Анализ управления командой логистического проекта

Содержание

Введение

Развитие логистики в  мире привело к возникновению  понятия "администрирование ЛС", или "логистическое администрирование". Определенную роль в этом сыграло  то обстоятельство, что Управление логистическими операциями, функциями  и функциональными областями  компании, а также ее партнеров  по бизнесу все в большей степени  осуществляется на базе информационных технологий и соответствующего комплекса  технических средств. Отсюда аналогия с "системным администратором", "администратором локальной вычислительной сети" и т.п.

Тем не менее, задачи администрирования  ЛС - это, в сущности, хорошо знакомые нам управленческие функции: планирование, организация, анализ, контроль, учет и  т.д., традиционно входящие в комплекс функциональных обязанностей персонала  менеджмента любой компании. Поэтому  администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций  и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением  информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических  и оперативных целей ЛС.

 Целью курсовой работы  является изучение управления командой логистического проекта.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть Теоретические аспекты управления командой логистического проекта.
2. .  Проанализировать управления командой логистического проекта в ОАО «Нижнекамскшина
3. Выполнить индивидуальное задание.

1. Теоретические аспекты  управления командой логистического  проекта

1.1 Логистический проект

Логистический проект - это анализ параметров, влияющих на эффективность работы логистического комплекса и расчет наиболее выгодных схем и алгоритмов дальнейшей работы.

Целью проекта является создание оптимального  наиболее эффективного работающего склада, логистики в комплексе, для реализации задач Клиента:

• Разработку модели движение товаров;
• Описание основных технологических процедур;
• Разработка операционных инструкций
• Формирование перечня ключевых показателей эффективности

Перечень итоговой  документации логистического проекта:

• схема расстановки стеллажных конструкций;:
• описание основных  технологических операций на складе:
• приемка товаров;
• размещение товаров;
• подбор заказов;
• комплектация заказов;
• отгрузка заказов;
• внутрискладские и внутрипроизводственные перемещения;
• инвентаризация.
• разработка штатного расписания персонала склада с учетом сменности работ;
• полный пакет должностных  инструкции складского персонала.

Задача логистической  организации на предприятии заключается  в формировании отношений между  функциональными областями логистики на предприятии, а также между сотрудниками функциональных подразделений и ресурсами так, чтобы обеспечивалось оптимальное достижение цели логистической системы предприятия.

Логистическая система  предприятия функционирует под  продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

1.2Принципы управления логистическим  персоналом

Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, - это достижение гармоничных и  продуктивных рабочих отношений  со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для  эффективного решения задач в  области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют  непосредственный доступ ко всем видам  и уровням информации.

Специалистов по логистике  можно подразделить на две категории:

тактики, хорошо владеющие  необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского

стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и  хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации  и управления.

Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, - это достижение гармоничных и  продуктивных рабочих отношений  со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для  эффективного решения задач в  области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют  непосредственный доступ ко всем видам  и уровням информации.

Специалист по логистике  должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием  на работу и увольнение сотрудников). Специалист по логистике располагает  также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями  к налаживанию межличностных  отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие  полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики  подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно  генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость  от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в  иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы  только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной  структуре управления предприятием.

Интересы предприятия  имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение  предприятия. Решения принимаются  только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а  не отдельной личности.

Принципы управления логистическим  персоналом:

· стимулирование самостоятельности  и предприимчивости. Поощряется творческий подход и оправданная степень  риска в процессе выполнения должностных  обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, "удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число  ошибок";

· связь с жизнью, ценностное руководство. На успешно функционирующих  предприятиях существуют прочные традиции. Эти ценности поддерживаются при  личном участии высших руководителей  предприятия. Необходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребителей;

· верность своему делу. Держитесь  ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей  решающей силой. Перемены происходят в  том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, т.е. в тех случаях, когда они:

• не ориентируются в направленности изменений;
• вынуждены принимать риск на себя;
• опасаются, что в результате происходящих изменений окажутся ненужными;
• считают, что не справятся с новыми обязанностями;
• чувствуют, что теряют "лицо";
• неспособны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители  функциональных подразделений оказывают  сопротивление, когда изменения  ставят под угрозу их позиции и  власть, которой они обладают, т.е. в тех случаях, когда:

• уменьшается их доля в доходах предприятия;
• уменьшается их влияние на принятие решений;
• сокращаются возможности их контроля над ресурсами организации;
• наносится ущерб их репутации.

Производительность труда  логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количеству логистических  работников, занятых на предприятии.

2.  Анализ управления командой логистического проекта в ОАО «Нижнекамскшина

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Нижнекамскшина» - крупнейшая в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний Нижнекамскшина занимает 20-е  место среди 98 компаний.

Основная деятельность - производство шин для легковых, грузовых, легкогрузовых автомашин, сельскохозяйственной техники, автобусов.

ОАО «Нижнекамскшина» интегрировано  в состав нефтехимического бизнес-направления  ОАО «Татнефть» - управляющей компании ООО «Татнефть-Нефтехим» и состоит  из завода массовых шин, завода грузовых шин и производства легковых радиальных шин «Кама-Евро».

В ассортименте «Нижнекамскшина» более 150 типоразмеров и моделей  шин. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России – более 12 миллионов штук в год. В июле 2007 года собрана 300-миллионная шина с начала пуска завода.[8]

Около 20 процентов продукции  компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой «Кама» отгружаются в страны СНГ, а также в Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны [4].

Компания уделяет большое  внимание такому аспекту как раскрытие  информации, вся раскрываемая Обществом  информация формально поделена на две  категории: подлежащая обязательному  раскрытию и добровольно представляемая. Информация, подлежащая обязательному  раскрытию, распространяется в порядки  и сроки, установленные действующим  законодательством и обязательствами  Общества, определенными правилами  раскрытия информации на фондовых рынках. Добровольно представляемая информация распространяется в плановом порядке  в соответствии со значимостью и  своевременностью их публичного раскрытия.

Годовой и социальный отчет  компании содержит подробную информацию практически по всем аспектам деятельности компании, включая информацию о корпоративном  управлении. Основной отличительной  особенностью раскрываемой информации в отчетах является значительный объем и высокая степень подробности  их изложения .

ОАО «НШЗ» является не только одним из основных источников бюджета  для г. Нижнекамска, оно содержит каждого третьего жителя города. Большую  помощь в стабилизации ситуации на «НШЗ» оказало руководство Республики Татарстан, задействовав республиканскую  программу развития нефтехимического комплекса .

По итогам седьмого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и  организаций России-2006» ОАО «Нижнекамскшина» удостоено медали «За эффективную  деятельность, высокие достижения и  стабильную работу».

Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных  видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую  ОАО «Нижнекамскшина» проводит в  области охраны окружающей среды  и обеспечения экологической безопасности.

2.1 Управление командой логистического проекта в ОАО «Нижнекамскшина»

ОАО «Нижнекамскшина»  имеет  матричную организационную структуру, которая является классическим примером разделения труда по вертикальным процессам. Создание линейно–функциональной структуры сводится к группировке персонала компании по сферам (функциональным областям) бизнеса: производству, снабжению, маркетингу, финансам, продажам и т.п. Управление осуществляется по вертикальной иерархии от высшего персонала менеджмента компании до линейного исполнителя низшего звена. Штабные функции (планирование, контроль, учет, анализ и т.п), сосредоточены, как правило, в верхнем эшелоне менеджмента. Одна из таких групп в ОАО «Нижнекамскшина», логистическая команда.

Потенциал матричной организационной  структуры в полной мере может быть реализован при ориентации компании на осуществление интегрированных логистических бизнес – процессов. Матричный подход требует передачи логистическим командам инфраструктурных и технологических ресурсов, и такие команды могли бы географически располагаться так, чтобы удовлетворять потребности линейных подразделений компании. При этом снижается необходимость дублировать высококвалифицированный персонал в функциональных областях логистики. Однако необходимо учитывать, что временный персонал управления логистическим проектом может не чувствовать той ответственности, которая характерна для традиционной линейно– функциональной организационной структуры. В ходе развития интегрированной концепции логистики и реструктуризации бизнеса компании появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических проектов (например, описанная выше матричная структура). Под проектной организацией обычно понимается временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Обычно для внедрения проектной оргструктуры создается так называемая проектная команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду могут включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.

Индивидуальное  задание

Вариант 3

Математический аппарат сетевых  моделей базируется на теории графов.  
Графом называется совокупность двух конечных множеств: 

- множества точек, которые называются  вершинами, и множества пар  вершин, которые называются ребрами.  Если рассматриваемые пары вершин  являются упорядоченными, т. е.  на каждом ребре задается направление,  то граф называется ориентированным;  в противном случае — неориентированным.  Последовательность неповторяющихся  ребер, ведущая от некоторой  вершины к другой, образует путь. 

