Антикризисное управление. 30

 

 

Содержание

Введение            3

О компании           4

Организационная структура         6

Оценка ликвидности  баланса               11

PEST-анализ                 13

SWOT-анализ                 13

Оценка обеспеченности запасов  и затрат источниками финансирования      16

Оценка финансовой устойчивости организации           19

Оценка экономической  эффективности деятельности организации        21

Предварительная оценка использования  ресурсов организации         22

Оценка динамики изменения  активов организации по степени  риска        23

Заключение                 24

Список использованной литературы                27

Приложение                 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное  экономическое и финансовое положение  многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные  на основе разгосударствления акционерные  общества, так и многочисленные предпринимательские  структуры.

Неплатежеспособность и  последующие банкротства предприятий  все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить  кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система  мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе – «антикризисное управление».

В последнее время в  связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого  состояния.

Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

 

 

 

 

 

 

О компании

ОАО "Магнитогорский комбинат хлебопродуктов"

Предприятие основано в 1936 году. Основные производства комбината - мукомольное  и комбикормовое. В состав ЗАО "МКХП" входит Торговый дом, который объединяет 21 стационарную точку, в том числе три кафе и одна столовая, десять мелкорозничных точек.

Основная продукция: мука восьми сортов, соответствующая мировым  стандартам качества, стандартам качества, белково-витаминные добавки, премиксы и полнорационные комбикорма для всех видов животных и птиц, белково-витаминные добавки, премиксы и экструдированные продукты (отруби диетические, завтраки сухие, хлебцы хрустящие, батончики с начинкой).

Высокое качество продукции  ЗАО "МКХП-Ситно" отмечено золотыми и серебряными дипломами Всероссийского конкурса "100 лучших товаров России", медалями международной выставки "Всероссийская  марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века" (пять золотых, одна серебряная, две бронзовые медали-2001 год). В 2002 году предприятие получило Сертификат соответствия международным стандартам качества ИСО -9002. Мука высшего и  первого сортов и белково-витаминные добавки в декабре 2002 года отмечены платиновыми знаками "Всероссийская марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века".

Россия, 455013, г. Магнитогорск, ул. Лазника, д.30,

тел. (3519) 24-51-27, 24-64-96,

факс 24-66-07

[email protected]

ОАО " Магнитогорский хлебокомбинат"

Предприятие образовано в 1931 году. Сегодня в состав ОАО "МХК" входят два хлебозавода и кондитерский цех, действуют семь производств, в  г. Магнитогорске развивается фирменная  торговая сеть.

На сегодня ОАО "МХК" принадлежит более 73 % рынка хлебобулочных  изделий города Магнитогорска.

Основная продукция: хлебобулочные  и кондитерские изделия 130 наименований (торты и пирожное, пряники, печенье, кексы), а также тарталетки, вафли, баранки, сухари. Новый кондитерский цех позволяет выпускать разнообразную  слоеную разнообразную слоеную  продукцию, глазированную продукцию.

Продукция ОАО "Магнитогорский хлебокомбинат" отмечена многими российскими и международными наградами. Хлеба "Столичный", "Бородинский", "Виру" награждены дипломами для нанесения серебряного знака "100 лучших товаров России" (1999 г.). Вафли - дипломом международного семинара "Все о вафлях" и дипломом Всероссийского конкурса "100 лучших товаров России". Торт "Медово-фруктовый" награжден дипломом "100 лучших товаров России" и дипломом международной конференции "Торты и пирожные-2000".

Россия, 455000, г. Магнитогорск, ул. Вокзальная, д.15,

тел. (3519) 32-50-34, 32-52-56 (отдел  сбыта)

[email protected]

ООО "Магнитогорский птицеводческий комплекс"

Россия,455013, г. Магнитогорск, ул. Лазника, д.30,

тел. (3519) 24-10-51,34-54-83, факс 24-66-07

[email protected]

Организационная структура управления

Инструментом для реализации политики в области качества является вся  система менеджмента качества, в  том числе организационная структура (рис. 1), распределение ответственности, процедуры и ресурсы, необходимые  для осуществления качественного  выполнения работ. Для всех подразделений  предприятия определяются четкие цели и критерии деятельности, вытекающие из политики в области качества. Исходя из этих целей, в планах мероприятий  подразделений устанавливаются  конкретные задания. Для каждого  задания определяются способы достижения цели и методы оценки результатов. Таким  образом, устанавливается взаимосвязь  между политикой в области  качества и деятельностью подразделений.

