Антикризисное управление малым предприятием. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА  
ПО ДИСЦИПЛИНЕ: МАЛЫЙ БИЗНЕС

НА ТЕМУ: антикризисное управление малым предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ПОНЯТИЕ, НАПРАВЛЕНИЯ, ПРИНЦИПЫ И ФУНКЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 4

2. ОСОБЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 7

3. СОЗДАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ 8

4. МЕТОДЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ ЭКОНОМИКИ 9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Составление антикризисных  программ и стратегий существует не только для больших корпораций и компаний, но так же и для малых коммерческих фирм частного сектора, которые тоже могут довольно сильно пострадать от последствий экономического кризиса. Стоит так же отметить, что антикризисное управление на малом предприятии представляет собой довольно сложный и по-своему уникальный процесс, который будет требовать от предпринимателя, тщательного изучения внутренней структуры и устройства своего бизнес проекта. Следует так же отметить, что во многих случаях основной перечень причин, которые влияют на развитие или же, напротив, на упадок коммерческой эффективности деятельности компании, лежат в производственной и кадровой базе предприятия или фирмы, которая имеет неправильную и неграмотно разработанную структуру.

Творение высококачественной и продуктивной управленческой иерархической  системы служащих фирмы оказывает  большущее воздействие на результативность и быстроту исполнения всех рабочих  действий, а еще на взаимозависимость  всех отделов и частей компании. В случае разрозненности таковых  долей предприниматель рискует  утратить не лишь свои позиции на региональном экономическом базаре, однако и совсем потерять контроль над собственным  делом.

При антикризисном управлении небольшим предприятием бизнесмену, до этого только, необходимо побеспокоиться о настоящем и доскональном исследовании структуры и системности собственной  фирмы. Для схожих целей почти  все бизнесмены обращаются за поддержкой в профессиональные антикризисные агентства, однако при желании воплощением схожих процедур можно заняться и своими руками. Тут руководителю фирмы нужно вести диагностику эффективности деятельности всех кадровых уровней собственной компании и обнаружить более слабые стороны.

 

1. ПОНЯТИЕ, НАПРАВЛЕНИЯ, ПРИНЦИПЫ И ФУНКЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Антикризисное управление (его ещё называют антикризисный менеджмент) на сегодняшний момент стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни Российской Федерации. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях всеобщего кризиса экономики, в остальных - управление компанией, в преддверии банкротства, третьи же связывают мнение антикризисное управление с деловитостью антикризисных правящих в рамках судебных процедур банкротства. Некие создатели считают, что антикризисные меры следует воспринимать, когда финансовое состояние функционирующего на базаре компании делается уже грустным, а надежда банкротства - настоящей [9, С. 32]. Исходя из этого, они могут пренебрегать диагностикой опасности банкротства на ранних стадиях её происхождения и акцентируют интерес лишь на «лечение» кризиса. Остальные же, считают схожий подъезд неприемлемым. Этак, к примеру, в собственной книжке «Справочник кризисного управляющего» доктор Уткин Э. А. писал: «Схожий подъезд - это все одинаково что «ставить тележку спереди лошади». Основное в антикризисном управлении - снабжение условий, когда денежные затруднения не имеют все шансы обладать неизменный прочный характер. Речь о банкротстве при таком подходе существовать не обязано, так как обязан существовать налажен административный устройство устранения появляющихся проблем по такого, пока они не приняли неконвертируемый характер» [9, С. 58].

Некоторые же создатели, напротив, обращают интерес лишь на меры по диагностике кризиса, и в механизмах, банкротства и полностью забывают про способы антикризисного управления.

Сообразно понятию создателя  дипломной работы, преданным является целый подъезд к антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как комплекс мероприятий от подготовительной диагностики кризиса и способов по его устранению и преодолению. Исходя из этого,

более правильным определением является определение антикризисного управления, данное доктором А. Г. Грязновой в книжке «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление – это такая система управления предприятием, которая владеет полный, целый нрав и ориентирована на предупреждение либо удаление не очень благоприятных для бизнеса явлений. Средством применения только потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на затеи особой программы, имеющей хитрый нрав, дозволяющей аннулировать кратковременные затруднения, сберечь и преувеличить рыночные позиции при всех жизненных обстоятельствах, при опоре в главном на личные ресурсы» [10, С. 113].

