Антикризисное управление на базовом предприятии энергообеспечении

Содержание

Введение

Глава 1. Основы антикризисного управления на предприятии

1.1. Теоретические основы антикризисного менеджмента на предприятии

1.2. Организационные аспекты построения системы антикризисного управления на предприятии

1.3. Взаимодействие  механизмов  финансового  менеджмента  и  антикризисных  механизмов  предприятия

 

Глава 2. Анализ и оценка эффективности управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района

2.1 Краткая производственно-экономическая  характеристика Колхоза «Победа»  Красноармейского района.

2.2 Организационная структура  управления Колхоза «Победа»  Красноармейского района.

2.3 Технология разработки  и принятия управленческих решений в Колхозе «Победа» Красноармейского района.

2.4 Анализ показателей  эффективности управления Колхоза «Победа» Красноармейского района.

2.5 Анализ производственно-хозяйственной деятельности Колхоза «Победа» Красноармейского района

 

Глава 3. Формирование стратегии эффективного управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района.

3.1 Выявление резервов эффективного управления предприятием

3.2 Стратегические мероприятия по совершенствованию управления

3.3 Экономическая эффективность  предлагаемых управленческих решений. 

 

Выводы и  предложения

Список литературы

 

Введение

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также имитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.

Цель исследования: изучить  методические и законодательные  основы, инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

Задача исследования: рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности.

Хронологические рамки охватывают период от 2007 - 2011 год.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Основы антикризисного управления на предприятии» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, а также инструменты антикризисного управления.

Во второй главе «Анализ и оценка эффективности управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района» дается производственно-экономическая характеристика предприятия, а также производится детальный анализ организационной структуры предприятия. Особое внимание уделяется анализу экономической эффективности управления за последние три года.

Третья глава «Формирование стратегии эффективного управления в Колхозе «Победа» Красноармейского района» направлена на выявление перспективных направлений повышения эффективности управления предприятием.

 

Глава 1. Основы антикризисного управления на предприятии 

 

1.1. Теоретические  основы антикризисного менеджмента  на предприятии

Современная экономика  имеет тенденции как положительного так и отрицательного влияния на человечество в целом, и на отдельно взятые социально-экономические системы в частности. Одним из самых значимых отрицательных влияний на развитие и деятельность системы является экономический кризис. При обширном взгляде на кризис можно понять, что он так само нужен развивающийся системе, как и стабильное состояние. Поэтому кризис нужно рассматривать как переломный момент в развитии системы.

Сам термин кризис, следует  обозначить, как крайнее обострение противоречий в социально-экономической  системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризисов могут  быть самые разнообразные. Экономической  наукой к данному времени разработано  целый ряд разных теорий, объясняющих  причины экономических циклов и  кризисов. Также разделяют определенные виды кризисов и классифицируют их по направлениям. В понимании кризисов большое значение имеют не только его причины, а и разнообразные последствия, которые могут иметь и положительный, и отрицательный характер.

В умах человечества кризис ассоциируется с неприятностями, стремление избегать которых заложено на генетическом уровне. Стремление это присутствовало и на момент возникновения первого кризиса, произошедшего в Англии, в 1825 году, и вплоть до последнего мирового экономического кризисов.

Таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и ее необходимо предвидеть и прогнозировать.

По сути, это и является основой антикризисного управления. В управлении всегда существует риск циклического развития системы, изменение соотношения управляемых и неуправляемых процессов .

В определенной мере, управление социально-экономической системой всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность  кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования иго факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь  человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций. Кроме того, необходимо знание циклического характера развития социально-экономической системы.

Необходимостью антикризисного управления отражает потребности преодоления  и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации.

Для этого и строится система антикризисного управления, основанная на борьбе с группами проблем.

Проблематику антикризисного управления можно разделить на четыре группы.

Первая группа – проблемы распознавания кризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его  характер. От этого зависит возможное  предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа проблемы антикризисного управления связана  с ключевыми сферами жизнедеятельности  организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. Эта группа включает и комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, психологические проблемы.

Третья группа представляет собой проблему в диверсификации технологии управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Важны также проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирования антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем  антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом  управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

 

 

 

1.2. Организационные  аспекты построения системы антикризисного  управления на предприятии

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или  становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предвидеть, отодвигать;

в) к кризисам можно  и необходимо готовится;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела  управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

К сожалению, готовых  универсальных рецептов антикризисного управления не существует. В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании. Тем не менее, представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления предприятием.