 

Рис. 1 Организационная структура  ООО "Хлебный дом"

 

Ответственность, полномочия и взаимосвязь  персонала, определяются и документируются  на предприятии посредством структурных  схем, положений о подразделениях, должностных инструкций персонала, документов, определяющих функциональные обязанности персонала, соответствующих  записей в процедурах, инструкциях, руководствах и положениях.

Распределение ответственности и полномочий между персоналом ОАО "МХК" по поддержанию и совершенствованию СМК приводятся и уточняются в соответствующих процедурах, положениях, инструкциях и т.д.

Директор ОАО "МХК" руководит деятельностью предприятия и несет общую ответственность за поддержание и совершенствование СМК. При этом:

• определяет политику, цели и обязательства предприятия в области качества;
• обеспечивает внедрение и совершенствование СМК на предприятии;
• создает правовую базу для работы СМК посредством утверждения необходимых документов;
• принимает решения о проведении анализов СМК руководством предприятия и утверждает мероприятия по устранению несоответствий, выявленных при этих анализах и при проверках СМК аудиторами;
• предпринимает действия для предотвращения и устранения случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;
• организует идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;
• организует проверку выполнения решений;
• выделяет необходимые финансовые и прочие ресурсы на обеспечение качества на предприятии;
• обеспечивает проведение проверки СМК аудиторами;
• обеспечивает подготовку и обучение персонала на предприятии.

Руководители подразделений подотчетны руководству ОАО "МХК" в соответствии со структурной схемой предприятия и руководят работами соответствующего подразделения. В области качества они несут ответственность за соблюдение подчиненными им подразделениями политики, достижение целей, выполнение обязательств в области качества и за выполнение требований СМК. При этом:

• обеспечивают внедрение и выполнение в подчиненном ему подразделении требований СМК;
• организуют выполнение действий для предотвращения и устранения случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;
• организуют идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;
• организуют проверку выполнения решений;
• представляют директору предложения на выделение адекватных ресурсов, включая назначение подготовленного персонала, для руководства и выполнения работ
• предоставляют в службу СМК предложения в письменном виде по изменению процессов, процедур, инструкций, положений, форм документов , для актуализации документации по СМК.

Персонал подразделений предприятия  подчинен руководителю соответствующего подразделения и несет ответственность  за выполнение возложенных на него обязанностей и исполнение порученных работ. В области качества несет  ответственность за соблюдение политики, достижение целей, выполнение обязательств в области качества и за выполнение требований СМК при исполнении возложенных  обязанностей и порученных работ. При  этом:

• осуществляет идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;
• по указанию руководителя подразделения осуществляет действия по предотвращению и устранению случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;
• согласно установленному порядку или по указанию руководителя подразделения производит проверку внедрения решений;
• по указанию руководителя подразделения осуществляет последующие действия до тех пор, пока отклонение или неудовлетворительное состояние не будет откорректировано.

Весь персонал предприятия согласно уровня иерархии предприятия знакомится со взаимными обязательствами и  полномочиями в области качества посредством ознакомления:

• с Руководством по качеству;
• с процедурами системы качества;
• с рабочими инструкциями, положениями, руководствами и другими документами, устанавливающими порядок действий для выполнения работ или услуг, влияющих на качество, и определяющих ответственных за выполнение этих работ и услуг;
• с положениями о подразделениях;
• с должностными инструкциями и документами, определяющими функциональные обязанности персонала.

Директор обеспечил, чтобы ответственность  и полномочия каждого сотрудника были четко определены и доведены до сведения персонала.

Персональную ответственность  за организацию деятельности предприятия  в области качества, за функционирование и совершенствование СМК несет  директор.

Ответственность за функционирование СМК в подразделениях несут руководители.

