Антикризисное управление малым бизнесом

Русинов В.И.

Антикризисное управление малым бизнесом

Содержание 

Глава 1.  Стратегии антикризисного управления

Роль стратегии в антикризисном управлении    

Разработка стратегии антикризисного управления организацией

Тактика реализации стратегии антикризисного управления

Глава 2.  Антикризисные  инновации

Понятие антикризисных инноваций

Внешняя среда антикризисного управления

Процессные антикризисные инновации

Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных)   операционных расходов Инновации в управлении персоналом 

Антикризисные инновации в организации работы  с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)

Продуктовые инновации

Аллокационные инновации

Глава 3.  Технологии антикризисного управления

Понятие технологии антикризисного управления

Технология разработки управленческих решений  в антикризисном управлении  

Морфологический анализ проблем

Анализ деятельности организации в технологии  антикризисного управления

Заключение

Глава 1.  СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

                Роль стратегии в антикризисном управлении

Известно, что всякое управление построено на предвидении.  Предвидение может быть различным. Оно различается по горизонтам (ближнее будущее и дальнее, ограниченное временем или имеет неопределенный временной промежуток), по форме (план, программа, предсказание, прогноз), по источникам (интуиция, научный анализ, аналогия, обобщенный опыт).

Возможность предвидения  становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

Одним из видов предвидения  является стратегия. Повышенный интерес к разработке стратегии и опирающемуся на нее управлению наблюдается в мире в начале семидесятых годов. Именно тогда произошли кардинальные изменения в производстве и экономике. Эти годы характеризуют появление нераспознаваемых, иногда неожиданных явлений в социально-экономической среде предприятий, фирм и корпораций.

Аналогичные процессы происходят и в России. Экономическая политика семидесятых – восьмидесятых годов не устраняет наметившихся факторов кризисного развития, но обостряет противоречия, загоняя их вглубь, накопляя их критическую массу. События девяностых годов убедительно подтверждают эту оценку. Кризис разразился, и выход из него оказывается нелегким. Потребность в стратегическом управлении подтверждается тенденциями развития экономики в России.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она  позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Есть все основания  утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей  и его тактику.

Стратегия характеризует  не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация может и должна иметь собственную стратегию. Это стратегия выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели.

Разработка  стратегии антикризисного управления организацией

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

При разработке стратегии  проводится  анализ внешней и  внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание  информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются  причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления. 

Далее проводится анализ  социально-экономической среды с целью выявления причин внешнего влияния на организацию.

При  проведении анализа  внешней среды излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании тенденций развития. Однако недостаточность информации ведет к искажению реального положения дел и не позволяет понять истинную суть ситуации. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину, необходим классификационный выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо  свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора:  политическое, экономическое, социальное и  технологическое окружение.

- анализ конкурентной  среды по ее пяти основным  составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли,  потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно  синтезировать ее  с помощью  метода  создания сценариев.

Сценарии – это по возможности реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать, некоторые факторы будут находиться под  прямым контролем организации (она сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду,  менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие  возможности таит в себе внешняя среда. Известно, что довольно эффективным  способом, применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды  бизнеса важно  провести углубленное исследование реального состояния организации. Это позволит увидеть, каким должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе необходимые изменения.

Тактика реализации стратегии антикризисного управления

Стратегия определяет цель и миссию, а также направление развития. Она существует не только в практически значимых формулировках, социально-психологических установках, принципах и подходах, но в виде ключевых показателей развития организации, последовательности этапов ее движения в будущее. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах.

 Тактические (оперативные)  мероприятия в антикризисном  управлении могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление  внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое, тактическое, а также и оперативное управление связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого  невозможно. Тактическое управление должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Если оперативные мероприятия  осуществляются  в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.     

  Реализация выбранной  стратегии в тактике управления  предполагает выполнение следующих  задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии  и целей, их соответствие друг другу;

более широкое доведение  идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников для их вовлечения в процесс реализации антикризисной  стратегии;

приведение ресурсов в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

принятие решений по поводу организационной структуры.

При реализации стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения  будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума  или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.

На тактику реализации стратегии оказывает влияние  и накладывает определенные ограничения существующие:

• структура и система управления;
• управленческая культура;
• компетенции персонала;
• ресурсы.

Действительность для  многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, компетенции персонала и мотивации, необходимого для успешной деятельности.