С организационных позиций  можно выделить три основных модели поведения предприятия в условиях кризиса:

Модель 1 . Экстренно собирается антикризисная команда, которая  решает ситуационные проблемы "по мере их поступления":

- антикризисную команду  составляют, как правило топ - менеджеры компании; в этом случае  директор становится руководителем  антикризисной команды и берет  на себя всю ответственность  по выводу компании из кризиса.

- как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга.

Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, ограниченный позитивный эффект.

Модель 2. Изначальное  наличие в компании системы стратегического  планирования и заранее назначенной  антикризисной команды или отдела . Для такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировки антикризисной стратегии. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель 3. Нанимается консалтинговая компания "со стороны", которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию.

Такая модель поведения  оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление.

Основные принципы антикризисного управления могут быть сформулированы следующим образом:

1. Мониторинг кризисных  явлений на рынке и в деятельности  предприятия.

В условиях кризиса необходима перестройка деятельности отдела маркетинга на режим мониторинга исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.

В фокусе внимания: работа на оперативном уровне, с текущий  информацией. Следует отметить, что  в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.

2. Срочность реагирования  на кризисные явления.

Любое кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Чем раньше будут разработаны и применены антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к восстановлению деятельности будет располагать предприятие. Регламент выработки антикризисных решений должен быть оптимизирован! В этой связи в условиях глобального системного кризиса любому предпринимателю рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу.

В фокусе внимания: сроки  и качество выработки и реализации антикризисных управленческих решений. Следует разработать и внедрить очень жесткие регламенты ключевых бизнес-процессов в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительную дисциплину.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению.

Механизмы нейтрализация  угрозы банкротства или поглощения связаны с затратами или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

В фокусе внимания: реалистичность и точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие  при выборе того или иного варианта антикризисной стратегии.

4 . Полная мобилизация  и реализация внутренних возможностей  выхода предприятия из кризисного  состояния.

В борьбе с угрозой  банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.

В фокусе внимания:

- Системность взгляда  на проблемы. Анализ и планирование  должны осуществляться с позиции  системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок  сбыта);

- Комплексность: мероприятие  маркетинга должны охватывать  все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

- Много вариантность: в результате осуществления антикризисного  стратегического планирования должно  предлагаться более одной альтернативной  стратегии;

- Перспективность: антикризисная стратегия должна не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития, в идеале – для "рывка в перед" и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

- Стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и видение развития бизнеса.

При разработке антикризисной  стратегии важно учитывать следующие  группы факторов внешние и внутренней предпринимательской среды:

1. Основные тенденции  развития макро и микросреды;

2. Интересы собственников;

3. Ресурсные и бюджетные  ограничения;

4. Интересы групп влияния;

5. Модели поведения  конкурентов (их промахи и достижения);

6. Имеющиеся у компании  ключевые компетенции, значимые  для потребителей в условиях кризиса.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии может  быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация  деятельности антикризисной рабочей  группы.

2. Аудит внешней и  внутренней среды компании.

3. Оценка потенциала  рынка и устойчивости компании на рынке.

4. Корректировка стратегических  и тактических целей развития  компании.

5. Генерирование и  сравнительный анализ стратегических  альтернатив.

6. Оценка рисков реализации  альтернативных антикризисных стратегий  и анализ их ресурсного обеспечения.

7. Выбор и окончательная  компоновка антикризисной стратегии  маркетинга.

8. Разработка плана  антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).

9. Ревизия и реинжиниринг  ключевых бизнес-процессов, влияющих  на эффективность антикризисной стратегии.

10. Разработка системы  индикаторов оценки реализации  стратегии и мониторинг эффективности  реализации антикризисной стратегии.

Рекомендуемый регламент  работ антикризисной рабочей  группы (АРГ):

1. Совет директоров  формирует и утверждает состав АРГ.

2. АРГ организовывает  собрание (совещание, фокус-группы, мозговые штурмы) во всех департаментах,  отделах и повесткой: "Рекомендации  и предложения о работе компании  в период кризиса".