Контроль за функционированием  СМК и его актуальность несет  служба качества предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка ликвидности баланса

1. Определение группы активов организации по степени их ликвидности.
1. Наиболее  ликвидные активы А1

А1=7860 (2009)

А1=9054 (2010)

А1= 5142 (2011)

2. Быстро реализуемые активы А2

А2=10758 (2009)

А2=22381 (2010)

А2= 15748 (2011)

1.3. медленно реализуемые активы А3

А3=24034 (2009)

А3=25674 (2010)

А3= 23113 (2011)

1.4. Трудно реализуемые  активы А4

А4=68229 (2009)

А4=78357 (2010)

А4= 70629 (2011)

А1+А2+А3+А4=110261 (2009)

А1+А2+А3+А4=1146329 (2010)

А1+А2+А3+А4=135466 (2011)

2. Определение группы пассивов организации по степени срочности, их оплаты.
1. наиболее  срочные  обязательства П1

П1=26579 (2009)

П1=28493 (2010)

П1= 22777 (2011)

2. Краткосрочные  обязательства П2

П2= 1917 (2009)

П2=182 (2010)

П2= 168 (2011)

3. Долгосрочные  обязательсва П3

П3= 433 (2009)

П3=1289 (2010)

П3= 296 (2011)

2.4.Постоянные ( устойчивые ) пассивы-собственный капитал П4

П4= 81335 (2009)

П4=105502 (2010)

П4= 91391 (2011)

П1+П2+П3+П4=110261 (2009)

П1+П2+П3+П4=114632(2011)

П1+П2+П3+П4=135466 (2011)

Таблица 1

АКТИВЫ	2009	2010	2011	ПАССИВЫ	2009	2010	2011	Платежный излишек и недостаток
								2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
А1	7860	9054	5142	П1	26579	28493	22777	-18719	-19439	-17635
А2	10758	22381	15748	П2	1917	182	168	8841	22199	15580
А3	24034	25674	23113	П3	433	1289	296	23601	24385	22817
А4	68229	78357	70629	П4	81335	105502	91391	-13106	-27145	-20762
Итого	110621	114632	135466		110621	114632	135466

 

Оценка ликвидности баланса  и платежеспособности организации  производится по соотношениям значений активов и пассивов баланса  в 2009, в 2010, в 2011 гг. у предприятия следующие показатели: А1<П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4 при (А1 + А2) < (П1+П2). В целом предприятие имеет частичную неплатежеспособность, это касается наиболее ликвидных активов. Исходя из проделанного анализа, рекомендуется произвести подробный анализ всех групп внешних и внутренних причин.

PEST-анализ

PEST-анализ, характеризующий положение предприятия на рынке, представлен в табл. 2.

Таблица 2

PEST-анализ

Policy (Политические факторы)	Economy (Экономические факторы)
законодательное закрепление отрасли, как социально важной; возможность применения государственного регулирования цен.	растущее благосостояние населения после кризиса; экономическая поддержка отрасли; спад отрасли; основные издержки приходятся на закупку сырья для производства продукции (материалоъемкое производство).
Society (Социальные факторы)	Technology (Технологические факторы)
изменение в структуре потребления растущее благосостояние; снижение численности населения.	хорошее техническое оснащение предприятий отрасли; неполная загрузка производственных мощностей.

SWOT – анализ

Сильные стороны:

• сильный отдел маркетинга;
• хорошая репутация компании на рынке;
• конкурентоспособность в области качества;
• наличие инновационных способностей в области производства и возможности для их реализации;
• наличие многофункциональных производственных линий.

Слабые  стороны:

• нехватка квалифицированных специалистов в отделе продаж;
• нехватка технологов по разработке новых продуктов;
• низкая узнаваемость марки;
• недозагрузка производственных линий;
• узкий ассортимент;

Возможности:

• рост доходов населения;
• увеличение потребления мучных кондитерских изделий;
• образование рыночных ниш;
• изменение образа жизни потребителей: нехватка времени, тенденция к здоровому образу жизни;
• благоприятная инвестиционная среда.

Угрозы:

• сильная конкуренция как со стороны отечественных, так и иностранных производителей;
• регулярное изменение предпочтений потребителей;
• усиление влияния на рынок розницы.

Решения, основанные на SWOT – анализе, представлены в таблице 3.

Таблица 3.

SWOT-анализ

		Возможности			Угрозы
		Рост доходов населения	Изменение образа жизни потребителей (нехватка времени)	Образование рыночных ниш	Усиление влияния на рынок розницы	Усиление конкуренции	Регулярное изменение предпочтений потребителей
Сильные стороны	Наличие многофункциональных производственных линий	Разработка новых продуктов в  среднем ценовом сегменте (под  маркой «Сдобная Особа»)	Предложение «замены домашней выпечки» для экономии времени потребителей	Усиление позиции марки «СО» в  нише «домашняя выпечка» путем расширения ассортимента марки	Выпуск продукции под частные  марки розничных сетей	Производство новых уникальных продуктов	Выпуск новых вкусов существующих товаров, создание новых товаров
	Достаточные финансовые ресурсы	Инвестирование финансовых средств  в разработку новых продуктов	Инвестирование фин. ресурсов в разработку продуктов, экономящих время потребителей (быстрого приготовления, можно взять  с собой)	Маркетинговые исследования по поиску свободных ниш	При введении в сеть нового продукта проведение активных BTL акций, а также акций по стимулированию торгового персонала.	Развитие конкурентных преимуществ  продуктов: качество продукта и снижение себестоимости.	Увеличение бюджета на программы  лояльности
	Высокое качество	Позиционирование продукта на основе качества, предлагая лучшее качество по чуть более высокой цене	---------------------	----------------------	----------------------	Позиционирование продукта на основе качества, предлагая лучшее качество по чуть более высокой цене	Позиционирование продукта на основе качества, предлагая лучшее качество по чуть более высокой цене
Слабые стороны	Низкая узнаваемость марки	----------------------	----------------------	Фокусирование (концентрация)	Выпуск нового товара под существующей маркой для усиления ее позиции в  рознице и в умах потребителей	Выпуск нового товара под существующей маркой для усиления ее позиции	Расширение ассортимента под существующей маркой
	Недозагрузка производственных линий	Разработка новых товаров под  производственную линию	Разработка новых товаров под  производственную линию	Фокусирование, разработка нового товара	Производство товаров под частную  марку для сети	Разработка новых товаров под  производственную линию	Разработка новых товаров под  производственную линию
	Узкий ассортимент	Расширение ассортимента компании	Расширение ассортимента путем разработки продуктов «перекусов»	Фокусирование	Вывод новых продуктов с помощью  ротации	Разработка новых продуктов, занятие  ниши	Разработка новых продуктов, разработка программы лояльности

 

 Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования

Основным показателем  финансовой устойчивости предприятия  является избыток или дефицит  источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется как разница величины источников средств и суммы запасов и  затрат предприятия.

Выделяют четыре типа внутренней финансовой устойчивости компании:

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, когда запасы меньше суммы собственных оборотных средств и краткосрочных кредитов и заемных средств.

2. Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность.

3. Недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования.

2009 год:

Псс=81355-68229-24034-0=-10908

Псз=-10908+433= -10475

Пфи=-10475+1716=-8759

2010 год:

Псс=105505-78357-25674-0=1474

Псз=1474+1289=2763

Пфи=2763

2011 год:

Псс=91391-70629-23113-0=-2351

Псз=-2351+296=-2055

Пфи=-2055

Таблица 4

Расчет типа финансовой устойчивости  организации (2009 г.)

Псс	-10908
Псз	-10475
Пфи	-8759

Тип  устойчивости 5 (0;0;0)

Банкротное состояние организации, запасы не покрывают задолженности, происходит практически остановка производственных процессов

Таблица 5

Расчет типа финансовой устойчивости  организации (2010 г.)

Псс	1474
Пзс	2763
Пфи	2753

Тип  устойчивости 1 (1;1;1)

Абсолютная финансовая устойчивость и платежеспособность организации

Таблица 6

Расчет типа финансовой устойчивости  организации (2011 г.)