Следует рассмотреть, на каких именно принципах основывается система антикризисного управления. К числу главных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в денежной деловитости компании. Беря во внимание, что происхождение кризиса на затеи несет опасность самому существованию компании и соединено с ощутимыми утратами денежных средств его владельцев, вероятность происхождения кризиса обязана диагностироваться на самых более ранних стадиях с целью своевременного применения способностей её нейтрализации.

Неотложность реагирования на кризисные явления. Любое появившееся  кризисное явление не лишь владеет  тенденцию к расширению с каждым новеньким хозяйственным циклом, однако и порождает новейшие сопутствующие  ему явления. Потому чем ранее  будут использованы антикризисные  машины, тем крупными способностями  к возобновлению станет владеть  начинание.

Адекватность реагирования компании на ступень настоящей опасности  его денежному равновесию. Применяемая  система устройств по нейтрализации опасности. Банкротство в подавляющей собственной доли, связанно, с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень данных затрат и потерь может быть сопоставим и адекватен уровню угрозы банкротства фирмы. Иначе или не будет достигнут, ожидаемый результат (если действие устройств мало), либо начинание станет идти необоснованно высочайшие затраты (если действие механизма сверх избыточно)[14, С. 81].

Абсолютное осуществление внутренних способностей выхода компании из кризисного состояния. В борьбе с опасностью банкротства начинание обязано полагать только на внутренние денежные способности.

Перечисленные выше взгляды  являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление владеет  объект действия - причины кризиса, т. е. все проявления неумеренного совместного  обострения противоречий, вызывающих угроза последнего его проявления, пришествия кризиса. Причины кризиса  могут быть предполагаемыми и настоящими.

Хоть какое управление в определенной мерке обязано  существовать антикризисным либо делается таким сообразно мерке введения организации в полосу кризисного развития. Пренебрежение этого расположения владеет отрицательные последствия, а его учет содействует безболезненному  прохождению кризисных ситуаций.

Сущность антикризисного управления выражается в последующих  положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в некоторой степени можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам необходимо готовиться;

- кризисы вполне реально смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых специальных подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела вполне управляемыми;

управление действиями выхода из кризиса правомочно торопить эти  процессы и уменьшать их последствия [11, С. 76 ].

Кризисы разны, и управление ими еще может быть абсолютно разными. Это обилие имеет место быть в системе и действиях управления (методах разработки управленческих решений) и в особенности в механизме управления. Не все средства действия предоставляют нужный результат в предкризисной либо кризисной ситуации.

Система по антикризисному управлению должна обладать такими качествами как:

- гибкость и адаптивность, какие довольно часто только присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация интереса, терпения, убежденности;

- диверсификация управления, розыск более применимых типологических признаков действенного управления в ложных ситуациях;

- снижение централизма для снабжения своевременного ситуационного реагирования на появляющиеся трудности;

- усиление интеграционных действий, дозволяющих акцентировать стремления и наиболее отлично применять потенциал компетенции [11, С. 78].

 

 

 

 

 

 

 

2. ОСОБЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Любое управление – это  процесс, предполагающий поочередную  замену стадий, операций, способов, приемов  воплощения действия на управляемый  предмет.

Управление владеет закономерным вхождением, которое подключает: оценку ситуации, постановка целей, принятие и реализацию управленческого решения, пребывание ключевой трудности.

Процесс управления преднамеренно  строится сообразно аспектам рациональности, применения ресурсов, наибольшей эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное  перемещает заглавие технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению  некой последовательности, композиции операций при разработке управленческого  решения.

Антикризисное управление охватывает некие технологические схемы  управления. Однако специфика отображается в его технологии.

Существенное действие оказывают  причины недостатка времени, конфликтности  интересов, понижения управляемости, трудного переплетения проблем, высочайшей ступени неопределенности и зарубка, понижения конкурентоспособности, давления наружной среды, нарушения баланса власти.

Разработка антикризисного управления – это комплекс поочередно исполняемых действий сообразно  профилактике, предостережению, преодолению  кризиса. Разработка антикризисного управления – это разработка функциональной управленческой деловитости со всей совокупностью её функций, способов, ролей и т. д.

Технологическую схему антикризисного управления разрешено доставить  в облике восьми блоков.

 

Блок 1. Творение специальной рабочей группы. Она может быть из персонала организации и из тружеников, приглашенных со стороны только на время вероятной либо настоящей кризисной ситуации. Специалисты обязаны предсказывать, концепцию кризисов. Изучение систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители обязаны обладать художеством управления в критериях кризиса и практическими навыками действенного управления в критериях зарубка и неопределенности, владеть особыми познаниями сообразно антикризисному менеджменту, воспринимать специфику кризисного компании, специфику управления деньгами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может существовать выделена в отдельное подразделение в организационной структуре компании.

Блок 2. Предполагается испытание  необходимости и своевременности  проведения мероприятий сообразно  антикризисному управлению. При нецелесообразности проистекает возвращение к исходной ситуации – розыску новейших целей, планированию сообразно ним особых мероприятий. Если имеется обоснование необходимости и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом шаге формируются  антикризисные управленческие решения.

Важным шагом является приобретение нужной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение нужных ресурсов, определение стезей вывода организации из кризисной ситуации, испытание способности заслуги установленных целей.

Блок 4. На четвертом шаге формируется система реализации мероприятий сообразно разрешению острых противоречий в организации.

При этом группой профессионалов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Деятель  обязан владеть важными и достаточными ресурсами для исполнения антикризисного управленческого решения, а еще владеть познаниями и навыками сообразно управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом шаге антикризисного управления исполняется организация  исполнения управленческих решений. Это  конкретные организационно-практические мероприятия, осуществление которых  в верно определенной последовательности дозволит добиться целей, установленных  в антикризисном управлении.

Блок 6. На последующем шаге нужны критика и анализ свойства исполнения управленческих решений  сообразно показателям деловитости  организации. Если свойство исполнения управленческого решения удовлетворяет аспектам эффективности, т. е. в деловитости организации установлена позитивная динамика развития, наступает последующий шаг антикризисного управления.

Блок 7. Сейчас проверяется  необходимость проведения последующих  работ сообразно выводу организации  из кризисной ситуации, определению  стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для  предоставленной технологической  схемы шаге антикризисного управления разрабатываются мероприятия сообразно  прогнозированию грядущих кризисных  ситуаций. Предсказание дозволяет, если не избежать кризисной ситуации, то приготовиться к ней и уменьшать её последствия.

Можно выделить некоторые  особенности касаемо именно технологий антикризисного управления. Опишем поподробнее  их ниже.

-мобильность и динамичность в использовании всевозможных ресурсов, проведении замеров и преобразований, реализация совершенно новых интересных программ;

-осуществление программно-целевых подходов в технологиях по разработке и реализации решений в управленческой деятельности;

-завышенная чувствительность к фактору времени, в процессах управления, своевременные действия необходимые по динамике ситуаций;

-повышение внимания к предварительным и последующим оценкам решений связанных с управлением и выбору всевозможных альтернатив поведения и деятельности;

-использование антикризисного критерия качества управленческих решений при разработке и реализации данных управленческих решений[7, С.118].

Осуществление политики антикризисного управления при опасности банкротства  компании предугадывает последующие  главные направленности:

- Воплощение мониторинга денежного состояния компании с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

- Определение масштабов кризисного состояния компании;

- Изучение главных причин, обуславливающих кризисное формирование компании;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОЗДАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

 

Важным элементом системы в антикризисном управлении являются его функции. Функции антикризисного управления – это такие виды деятельности, которые могут отражать предмет управления и определять его результат. Получается ответ на такие вопросы как, что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Вообще принято выделять всего шесть функций:

1. Управление перед кризисом

2. Управление в условиях уже наступившего кризиса

3. Управление всеми процессами по выходу из кризиса

4. Стабилизация всевозможных неустойчивых ситуаций

5. Минимизация всех потерь и упущенных возможностей

6.Необходимое своевременное принятие решений [8, С.163]

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика обстоятельств происхождения кризисных ситуаций в экономике и денег компании. Полный анализ финансово-экономического состояния компании для установления способов его денежного оздоровления. Бизнес-планирование денежного оздоровления компании; выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением. Неувязка антикризисного управления несостоятельным предприятием выливается из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Действие на начинание с поддержкой ВУЗа банкротства дозволяет пересоздать не лишь работу самого компании, однако и повысить финансово-экономический климат остальных хозяйствующих субъектов, понизить размер неплатежей.

 

 

 

4. МЕТОДЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ ЭКОНОМИКИ

 

К методам антикризисного управления можно отнести все существующие методологические инструменты, которые включают в себя комплекс мероприятий, начиная от предварительной диагностики кризиса заканчивая разработкой методов по его устранению и преодолению.

 

 

Рисунок.1 Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации  – это совокупность способов, направленных на обнаружение проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, какие являются факторами неблагополучного денежного состояния и остальных отрицательных характеристик деятельности [7, С. 182]. Диагностику разрешено воспринимать и как оценку деловитости фирмы с точки зрения получения всеобщего управленческого эффекта. Как определение отклонений, имеющихся характеристик системы от первоначально данных, и как оценку функционирования организации, изменяющейся наружной среде с целью предостережения кризисов.

Методы диагностики кризиса  в организации будут приведены ниже на рисунке. 2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, например такие как: статистика, прогнозирование, моделирование, экспертиза, эксперимент, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о вероятных конфигурациях состояния и конкурентоспособного статуса компании дозволяет рассматривать в совокупности цельный разряд характеристик, какие служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз исполнению миссии компании, либо, напротив, могут указывать о расширении способностей организации. Предоставленная способ является действенной на шагах раннего диагностирования кризисов, когда ставится мишень предотвратить их происхождение, не предположить предстоящего ухудшения характеристик деловитости.

 

Рисунок 2. Диагностические методы антикризисного управления

 

«К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [13, С.177]:»

Падение величины спроса на продукты компании, понижение покупательной  возможности народонаселения, рост величины спроса на продукты фирм-конкурентов 

Свертывание изготовления схожих отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на сервисы отраслей инфраструктуры

Усиление конкурентоспособной борьбы на фоне понижения конкурентоспособного статуса организации, функциональное «переключение» клиентов на товар-заменитель, ценовые войны

Случайные явления: размещение компании в регионе, подверженном стихийным  бедствиям; непостоянность наружной политики иностранных государств-партнеров  по бизнесу, всевозможные демографические потрясения.

Ухудшение характеристик  причин изготовления: ограничение предписания  сырьевых и материальных ресурсов. Рост цен на сырье, материалы и оснащение, рост стоимости лицензий на внедрение изобретений и открытий.

Неблагоприятные конфигурации деловитости муниципальных и  могучих структур: поднятие налоговых  ставок и вступление новейших налогов, неблагоприятное модифицирование  денежного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и  коммерческое законодательство, контроль страны за колебаниями цен.

Ухудшение технических ресурсов компании: износ средств технологического оборудования (СТО), внедрение нравственно обветшавших СТО; использование материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; внедрение обветшавших систем преображения, передачи и контроля употребления энергии, вызывающее утраты.

Ухудшение характеристик  технологических ресурсов: неимение потенциала для проведения регулярных НИОКР; внедрение 

технологии, не дозволяющей  в движение 1-го жизненного цикла  отлично видоизменять происхождение  продукции компании.

Понижение кадрового потенциала: труженики нацелены на использование  командно-административных способов, исполнение обычных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, общественной и природной сохранности не придается  главного смысла.

Неимение гибкости организационной  структуры: её застой и направленность на выполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется  систематическим привлечением заемных  средств, проистекает падение курса  личных акций компании.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает вероятность  заполучить более совершенное понятие  об исследуемом объекте. В практике компаний нередко употребляются  способы разбора, какие разрешают  с минимальными затратами изготовить оценку рисков, денежного состояния, предсказывать грядущие веяния развития.

Управление рисками, их хеджирование нужно для предостережения не очень благоприятных веяний развития организации. Анализ зарубка наступает  с выявления его источников и  обстоятельств. Риск измеряется как  возможность определенного уровня утрат. Этак, в качестве возможного зарубка разрешено взять опасность  совершенной утраты прибыли от такого либо другого проекта, либо от предпринимательской  деловитости в целом. Опасный  риск связан уже не лишь с утратой  прибыли, однако и с неполучением всего объема предполагаемой выручки, когда издержки приходится компенсировать за собственный счет. Более рискованным для бизнесмена является трагический риск, погружающий к банкротству организации, утрате инвестиций либо даже собственного богатства бизнесмена.

Чтоб найти опасности, разрешено применять последующие  способы:

Статистический метод, в  котором изучается статистика утрат  и прибылей фирмы, устанавливается  величина и гармоника получения  экономической отдачи, а потом  составляется прогноз на грядущее. Под отдачей понимается финансовая прибыльность и эффективность издержек(инвестиций), которая рассчитывается как известие прибыли к расходам, нужным для её получения.

Экспертный способ – это  способ экспертных оценок членов антикризисной  команды, в которую имеют все  шансы зайти независящие аудиторы, консультанты сообразно бизнесу и остальные специалисты. Сделанная аналитическая группа устанавливает предпосылки, приведшие компанию к существующему печальному состоянию, описывает пути выхода из кризиса [16, С. 213].

Оценка финансового состояния  компании с поддержкой денежных коэффициентов  может проводиться по последующим группам: платежеспособность, прибыльность, финансовая живучесть, деловая энергичность, мобильность.

Анализ кредиторской и  дебиторской задолженности, несомненно, поможет найти главные направленности для её реструктуризации, т. е. убавления  совместного его долга и е ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая распределяется на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Служба сообразно ликвидации задолженности компании просит как разбора суммы требований, этак и определения

Средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

организации, выявления обстоятельств  ухудшения количественных и высококачественных характеристик её деловитости. Очевидно, диагностика сама по себе не может постановить проблему. Нужно аннулировать настоящий фактор кризиса, портить его нехорошие проявления, аннулировать последствия. Наравне с таковыми мероприятиями, как ограничение издержек, продолжение набора, реструктуризация долгов, в критериях кризиса появляется надобность в кардинальных мерах сообразно оздоровлению компании, реорганизации его деловитости, стратегических новаторских конфигурациях.

Последующая группа способов антикризисного управления в организации  – это способы преодоления  кризиса в организации. Изюминка антикризисного управления организацией содержится в завышенной трудности  управленческих действий. [14, С. 15].

Денежный кризис имеет  место быть в нехватке валютных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, негодованье персонала  и остальных не очень благоприятных  причинах. Организация, испытывающая денежный кризис, может пресечь родное наличие, а может возродиться снова, после проведения кардинальных смен, к примеру, реорганизации, реструктуризации фирмы.

Управление организацией в критериях денежного кризиса  – это совокупности способов, направленных с одной стороны, на убавление всех статей издержек, повышение поступления валютных средств, в компанию,

необходимых для погашения  долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной  прибыли. Значимым является использование  новых приемов управления, которые  могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К  таким приемам можно отнести, например:

-использование разнообразных ноу-хау,

-позиционирование своей торговой марки,

-оптимизация работы с кадрами, кадрового отдела,

-борьба за повышение качества выпускаемых товаров и услуг,

-ценовая политика и т. д. [15, С.117]

В условиях кризисного состояния более принципиально уменьшить одни издержки и прирастить остальные, какие имеют все шансы изготовить компанию доходной. Нужен стремительный приток валютных средств, в компанию. Работы в выбранных стратегических направленностях не имеют все шансы финансироваться лишь за счет внутренней экономии. Появляется надобность привлечения заемных средств со стороны, что само сообразно себе проблемно, т. к. денежный кризис компании часто значит его фактическое разорение. Потому этак принципиально найти наилучшее соответствие всех мер действия, нужных для такого, чтоб начинание поначалу могло «удержаться на плаву», а потом приступить новейший наиболее действенный шаг в собственной деловитости.