Министерство  образования и науки Российской Федерации 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

«Брянская государственная инженерно-технологическая  академия»

(ГОУ  ВПО «БГИТА»)

Экономический факультет

Кафедра «Государственное управление и финансы» 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Антикризисное управление»

на тему:

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 

КР-2068029.080105.103.10

Автор работы              __________           ______________         А.В. Гусарова

                                                                   ^{подпись                                           дата}

Группа                               ФК-401               № зач. кн.                 07-2.050

Факультет, форма  и срок обучения           экономический, очная, 5 лет

Специальность                  080105 «Финансы и кредит»

Специализация                  «Финансовый менеджмент»

Допуск к защите          __________           _____________       Т.И.. Никитина

                                                                      ^{подпись                                         дата}

Дата защиты                                                   Оценка:               _______________

Руководитель 

работы, к.э.н., доц.        _________           _____________         Т.И.. Никитина

                                                                       ^{подпись                                        дата}

Брянск 2011

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Стратегическое  управление — самый эффективный  вид управления. Его значимость увеличивается  в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. На Западе стратегическое управление становится решающим с начала постиндустриальной эпохи, которая покончила с эпохой массового потребления и открыла  этап борьбы за индивидуального потребителя, за совершенствование сбыта на основе прогнозирования и формирования потребностей — маркетинга.

     Цель  данной курсовой работы заключается в анализе антикризисного управления на ЗАО «Брянский завод «Эталон», а так же в разработке стратегии для данного предприятия.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы стратегического и антикризисного управления;
2. Провести диагностику банкротства ЗАО «Брянский завод «Эталон»;
3. Разработать мероприятия по преодолению банкротства ЗАО «Брянский завод «Эталон».

     Объектом  курсовой работы является ЗАО «Брянский завод «Эталон».

     Предметом курсовой работы является стратегического антикризисное управление.

     Информационную  базу исследования составили данные бухгалтерской отчетности закрытого акционерного общества «Брянский завод «Эталон».

     Методологической  базой исследования явились труды  отечественных ученых посвященные  вопросам банкротства организаций, а также электронные ресурсы.

     Для написания данной работы использовались следующие источники информации: учебники, учебные пособия,  данные официального сайта предприятия  ЗАО «Брянский завод «Эталон», а также устав предприятия.

     Данная  курсовая работа выполнена на 49 страницах.

1 Теоретические основы  стратегического и антикризисного управления

1.1 Стратегическое целеполагание как ресурс антикризисного управления

     Искусство и наука стратегического целеполагания  и антикризисного управления сегодня  выдвигаются на передний план. Без  стратегического целеполагания  невозможно скоординировать отдельные  проекты и программы, найти их концептуальную основу, правильно сконцентрировать ресурсы системы на главных направлениях, распределить их с учетом перспектив развития, выявить приоритетные программы  и проекты, которым предстоит  осуществить антикризисный прорыв, сделать антикризисное развитие устойчивой тенденцией, действующей  по всем направлениям. Поэтому если комплексные целевые программы  и проекты — это организационная  форма целеполагания, то стратегическое целеполагание определяет в современных  условиях содержательную концептуальную основу управления, его глобальную и перспективную основу, генеральную  цель на всех уровнях управления.

     Стратегическое  управление — самый эффективный  вид управления. Его значимость увеличивается  в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. На Западе стратегическое управление становится решающим с начала постиндустриальной эпохи, которая покончила с эпохой массового потребления и открыла  этап борьбы за индивидуального потребителя, за совершенствование сбыта на основе прогнозирования и формирования потребностей — маркетинга.

     Искусство стратегического управления позволило  выйти из кризиса США, Германии, Японии и другим странам, которые в разное время своей истории пережили его и вышли из кризиса обновленными. Особого внимания заслуживает опыт Японии, где механизм выработки и реализации стратегий управления был доведен до отдельных предприятий, сельских общин, каждого работника.

     Без стратегии не может быть целенаправленного  движения вперед, не могут быть целесообразно  использованы ресурсы, накоплен потенциал. Без нее возможно только топтание на месте в соответствии с тактикой “латания дыр”, что сегодня и  происходит в России на общегосударственном  и местном уровнях управления.

     Под стратегией управления обычно понимается определение долгосрочных целей  и задач развития социальной системы (страны, региона, города, сельского  населения) и утверждения курса  управленческих действий, распределения  ресурсов (экономических, финансовых, социальных, образовательных и др.) для достижения этих целей. Формирование стратегии дает ответы на вопросы: какие  направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях  и наличных ресурсах и какова возможная  отдача по выбранным направлениям.