Граф называется связным, если для  любых двух его вершин существует путь, их соединяющий; в противном  случае граф называется несвязным. В экономике чаще всего используются два вида графов: дерево и сеть. 

Дерево представляет собой связный  граф без циклов, имеющий исходную вершину (корень) и крайние вершины; пути от исходной вершины к крайним  вершинам называются ветвями. 

Сеть — это ориентированный  конечный связный граф, имеющий начальную  вершину (источник) и конечную вершину (сток). Таким образом, сетевая модель представляет собой граф вида «сеть».

В экономических исследованиях  сетевые модели возникают при  моделировании экономических процессов  методами сетевого планирования и управления (СПУ).

Объектом управления в системах сетевого планирования и управления являются коллективы исполнителей, располагающих  определенными ресурсами и выполняющих  определенный комплекс операций, который  призван обеспечить достижение намеченной цели, например, разработку нового изделия, строительства объекта и т.п.

Основой сетевого планирования и управления является сетевая модель (СМ), в которой  моделируется совокупность взаимосвязанных  работ и событий, отображающих процесс достижения определенной цели. Она может быть представлена в виде графика или таблицы.

Основные понятия сетевой модели: 

1. событие; 
2. работа; 
3. путь. 

Работа  характеризует материальное действие, требующее использования ресурсов, или логическое, требующее лишь взаимосвязи  событий. При графическом представлении  работа изображается стрелкой, которая  соединяет два события. Она обозначается парой заключенных в скобки чисел (i,j), где i — номер события, из которого работа выходит, а j — номер события, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j)-Например, запись t (2,5) = 4 означает, что работа (2,5) имеет продолжительность 5 единиц. 

Событиями называются результаты выполнения одной  или нескольких работ. Они не имеют  протяженности во времени. Событие  свершается в тот момент, когда  оканчивается последняя из работ, входящая в него. События обозначаются одним  числом и при графическом представлении  сетевая модель изображаются кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого проставляется его  порядковый номер (i = 1, 2, ..., n). 

В сетевой модели имеется начальное  событие (с номером 1), из которого работы только выходят, и конечное событие (с номером N), в которое работы только входят.

Путь  — это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную  и конечную вершины, например, в приведенной  выше модели путями являются L₁ = (1, 2, 3, 7, 10, 11), L₂ = (1, 2, 4, 6, 11) и др. 

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий  максимальную длину, называют критическим  и обозначают L_Kp, а его продолжительность — tкр. Работы, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса работ.

Сетевая модель имеют ряд характеристик, которые позволяют определить степень  напряженности выполнения отдельных  работ, а также всего их комплекса  и принять решение о перераспределении  ресурсов. 

Таблица 1

В данном примере события могут  быть названы следующим образом:

События 1. Принято решение о модернизации производства

Событие 2. Оборудование выбрано

Событие 3. Закупка необходимых деталей.

Событие 4. Изготовление деталей

Событие 5.Оборудование приобретено, площади  подготовлены для монтажа

Событие 6.Оборудование смонтировано

Событие 7.Персонал обучен

Событие 8. Реконструкция завершена

Определим какими путями можно прийти к последнему событию и рассчитаем их длительность.

1-3-7-8=6+14+6=26

1-4-6-7-8=8+8+14+6=36

1-2-4-6-7-8=10+0+8+14+6=38

1-2-5-6-7-8=10+2+0+9+14+6=31

1-3-5-6-7-8=6+0+9+14+6=25

Расчет  показал, что самый длинный путь равен 38 дням. Следовательно, ожидаемый  срок осуществления модернизации равен 26 дням и все события на графике  находятся на критическом пути.

Заключение

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической  промышленности, где возникла объективная  необходимость в координации  деятельности большого числа отдельных  промышленных фирм для осуществления  уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства.

Это простейшие формы координации  работ, получившие развитие в научно - исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов  нередко используются самые разнообразные  комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более

квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней  управления;

3 групповая организация  труда как основа новой структуры  управления;

4) ориентация текущей  работы, в том числе графиков  и процедур, на

запросы потребителей;

5) создание условий для  гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на  изменения;

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты;

10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большимразнообразием структур, каждая из которых будет  отвечать потребностямконкретной организации.

Список  использованной литературы

1. Акофф Р. Л., Магидсон Д., Эддисон Г. Дж. Идеализированное проектирование: Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации / пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 320 с.
2. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 296 с.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В.

Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.

4. Основы логистики: учебник для вузов / под ред. В. Щербакова. –

СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

5. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному