Л. Журавлев, М. Б. Курбатова, М. И. Магура, А. А. Русалинова, В. Ф. Рубахин, Р. Х. Шакуров

Методикой данного исследования является изучение и анализирование имеющихся данных

Метод исследования: наблюдение

Теоретическая значимость работы: результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе по предмету «Управление персоналом».

Практическая значимость: подразумевает возможность применения полученных результатов в практической деятельности магазина «Золотое Яблоко» для решения конкретных задач отдела персонала, а так же возможность их использования в практике образовательного и иного учреждения.

Теоретические аспекты совершенствования систем мотиваций

1.1.Сущность мотивации и мотивационного процесса

“Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей”. Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи», или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели (см. Рис. 1).

Модель мотивации Рис. 1

Действия

Поведение, направленное на удовлетворение потребности

Мотивация

Потребность

Цель

Удовлетворение потребности

Рассмотрим более подробно приведенные в схеме составляющие мотивации.

Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Потребность – это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как

физиологических, так и социальных. Для многих людей работа – это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены

основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. Мотив формируется только тогда, когда у субъекта управления есть блага необходимые для удовлетворения потребностей работника.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно.

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей и иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствует восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

1. побуждение к действию,

2. направление деятельности,

3. контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему

удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий – как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Высокая отдача от работников возможна только в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и организации.

4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. Мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.

1. Физиологические потребности – это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.

Организация должна обеспечить работников нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран этот уровень может существенно различаться). Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Руководство многих компаний уже начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников уделяется все больше внимания. Сюда входит оплата страхового полиса, аренда спортивных залов, кортов, бассейна для сотрудников. Очень важно, что эти программы являются выгодными для организации. Опыт многих организаций показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, окупаются сторицей.

2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т. п. Удовлетворению потребностей

в безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах. Также эта группа потребностей в полной мере

учитывается теми компаниями, которые даже в условиях кризиса проводят политику сохранения рабочих мест.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.

Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений. Если работникам длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать серьезный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает высокую текучесть кадров.

4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т. д.).

В Таблице 1 рассматриваются возможные реакции (как на уровне реальной деятельности, так и на психологическом уровне) работника на несоблюдение принципа справедливости при оценке его рабочих результатов.

Таблица 1

Возможные реакции работника на несоблюдение принципа справедливости

	Реакция работника
	На уровне реальной действительности	На уровне оценки ситуации (психологический уровень)
Недоплата	Снижение уровня самоотдачи (например, работать менее напряженно, работать меньше, приходить попозже или уходить с работы раньше, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы и т. п.) Понижение качества работы Требования более высокой оплаты или определенных льгот	а) Работник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией как несправедливые, и считает, что получает меньше того, что заслуживает. б) Работник пытается убедить себя, что вклад других работников на самом деле является большим, то есть объяснить себе, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, обладают, например, более высокой квалификацией или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты.
Переплата	Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время) Повышение качества работы Меньше требовать от организации за свой труд, (например, отказаться от каких-то льгот)	а) Работник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает б) Работник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например работник может доказать себе, что его работа является более напряженной или ответственной, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты)

Движимый стремлением к установлению справедливых отношений с организацией, работник может производить сравнения разного типа:

- сравнение себя с другими работниками внутри организации,

- сравнение себя с другими работниками вне организации,

- системно-структурное сравнение.

Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к зарплате в соответствии с выслугой лет, но при этом структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня или инфляции, то

расхождение между ожидаемой и существующей структурой оплаты вызовет у работника ощущение несправедливости.

- с имеющейся практикой в области оплаты.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последействий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты («Какая разница, чем заниматься, лишь бы платили хорошо»).Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

1.2. Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на

мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов: 12

1) индивидуальные особенности работников,

2) социальные характеристики рабочей ситуации,

3) условия работы,

4) управленческая практика,

5) политика в отношении персонала.

Более подробно рассмотрим эти факторы в Таблице 2.

Таблица 2

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные

характеристики

Характеристики выполняемой работы

Характеристики рабочей ситуации

• Возраст

• Образование

• Квалификация

• Стаж работы

в организации

• Трудовые ценности

• Установки

• Ведущие потребности

• Сложность и ответствен-

ность выполняемой работы

• Степень самостоятельно-

сти, которую имеет исполнитель

• Степень ответственности

за конечные результаты

• Наличие обратной связи

относительно рабочих

результатов

• Степень разнообразия

выполняемых заданий

1. Организационный контекст:

• система стимулирования

• система информирования

• оргкультура

• сложившаяся практикика

управления

• обучение и развитие

персонала

• условия труда

2. Непосредственное

рабочее окружение

• коллеги

• подчиненные

• руководство

Индивидуальные факторы:

Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем

сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. В Таблице 3 показана связь разных форм материального стимулирования с рабочими результатами отдельного работника,

подразделения и всей организации, определяемыми на основании трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя. Таблица 3

Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителя	Высокая Средняя Средняя
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Средняя
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Прибыль	Средняя Средняя Низкая
Премии/бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителя	Очень высокая Высокая Высокая
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Прибыль	Высокая Высокая Средняя

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые

другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или

его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Организации обычно получают то, что они поощряют. Система
стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Например, выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять длительную работу в организации, а некачественную работу, поэтому если организация настроена резко поднять качество продукции, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать именно высокое качество, и те виды рабочего поведения, которые помогают достижению этого результата. А не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы. В Таблице 4 представлены основные виды стимулирования труда работников.

Основные виды стимулирования труда работников Таблица 4

Материаль-ные	Дополнитель-ные льготы	Символы статуса	Социальные Межличностные поощрения	Поощрения, исходящие от самой работы	Личностные стимулы
Оплата	Медицинская страховка	Отдельный кабинет	Неформальное признание	Чувство компетентнос-ти	Повышение самоуважения
Надбавки	Страхование жизни	Престижная должность	Похвала	Ощущение подконтроль-ности ситуации	Возможнос-ти для самореализа- ции
Рост заработко	Пенсионные выплаты	Право подписи документов	Обратная связь, оценивающая достижения, признание достижений	Достижение результата Хорошее рабочее окружение	продвижение по службе, возможности обучения, повышения
Участие в доходах или прибылях	Оплата питания	Престижная стажировка, командировка	Одобрение со стороны значимого окружения	Интересные перспектив-ные задания	Личностной рост
Премии Скидки на товары и услуги компании	Отпуска (большой отпуск или дополнительные отпуска)	Персональ-ный автомобиль с шофером	Обращение за советом или консультаций	Работа с большей ответствен-ностью	Квалификации приобретения дополнительных навыков
	Оплата отдыха, предоставление путевок		Статья в газете	Возможность профессио-нального роста
	Оплата больничных		Благодарность от руководства	Участие в постановке задач
	Оплачиваемые отгулы		Почетная грамота	Самокон-троль при выполнении работы
	Возможность покупать одежду за счет компании			Возмож-ность работать в удобном темпе
	Детские сады Оплата проезда			Возмож-ность выбора заданий, Гибкий рабочий гр-к

Анализ существующей системы мотивации персонала 📙 Курсовая → 🆔 20336