Псс	-2351
Пзс	-2055
Пфи	-2055

Тип  устойчивости 5 (0;0;0)

Банкротное состояние организации, запасы не покрывают задолженности, происходит практически остановка производственных процессов

 

 Таблица 7

Определение  динамики финансовой устойчивости организации

Показатель	Значения по рассматриваемым  периодам
	Предшествующие периоды		Отчетный период
	2009	2010	2011
Псс	-10908	1474	-2351
Псз	-10475	2763	-2055
Пфи	-8759	2753	-2055
Тип устойчивости	(0;0;0)	(1;1;1)	(0;0;0)

Можно сделать вывод о  том, что ОАО «Магнитогорский  Хлебокомбинат» имеет банкротное состояние, запасы не покрывают задолженности, вероятна остановка производственных процессов. Тип устойчивости предприятия за  2009 года 4 (0,0,0). В 2010 году  состояние предприятия было финансово устойчиво, тип устойчивости 1 (1;1;1) но уже в 2011 году у организации банкротное  состояния, тип устойчивости 4 (0,0,0).

Отрицательные значения нашего анализа говорят об чрезмерности затрат и запасов, высокой себестоимости  продукции, недостатке собственных  и долгосрочных и других заемных  средств, высокой доли дебиторской  задолженности, низкой фондоотдаче  основных средств, низкой рентабельности.

 

Оценка финансовой устойчивости организации

Финансовая устойчивость — составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени, в том числе обслуживая полученные кредиты и производя продукцию. Является показателем платёжеспособности в длительном промежутке времени.

Сводный коэффициент  платежеспособности

Ксп=0,74 (2009)

Ксп=0,96 (2010)

Ксп=0,87 (2011)

Коэффициент быстрой  ликвидности

Кбл=0,65 (2009)

Кбл=1,09 (2010)

Кбл=0,91 (2011)

Коэффициент текущей  ликвидности

Ктл=1,49 (2009)

Ктл=1,99 (2010)

Ктл=1,92 (2011)

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

Ксос=0,31 (2009)

Ксос=0,48 (2010)

Ксос=0,47 (2011)

Коэффициент финансовой устойчивости

Кфу=0,74 (2009)

Кфу=0,93 (2010)

Кфу=0,68 (2011)

Таблица 8

показатель	Предшествующие периоды				Отчетный период
	2009		2010		2011
	значение	Кол-во баллов	значение	Кол-во баллов	значение	Кол-во баллов
Ксп	0,74	12	0,96	22	0,87	18
Кбл	0,65	0	1,09	3	0,91	0
Ктл	1,49	8	1,99	15	1,92	15
Ксос	0,31	20	0,48	20	0,47	20
Кфу	0,74	17	0,93	17	0,68	17
Итого баллов		57		77		70

 

Данные коэффициенты рассчитаны при помощи формы №1 бухгалтерского баланса. В зависимости от количества баллов определяется тип финансового  состояния организации. В нашем  случае  получается следующее: в 2009 году сумма баллов равна 57 - развитие неустойчивого финансового состояния  организации увеличение частоты  и времени просрочки платежей. В 2010 году сумма баллов равна 77: нормальная устойчивость, возможны эпизодические  задержки в платежах. В 2011 году сумма балов 70, а значит, повторяется предыдущий тип финансового состояния организации. Можно сделать вывод о том, что  к 2011 балл слегка поднялся, но не значительно.

 

Оценка экономической  эффективности деятельности организации

На основе ранее сформированных таблиц горизонтального анализа  показателей деятельности организации  можно определить темпы изменения  прибыли (П), выручки (ОР), активов (А), и  других показателей.

Таблица 9

Расчет темпов изменений  показателей

п/п	Наимен. показателя	Обозначение	Значение показателей (тыс. руб.)		Темпы изменения %
			Предш. период 2010	Отчетный период 2011
			П1	П2
Форма 2	Прибыль	П	10057	14111	Тп = (П2 –П1)/П1 * 100%		40,31
			ОР1	ОР2
Форма 2	Объем реализации  и активов	ОР	540913	546517	Тор = (ОР2 - ОР1)/ОР1*100		1,03
			А1	А2
Форма 1	Стоимость активов	А	114632	135466	Та = (А2 - А1)/ А1*100		18,18

 

Рассмотри возможные соотношения  изменения темпов показателей, и  дадим выводы.