Структура предприятия  во многом определяет его способность  реагировать на изменения внешней среды.  В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократия, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будет разговор о том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура  может быть очень сильной движущейся силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура  предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена  в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий  характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней  в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Компетенции (навыки) и  ресурсы оказывают также большое  влияние на антикризисную стратегию, т.к. их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала  предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены  новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры  могут сравнить то, что требуется  для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет фирма.

Сравнивая желаемое с  действительным, менеджеры могут  использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями  по следующим критериям:

• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой  по вертикали перечислены все оцениваемые  критерии: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов указывает на то, что данный критерий не отличается  существенно от идеального варианта, а 5 баллов показывают, что оцениваемый  критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа “Варианты решений”  может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также  должны  быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть  план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но  в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного  управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Тактика наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы  для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения  антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

 На средних и  малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за осуществление определенной тактики, внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия и слабом восприятии персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда реализация антикризисной стратегии, и в этом обнаруживает себя тактика, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в тактике проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые управляющие,  ранее работавшие на других предприятиях,  или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений  является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока  в управлении фирмой  Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению уже существовавших  внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

Глава 2.  АНТИКРИЗИСНЫЕ  ИННОВАЦИИ

Понятие антикризисных  инноваций

Необходимым элементом  антикризисного управления являются инновации. Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управление наибольшее значение имеют инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления, инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов. Их иногда называют аллокационными инновациями.

Особая роль этих видов  инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации. 

Процессные инновации  антикризисного управления включают следующие нововведения:

1. Нововведения в процессах  взаимодействия организации с  внешней средой (организация сбытовой  и закупочной деятельности, схемы  сотрудничества, выбор партнеров и пр.).

2. Нововведения в процессах  управления движением материальных  запасов и денежных средств (логистические инновации).

3. Нововведения в процессах  информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.).

4. Технологические нововведения  в процессах производства  продукта, услуги  и пр.

5. Организационные нововведения  в процессах взаимодействия функций,  персонала, целевых групп и  пр.

Процессные инновации  ориентированы на экономию всех видов  издержек и времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностью процессных инноваций является краткосрочность  их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые инновации  заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых  инноваций в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость  выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых  товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

- товары и услуги  не новые для предприятия, но  новые для рынка, на котором работает предприятие;

- товары и услуги  не новые для предприятия, но  производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;

- товары и услуги  новые для предприятия, но не  новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

- товары и услуги  новые как для предприятия,  так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация  продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу  продукта или услуги можно выделить следующие инновации:

- продуктовые инновации  с длительным жизненным циклом,

- продуктовые инновации  с коротким жизненным циклом,

- инновации в продуктах  и услугах, требующих значительного научно-технического задела,

- капиталоемкие продуктовые  инновации,

- не капиталоемкие  продуктовые инновации,

- инновации с коротким  сроком окупаемости,

- инновации с длительным  сроком окупаемости.

Эти виды различных инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. И это сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновация  играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Аллокационные инновации  состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:

- реорганизацию предприятия  в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.;

- перераспределение или  реструктуризацию материальных, а также нематериальных ресурсов;

- перераспределение ответственности  должностных лиц и полномочий  менеджеров различного уровня, укрепление  дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей. Но они являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время аллокационные  инновации, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят  весьма болезненно в социально-психо-логическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить различные  виды инноваций по их окупаемости и их доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые выступают среднесрочными  и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

С позиций инноваций  можно утверждать, что простая  финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно комплекс разнообразных инноваций, систематизируемых по проекту продуктовых инноваций. В совокупности инноваций всегда существуют ведущие и системообразующие. Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису. 

Внешняя среда  антикризисного управления

В понимании антикризисного управления большое значение имеет  оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом  структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы  включает отношения фирмы с банками  и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами  антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносятся на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что  интересы различного типа кредиторов, а именно  промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых – банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т.е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и пр., существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.).

В ситуации, когда банку  не отдается кредит и блокируется  фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка. Ведь может быть опубликована информация о подобных долгах.

Более терпеливыми могут  оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную финальную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных  фискальных органов при утверждении  практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства)  осуществляет арбитражный антикризисный управляющий.

Изучив интересы и  позиции кредиторов предприятия, арбитражный  антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов  не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.

Этим он передает на решение  кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления – одновременно и проявляя свою квалифицированность, и страхуя свою деятельность общей поддержкой.