3. Под руководством  и при непосредственном участии  АРГ создаются три проектные группы (возможно и большее количество групп, особенно в крупных компаниях): группа стратегического управления, группа управления инновациями, группа управления маркетингом и сбытом.

4. АРГ формирует перечень  целей и задач деятельности  проектных групп состав основных инструментов и регламент их деятельности.

5. АРГ описывает и  регламентирует схемы взаимодействия  между компаниями департаментами  для реализации антикризисных  задач.

6. АРГ разрабатывает  показатели и предварительные  критерии оценок выполнения разработанных антикризисных задач.

7. АРГ разрабатывает  календарный план антикризисных  мероприятий.

8. Функциональные подразделения  на основании календарного плана  антикризисных мероприятий разрабатывает  детализированные календарные рабочие  программы.

9. В случае необходимости  в крупных компаниях в водится  должность менеджера Владельческого  контроля (в статусе Исполнительного  директора), который возглавляет  специальный отдел владельческого  контроля.

Содержательно все варианты антикризисной стратегии могут быть сведены к трем вариантам описанных в таблице 1.1

 

Таблица 1.1 Варианты антикризисной стратегии

Возможные стратегии	Маркетинговые инструменты
	Товаропотоки	Затраты на маркетинг	Цены	Продвижение
Расширение рынка сбыта, выход  предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта	Средней интенсивности, с тенденцией к росту	Высокие	Гибкие	Агрессивное
Утверждение предприятия на освоенных  рынках, удержание позиций. Рост или  сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта	Интенсивные	Средние	Высокие или средние	Устойчивое, постоянное давление на рынок
Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация  потери рыночной доли	Средней интенсивности	Невысокие	Средние или низкие	Пассивное

 

 

 

1.3. Взаимодействие  механизмов  финансового  менеджмента   и  антикризисных  механизмов  предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 – Взаимодействие  механизмов  финансового менеджмента и антикризисных механизмов  предприятия

 

Принципиальные  отличия  механизмов  антикризисного  управления  предприятием  от  финансового  менеджмента  заключаются  в  смене  критериев  принятия  решений.  В  рамках  нормального  финансового  состояния  предприятия  основные  критерии  или  цели  эффективности предприятия  сводятся  к  обеспечению  долгосрочного  успешного  развития  бизнеса  и  максимизации  прибыли.  При  переходе  предприятия  в  кризисное  состояние  долгосрочный  аспект  теряет  свою  актуальность  («нет  будущего»),  а  в  краткосрочном  аспекте  критерием  или  целью  становится  максимизация доходов  или  экономия  денежных  средств.  При  этом  максимизация  денежных  средств  осуществляется  мерами,  не  приемлемыми  с  позиций  финансового  менеджмента.  Антикризисное  управление  допускает  любые  потери  (текущие  и  будущие),  ценой  которых  можно  добиться  восстановления  платежеспособности  предприятия  сегодня.  Наступление  кризиса  означает  превышение  расходования  денежных  средств  над  их  поступлением  в  условиях  отсутствия  резервов  покрытия  и  появления  так  называемой  «кризисной  ямы».  Заполнение  этой  «кризисной  ямы»  может  быть  осуществлено  срочным  увеличением  поступлений  денежных  средств  (максимизацией)  и  срочным  уменьшением  текущей  потребности  в  оборотных  средствах  (экономией).

Взаимодействие  механизмов  антикризисного  управления  и  финансового  менеджмента  проявляется  следующим  образом:

1) нормальное  финансовое  состояние  предприятия  поддерживается  механизмами  финансового   менеджмента,  направленными  на  реализацию  выбранной  базовой  стратегии  развития основной деятельности. Одновременно  осуществляется  мониторинг,  обнаружение  ранних  признаков  кризиса,  диагностика  и  идентификация  финансового  состояния  предприятия,  являющиеся  частью  превентивных  механизмов  антикризисного  управления;

2) в  предкризисном   финансовом  состоянии  предприятия   механизмы  финансового  менеджмента   дополняются  антикризисными  механизмами противодействия   развивающемуся  кризису.  Эти меры  направляются  на  недопущение дальнейшего развития  кризиса,   устранение  допущенных  структурных  диспропорций,   выход  предприятия  из  предкризисного  финансового  состояния  и  переход  его  в  нормальное  финансовое  состояние.  В  предкризисном  финансовом  состоянии  не  реализуются  в  полной  мере  базовые  функциональные стратегии  развития производства и сбыта;

3) в  кризисном   финансовом  состоянии  предприятия   механизмы  финансового  менеджмента  сочетаются  с  антикризисными  мерами  санации,  призванными  подавить  причины  кризиса,  не  допустить  банкротства  предприятия  и  вернуть  его  в  предкризисное  финансовое  состояние.  Принципиальное  отличие  механизмов  антикризисного  управления  от  традиционного  управления  проявляются  в  срочности  их  осуществления,  в  отсутствии  резервных  ресурсов  и  в  необходимости  идти  на  любые  потери,  недопустимые  в  традиционном  управлении,  ради  максимизации  денежных  средств  (увеличения  денежных  средств  и  уменьшения  потребности  в  оборотных  средствах).

 

Глава 2. Анализ и оценка эффективности управления в Колхозе  «Победа» Красноармейского района

2.1 Краткая  производственно-экономическая характеристика  Колхоза «Победа» Красноармейского  района.

Колхоз «Победа» занимается выращиванием продукции растениеводства и животноводства. Направление хозяйства – производство и реализацией зерновых культур, подсолнечника, а также продуктов животноводства в районах Саратовской области. Территория хозяйства расположена в Красноармейском районе Саратовской области.

Целями деятельности хозяйства являются расширение рынка  товаров и услуг, а так же увеличение прибыли.

Предметом деятельности хозяйства являются:

• производство, переработка, сбор, заготовка, реализация, закупка и хранение сырья и продукции растениеводства, животноводства;
• научно-техническое обеспечение сельскохозяйственного производства различных форм хозяйственной собственности;
• производство товаров народного потребления;
• ремонт сельскохозяйственной техники и автотранспорта;
• маркетинговые, организационные виды услуг физическим и юридическим лицам;
• сдача в аренду недвижимого имущества.

Высшим органом управления хозяйства является председатель.

К исключительной компетенции  председателя относятся следующие  вопросы:

• определение основных направлений деятельности хозяйства, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• денежная оценка не денежных вкладов в уставной капитал общества;
• назначение исполнительного органа предприятия и досрочное прекращение их полномочий, установление размера выплачиваемого им вознаграждения;
• принятие решения о ликвидации или реорганизации хозяйства, путем единогласного принятия решения;
• заключение хозяйством сделок, совершение которых имеется заинтересованность в предусмотренных законодательством РФ случаях.

К хозяйству подходит дорога с твердым покрытием. Состояние дорог хорошее.

Климат на территории континентальный, с холодной, малоснежной зимой и жарким, сухим летом. Средняя температура января от -8С до -18С, июля — от +22С до +24С. Количество осадков — около 350 мм в год.

Почвы преимущественно  чернозёмные, тёмно-каштановые.

Сфера деятельности предприятия: производство с/х продукции.

Целью Колхоза «Победа» является извлечение прибыли из основного вида деятельности, а также активное проведение мер по стабилизации и развитию экономики Красноармейского района Саратовской области и поселковой инфраструктуры. Для достижения своих целей хозяйство может совершать любые сделки, не противоречащие действующему законодательству РФ, в том числе осуществлять внешнеэкономические торговые, посреднические операции. Общество является коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, круглую печать и штампы в соответствии с законодательством РФ. Хозяйство имеет на праве собственности, обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком истцом в судах Российской Федерации.

2.2 Организационная  структура управления Колхоза  «Победа» Красноармейского района.

Председатель Колхоза «Победа» осуществляет руководство текущей деятельностью общества

Председатель хозяйства:

• без доверенности действует от имени хозяйства, в том числе представляет его интересы во всех учреждениях, предприятиях РФ и за ее пределами;
• без доверенности совершает сделки и иные юридические действия от имени хозяйства, открывает в учреждениях банков рублевые и валютные счета хозяйства;
• утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками хозяйства;
• организует и осуществляет мероприятия по гражданской обороне, обеспечивает организацию воинского учета.

Главный экономист ставят конкретные задачи для конкретных отделов и работников. Также производится координация деятельности отделов и служб, обеспечение бесперебойности производства и управления качеством, учитывается поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, рабочей силы; готовятся отчеты о деятельности предприятия; ведется баланс предприятия, учет и анализ заработной платы; отчитываются перед налоговыми органами; ведутся дела с банками, инвесторами; проводиться анализ хозяйственной деятельности.