Обычно  выбирается несколько (набор) стратегий  среди многих (стратегия стабилизации и выживания, стратегия роста  и др.). Процесс реализации стратегии  обычно разделен на два больших этапа:

а) процесс  стратегического планирования —  выработка набора стратегий, начиная  от базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и  отдельными проектами;

б) процесс  стратегического управления — реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в  свете новых обстоятельств.

     Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования и выбора альтернатив. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Прежде  всего изучаются: внешняя среда  и внутренние возможности.

При определении  политики организации (целеполагание) выявляются:

а) стратегия  маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия  НИОКР,

г) стратегия  производства,

д) социальная стратегия,

e) стратегия  организационных изменений, 

ж) экологическая  стратегия.

   Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана, например, предприятия, является документ, называемый “Стратегический план предприятия”, который имеет следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

     Организация (фирма, местное сообщество, регион, страны) тщательно анализирует состояние, в котором она находится, и  на основе лучших образцов (теоретических  моделей) составляет представление  о том, чего она хочет достичь  к определенному моменту времени. Такое видение в самом сжатом виде определяет стратегические цели организации, ее прообраз по истечении  определенного времени, который характеризует ее не только в целом, но и по отдельным структурным элементам, функциям и параметрам деятельности.

     Следующим этапом стратегического управления является определение методов достижения целей, последовательности шагов, нахождения ресурсов; так формируется концепция  развития организации, которая и  является стратегией для руководства, осуществляющего социальное проектирование. При этом используются различные  методы анализа среды и внутреннего  состояния организации, когда выявляются сильные стороны системы, ее недостатки, возможные угрозы. На этой основе разрабатываются  стратегии, учитывающие сильные  стороны организации, возможности, предоставляемые внешней средой, и факторы, нейтрализующие ее слабые стороны, блокирующие или снижающие  действие “угроз”. Затем разрабатываются  организационные компетенции, способность  к инновациям, просчитывается профессиональный потенциал.

     Выбранная рабочая стратегия развития является основой для разработки стратегического  плана, который позволяет уточнить весь организационный механизм реализации выбранной стратегии, ее отдельные  структурные элементы, функции, методы и сроки. Разработка и реализация стратегии развития обычно начинается с осознания необходимости развития, с создания органа стратегического  развития, разрабатывающего и принимающего заявление (декларацию), в которой: а) признается необходимость объединения  всех субъектов управления и населения  в решении проблем, определяющих будущее страны и благосостояние ее жителей; б) признаются основные принципы, генеральные технологии ускоренного  развития (укрепления конкретных позиций, достижения партнерства при разработке и реализации, развития социальной инфраструктуры, сочетания долгосрочности и конкретности оздоровления экономики  и культуры, всей духовно-нравственной атмосферы, социальных ценностей).

       Разработка и реализация стратегического  плана может стать основным  концептуальным документом накопления  потенциала развития, выделения  приоритетов, сведения всех программ в рамки целостного управления страны, региона, местного сообщества как сложных социальных систем. Не секрет, что богатство ресурсной базы (природных, научно-производственных, интеллектуальных, социальных, образовательных, кадровых и т. п. ресурсов) в их интегральном системном виденье — пока во многом закрытая зона, творческий потенциал населения используется явно недостаточно, хотя и является сегодня определяющим.

     Важнейшей стратегией, которая обеспечивает накопление экономического потенциала и выход  из кризиса, являются управленческие действия, направленные на рациональное использование  экономических ресурсов, прежде всего  финансовых. Основная концептуальная идея финансово-экономических ресурсов — отказ от политики быстрого наращивания  государственного долга и активное воздействие на уровень доходности реального сектора экономики, ориентация на производство и удержание интеллектуальной ренты как ведущего механизма  извлечения сверхприбыли и решающего  фактора конкурентоспособности.

     В целом стратегия антикризисного развития, отвечая на вопрос, каково основное направление выхода из системного кризиса как каждого местного сообщества, так и общества в целом, утверждает корпоративный метод  организации хозяйственной жизни.

     Корпоративный метод хозяйствования характеризуется  сбалансированным взаимодействием  центральной власти и органов  местного самоуправления, рациональным разделением ресурсов, в том числе  и финансовых, распоряжением и  использованием собственности, прежде всего муниципальной,™ основах  согласия и договора.

     Преодолеть  кризис, выйти из него с наименьшими  потерями можно, только имея антикризисную  стратегию и политическую волю на ее реализацию. Система управления должна предусматривать анализ готовности организаций к действиям в  различных кризисных ситуациях.

     Кризис  может быть обращен на пользу организации, если использовать его для проведения тех мероприятий по перестройке  системы управления ею, которые давно  назрели, но по каким-либо причинам тормозятся и постоянно откладываются.

     Важно знать характеристику и причины  наиболее часто возникающих кризисных  ситуаций, чтобы своевременно предупреждать  или правильно реагировать на них. Кризисы могут быть обусловлены:

1) применением  технологии, не отвечающей требованиям  рынка;

2) недостаточной  концентрацией производства и  распыленностью людских ресурсов;

3) быстрым  производственным ростом и отставанием  ряда систем управления;

4) стратегическими  просчетами;

5) кадровыми  недоработками;

6) издержками  реализации принципа делегирования  своих полномочий (по мнению специалистов, на первом этапе руководитель  предприятия должен принимать  активное участие в решении  всех управленческих вопросов, однако  в определенный момент, не слишком  рано, но и не слишком поздно, он должен передать часть своих  прав другим управленцам);

7) административными  факторами, вызванными слишком  большими расходами на реорганизацию,  доминированием внутренних проблем  над внешними, потерей первоначальной  динамики и мотивации, неудачным  воплощением целей отдельных  организаций в единую стратегию.

     Решение этих вопросов во многом зависит от интеллектуальной культуры управления, под которой понимается способность  субъекта управления успешно реагировать  на любую, особенно новую, ситуацию путем  быстрой корректировки поведения, выбора решений, ведущих к поставленной стратегической цели.

       Такая способность приобретается и  развивается человеком в процессе обучения и самообразования, а следовательно, является динамичной. Она может развиваться в результате повседневной практики, которая выступает ее источником, побуждающим к постоянному совершенствованию умственных способностей. Все это предполагает основательную профессиональную подготовку, гибкость и адаптивность мышления, обеспечивающие возможность ориентироваться в быстро меняющихся экономических и социальных условиях и вновь создаваемой системе управления. Данные качества, представленные как единое целое, раскрывают содержание интеллектуальной управленческой культуры. Интеллектуальная культура и профессионализм высоко ценятся на рынке услуг, владельцы этого вида собственности — управленцы-менеджеры — не только хорошо оплачиваются, но и нередко становятся совладельцами крупных капиталов, ценных бумаг, завоевывают большой авторитет в обществе. В целом стратегический ресурс становится важнейшим ресурсом общества и является частью общей культуры каждой фирмы, местного сообщества, региона, страны в целом 
 

1.2 Роль стратегии  в антикризисном  управлении

     Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или к их временной  неплатежеспособности.

     Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины кризиса экономики  предприятия и принять меры еще  до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две  группы:

1) внешние,  которые не зависят от предприятия  или на которые предприятие  может повлиять в незначительной  степени;

2) внутренние, которые возникли в результате  деятельности самого предприятия. 

Таблица 1 - Анализ внешних факторов кризисного развития 

     В настоящее время для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  все предприятия должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом  предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

     Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия.

     Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно  проводятся в жизнь недемократическим  путем. Управление сосредоточивается  в руках немногих лиц, которые  наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

     Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного  преимущества в долгосрочной перспективе.

     Как уже говорилось, стратегия — это  принцип эффективной адаптации  к изменениям окружающей среды. Внешние  условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение  оперативной обратной связи с  внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее  — например, показателей роста  доли рынка, роста удовлетворенности  покупателей. Ведь упреждающее воздействие  гораздо эффективнее, нежели воздействие  по устранению последствий. 

1.3 Процесс разработки, реализации и организации  стратегии антикризисного  управления

     В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа.

     Анализ  макросреды, который условно можно  разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое  окружение.

     Анализ  конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные  новые конкуренты, товары-заменители.

     Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее с  помощью метода создания сценариев  — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в  будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

     Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной  ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

     Чем слабее положение предприятия, тем  более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная  ситуация на предприятии — это  признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и  другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

1) эффективность  текущей стратегии. Нужно попытаться  определить:

2) место  предприятия среди конкурентов;

3) границы  конкуренции (размер рынка);

4) группы  потребителей, на которые предприятие  ориентируется;

5) функциональные  стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

     Сила  и слабость, возможности  и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ. Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

     Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и  затрат предприятия с ценами и  затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные  виды деятельности и прибыль. Связи  между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать  важным источником преимуществ предприятия.

      Оценка  прочности конкурентной позиции  предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким  важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические  возможности, продолжительность товарного  цикла.

Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. 

     Второй  этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

     Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа, и решить, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать: