Антикризисные стратегии коммерческих банков

Международный банковский институт

Кафедра банковского дела

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине «Банковский финансовый менеджмент»

“Антикризисные стратегии коммерческих банков”

Специальность «Финансы и кредит»

Выполнила студентка группы ЗФ-21 ( 25 ФБ-01)

факультета заочного обучения

Медведская Ю. В.

____________________

(подпись)

 

 

Научный руководитель

Харитонов А.П

___________________

(оценка)

___________________

(дата проверки)

___________________

(подпись)

Санкт-Петербург

2013 г.

Содержание :

 

Введение __________________________________________3

 

1.Проблема антикризисного управления_________________5

 

1. Разработка эффективной стратегии банка ____________7
2. Особенности антикризисного управления______12
3. Комплексный подход к измерению финансовой устойчивости_________________________________13

2. Кадровая антикризисная стратегия __________________19

Заключение __________________________________________24

Список используемой литературы ______________________26

Приложение 1 ________________________________________27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сложившаяся напряженная ситуация в экономике постепенно охватила и банковскую систему, привела к увеличению числа кредитных институтов, допускающих нарушения в своей деятельности и имеющих неудовлетворительные экономические показатели. В качестве причин, порождающих увеличение числа проблемных кредитных организаций, называют слабый анализ деятельности, низкий уровень менеджмента, отсутствие стратегического планирования, ошибки в проводимой банками финансовой политике, мошенничество в банках и прочие внутрибанковские проблемы. Несомненно, перечисленные факторы оказывают значительное влияние на устойчивость кредитной организации, однако было бы неправильно считать виновниками всех бед только сами банки. Убытки и мошенничество со стороны банков происходят в условиях, когда стимулы в экономике искажены, прибыль, полученная в результате принятия на себя спекулятивных рисков, попадает в частные руки, а убытки распределяются между всеми членами общества в условиях слабого контроля над спекулятивными сделками. С помощью организованного надзора и обеспечения жесткого соблюдения, действующих норм иногда можно предотвратить случаи мошенничества, однако, этими способами невозможно предотвратить системные убытки, т.е. убытки, которые несет экономика страны вместе с ее банковской системой.

Во многих случаях ухудшение состояния  проблемных кредитных учреждений начинается с хронической неплатежеспособности. Разрешение банковских проблем зачастую откладывается из-за нежелания или  неспособности определить масштаб  проблем. Плохая бухгалтерская отчетность скрывает размер убытков (как в фондах, так и в денежной массе). Неплатежеспособные кредитные организации на первых этапах могут легко скрыть свои убытки, маскируя сомнительные кредиты. Неспособность  решать проблемы скрытых убытков создает систему ложных стимулов в банковском деле, приводит к нерациональному распределению ресурсов, ведет к дальнейшему усилению диспропорций в макроэкономике.

Основной  целью курсовой работы является выработка  конкретных рекомендаций по совершенствованию  антикризисного управления кредитными организациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Проблема антикризисного управления

Развитие  российской экономики напрямую зависит  от состояния банковской системы, финансирования и обслуживания предприятий коммерческими  банками. Необходимой для этого  предпосылкой является обеспечение  устойчивого положения самих  банков. Во всех странах предотвращению банковских кризисов уделяется большое  внимание, и государство оказывает  существенную поддержку банкам, переживающим финансовые кризисы, по восстановлению их деятельности и доверия к ним, поскольку совершенно ясно, что без  устойчивой банковской системы невозможно развивать экономику страны, решать социальные задачи.

Российская  банковская система пока не в полной мере отвечает требованиям развивающейся  экономики и нуждается в укреплении. Развитие экономики России сдерживается неразвитостью и неустойчивостью  банковского сектора, а также  его ограниченной способностью аккумулировать средства предприятий и населения, столь необходимые для кредитования инвестиций и обновления основных фондов материального производства.

На  этом фоне в настоящее время стала  очевидна необходимость обеспечения  устойчивого и бескризисного  функционирования российской банковской системы для того, чтобы банки  могли выполнять свои функции  и способствовать развитию экономики  России. Пренебрежение вопросами  предотвращения банковских кризисов может  привести к резкому ослаблению банковской системы, финансовой базы экономики  и подрыву национальной безопасности России. Обеспечение стабильности банковской системы и укрепление экономики  невозможно без устойчивой работы банков. В то же время до сих пор состояние  многих банков далеко от устойчивого, и имеют место случаи банкротства  банков, причины которых уже нельзя отнести на последствия кризиса  августа 1998 г., что свидетельствует  о недостатках в практике банковского управления и в особенности антикризисного управления.

С одной стороны, практически с  самого своего основания российские банки функционировали в критических  экономических условиях на стихийно развивающемся финансовом рынке. С  другой - быстрое развитие российского  финансового рынка на фоне глобализации и интернационализации финансовых рынков делает его все более цивилизованным и подобным современным западным финансовым рынкам, которым присущи  иные риски и кризисные ситуации, опыта преодоления которых российские банки пока не накопили вследствие своего сравнительно непродолжительного существования.

Таким образом, имеет место противоречие между необходимостью антикризисного подхода к управлению коммерческими  банками и отсутствием комплексных  и современных методик профилактики и преодоления кризисных явлений.

Проблема  антикризисного управления сравнительно нова для российских банков, которые  впервые столкнулись с кризисом ликвидности на межбанковском рынке  в августе 1995 г., в результате которого сотни банков лишились лицензий. Наибольший импульс к изучению данной проблемы был дан кризисом августа 1998 г., повлекшим  волну банкротств банков, в том  числе крупнейших, после которого появился ряд отечественных исследований, посвященных реструктуризации банковской системы, анализу устойчивости коммерческих банков. Законодательным собранием  и Банком России была разработана  и принята нормативная база по банкротству, реструктуризации и финансовому  оздоровлению кредитных организаций, создано Агентство по реструктуризации кредитных организаций.

Однако нерешенными остались вопросы  широты понятия антикризисного управления и его места в общем управлении коммерческими банками, соотношения  и взаимосвязи антикризисного управления в отдельном банке и в банковской системе в целом, предотвращения и профилактики кризисных явлений в банках, повышения качества и эффективности управления, а также ответственности руководства за банкротство банка.

 

При решении  данной проблемы требуют рассмотрения такие ее аспекты: a) специфические черты российского банковского сектора; b) современный подход к антикризисному управлению коммерческими банками и необходимость предотвращения банковских кризисов; c) направления применения зарубежного опыта антикризисного управления; d) особенности применения зарубежного опыта в специфических российских условиях.

 

1.  Разработка эффективной стратегии банка

 Основным уроком глобального финансово-экономического кризиса стало осознание необходимости совершенствования институциональной среды функционирования российских банков. Без этого не могут быть успешными действия по обеспечению устойчивости банков как к внутренним рискам, так и к внешним шокам . Это, как показывают активно развернувшиеся дискуссии в экономической литературе в течение 2008–2010 гг., осознано и регулятором, и органами управления банков, и банковским сообществом.

На современном этапе преодоления последствий такого масштабного кризиса и восстановления потенциала развития российского банковского сектора сохраняется актуальность совместной работы надзорных органов, органов управления банков, всего банковского сообщества по обеспечению финансовой устойчивости как каждого отдельного банка, так и банковской системы в целом. Для российских банков по-прежнему актуальной является задача построения и совершенствования систем корпоративного управления, внутреннего контроля и управления банковскими рисками (далее - внутренние системы), в том числе обеспечения их соответствия характеру, масштабам и условиям деятельности. Неадекватность внутренних банковских систем, как показывает российская и международная практика, зачастую выступает основной предпосылкой развития кризисной ситуации в отдельном банке, является угрозой стабильного развития банковского сектора в целом.  За последние 5 лет было ликвидировано порядка 250 банков по всей России ( Приложение 1).

С учетом осознания недостаточной гибкости и несвоевременности корректировки стратегии российских банков в условиях развития кризисной ситуации полагаем целесообразным остановиться на рассмотрении трех основных аспектов, связанных с разработкой и реализацией стратегии:

1. Что понимается под стратегией и какие изменения институциональной среды необходимы для разработки качественной стратегии.

2. Социальная ответственность как главная составляющая антикризисной стратегии.

3. Подготовка высококвалифицированных кадров, которые способны разрабатывать и реализовывать антикризисную стратегию.

Что должна учитывать стратегия банка

Еще летом 2012 г. многие исследователи отмечали, что мировая и национальная российская экономики находятся на стадии выхода из кризиса . Вероятность дальнейшего подъема связана с возможными сценариями экономического развития. Однако следует иметь в виду, что многие исследователи и топ-менеджеры транснациональных компаний предсказывают вторую волну кризиса. Сейчас, когда мы наблюдаем высокую социальную турбулентность в Северной Африке, на Ближнем Востоке, ее отголоски в Китае, полагаем, что стоит еще раз внимательнее проанализировать уроки мирового финансово-экономического кризиса и предпринять меры для их усвоения.

Как известно, экономике свойственна цикличность. Термин “экономический цикл” означает следующие один за другим на протяжении определенного периода, иногда нескольких лет, подъемы и спады уровней деловой активности. Отдельные циклы существенно отличаются друг от друга по продолжительности и интенсивности, тем не менее они все проходят одни и те же фазы: пик, спад, низшая точка спада (депрессия), подъем (оживление). Именно в период спада от банков требуются особые усилия для сохранения своих позиций на рынке и поддержания надежности своей деятельности.Данные цифры свидетельствуют о необходимости разработки эффективной системы антикризисного менеджмента в коммерческих банках, которая смогла бы противостоять кризисным проявлениям в экономике.Исходя из изучения многочисленных определений терминов «стратегия», «антикризисное управление», «стратегия коммерческого банка», предлагаем свое определение антикризисной стратегии коммерческого банка:

Антикризисная стратегия коммерческого банка - это стратегия, предусматривающая систему мер, единый для финансово-кредитного института (в т.ч. международной транснациональной компании) перспективный план действий в области операционной, финансовой и маркетинговой деятельности банка, а также риск-менеджмента и кадрового управления, который позволяет коммерческому банку работать эффективно, бесперебойно, смягчая угрозы или последствия кризиса и используя последствия кризиса для своего развития и достижения конкурентных преимуществ.

Наличие хорошо продуманной антикризисной  стратегии позволяет банку решать ряд основных задач:

1. На основании антикризисной стратегии тактические решения принимаются более осмысленно и целеустремленно.

2. Минимизируются несогласованные действия различных подразделений банка.

3. Менеджеры получают возможность в процессе текущей деятельности отделять главные проблемы и задачи от второстепенных. В противном случае происходит нерациональный разброс в действиях и подходах, приводящий к распылению ресурсов банка.

4. Сотрудники работают более согласованно, в тех направлениях, которые определены в стратегии банка.

5. Укрепляется имидж банка в глазах его реальных и потенциальных клиентов, партнеров и контрагентов.

О наличии у банка стратегии могут свидетельствовать следующие обстоятельства:

- банк  является инициатором внедрения  инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

- внедрены  система сбалансированных показателей  успешности или другие показатели, критерии, характеризующие успешность выполнения стратегии;

- текущая  деятельность планируется и направляется на основе долгосрочных целей и планов;

- сотрудники  банка знают и разделяют перспективные цели развития организации и методы их достижения;

- банк  занимает устойчивую конкурентную  позицию на рынке;

- банк  успешно развивается, увеличивая  свою прибыль, долю на рынке;

- банк  работает в определенной нише на рынке.

Для определения подходов к антикризисной стратегии целесообразно учитывать, что антикризисное управление - это особый вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями. Различия между управлением в стабильных системах и антикризисным управлением представлены в таблице .

 

 

Таблица. Различия между управлением  в стабильных системах и антикризисным управлением

Основные параметры	Управление в стабильных системах	Антикризисное управление
Цели	Повышение эффективности деятельности	Минимизация отрицательных последствий  кризиса
Основные ограничения	Ресурсные мягкие	Временные, ресурсные жесткие
Характеристика внешней среды	Благоприятная	Неблагоприятная
Внутренняя среда	Стабильная	Множество острых конфликтов
Результат	Рост эффективности и жизнеспособности	Переход в стабильное состояние

 

1.2 Особенности антикризисного управления

Анализ  отличий антикризисного управления от управления в стабильных системах позволяет выделить ряд характеристик, которыми должна обладать антикризисная стратегия. Антикризисная стратегия должна:

- учитывать  ограниченность в ресурсах и времени;

- включать  в себя меры как краткосрочного, так и долгосрочного характера;

- в первую очередь решать острые проблемы, существующие в коммерческом банке;

- иметь  ясно сформулированную цель (например, решение проблемы ликвидности);

- быть  комплексной, учитывать все сферы  деятельности, все внешние и внутренние ресурсы и факторы деятельности;

- адекватно  реагировать на существующие проблемы и идентифицировать причины кризисного состояния.

Необходимо  отметить, что разработка и реализация антикризисной стратегии - сложный и трудоемкий процесс, который может состоять из следующих этапов:

1. Анализ причин возникновения кризиса.

2. Формулирование основных целей антикризисной стратегии.

3. Формулирование общих ограничений для реализации стратегии.

4. Выработка альтернативных вариантов антикризисной стратегии.

5. Оценка вариантов, выбор варианта антикризисной стратегии.

6. Разработка антикризисных программ.

7. Ресурсное обеспечение антикризисных программ.

8. Организация выполнения антикризисной стратегии.

9. Контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ.

10. Корректировка антикризисных программ и стратегий [3].

Необходимо  отметить, что для составления антикризисной стратегии крайне важна не просто развитая, а адекватная законодательная база. За последнее десятилетие правовая база в области банковского дела претерпела коренные изменения, произошли масштабные перемены: было издано множество законодательных актов, указов, постановлений, рекомендаций, регулирующих банковскую деятельность. Но ни в законах, ни в нормативных актах или рекомендациях надзорного органа нет даже минимального определения антикризисной стратегии. Также необходимо отметить, что сама правовая среда еще нуждается в корректировке (включая устранение пробелов в регулировании деятельности банковских групп и банковских холдингов, как российских, так и транснациональных), что является задачей отдельного исследования.

 

1.3 Комплексный подход к измерению финансовой устойчивости

Финансовая  устойчивость коммерческого банка - категория динамическая, отражающая способность банка к устойчивому развитию, в том числе к выполнению финансовых обязательств, зависящая от широкого комплекса факторов. В условиях кризиса соблюсти правильный баланс между всеми внешними и внутренними факторами оказалось достаточно сложно. Одна из причин нарушения финансовой устойчивости - это невозможность проведения в рамках кредитной организации комплексного анализа финансовой устойчивости и коррекции стратегии в соответствии с выявленными изменениями в деятельности кредитной организации.

События последних нескольких лет показали, что необходима модификация системы анализа финансовой устойчивости коммерческих банков. Необходим комплексный подход к измерению финансовой устойчивости, а не только анализ финансовых показателей. Более того, в банках должны быть введены внутренние качественные показатели деятельности.

В финансовой стратегии, в области стратегии поддержания ликвидности, необходимо придерживаться «метода конверсии средств», то есть распределения привлеченных средств, в средства, выданные в зависимости от срока, либо «метода научного управления». В процентной стратегии наиболее оптимально использование «плавающего процентного диапазона», обязательно ежедневно следить за рыночной конъюнктурой изменения процентов. В депозитной стратегии в условиях кризиса большую роль играет дифференциация депозитного ассортимента банка. В кредитной стратегии и политике необходимо пересмотреть: лимит ссудного портфеля, среднюю доходность кредитного портфеля, а также портрет приоритетных категорий заемщиков и порядок утверждения ссуд. В условиях кризиса особое внимание нужно уделить залоговой политике банка. Оценку залога желательно проводить независимой оценочной компании; отчет должен быть проверен управлением рисков и должна быть определена залоговая стоимость (т.е. рыночная стоимость, но с дисконтом). Любой предмет залога подлежит мониторингу на регулярной основе. В области фондовой стратегии в условиях кризиса нужно уменьшить риски, избирая «портфель ликвидности» или «консервативный портфель ценных бумаг».

Мониторинг  изменений и адаптация стратегии в соответствии с ним

Значимость маркетинговой стратегии в условиях кризиса существенно возрастает. Необходимо сочетать стратегию «качественного обновления» со стратегией «кроссирования продаж». Кризис порождает определенный парадокс: клиент знает о мировом финансовом кризисе и ощущает собственную важность для банка, даже не принося тому сверхприбыли, при этом клиент активно манипулирует кризисом и настаивает на максимально выгодных условиях, иначе он воспользуется другим банком. В данном случае привлечь клиента может широкая дифференциация ассортимента банковских продуктов. Программы лояльности - самое необходимое средство удержания и привлечения клиентов в современных условиях. Для проведения программ лояльности необходимо осуществлять оценку совокупной жизненной ценности клиента, в соответствии с которой разрабатывать новые продукты и программы.

Успех маркетинговой  и финансовой стратегии зависит в первую очередь от «интеллектуальных» инноваций и кадровой стратегии. В условиях дефицита финансовых ресурсов и невозможности применения активных приемов привлечения клиентов финансовая стабильность банка становится еще более зависимой именно от кадрового ресурса и кадровой стратегии банка. Сокращение персонала - далеко не самый эффективный и рациональный способ сокращения расходов. Необходимо сохранить опытный и высококвалифицированный персонал, обеспечив достойные условия труда.

Следует отметить, что для успешного выхода из кризиса коммерческому банку необходимо координировать все стратегии, проводить постоянный мониторинг изменений и адаптировать стратегии в соответствии с ними.

Для создания антикризисной стратегии, а также ее корректировки крайне важны система риск-менеджмента и система внутреннего контроля, причем не только на микроуровне. Важна адекватная институциональная среда на макроуровне, включая банковский надзор и регулирование.

Первые  уверенные шаги на протяжении последних пяти лет в России уже сделаны: внедряется риск-ориентированный контактный надзор. В рамках проверок на местах появилась возможность выявления ключевых рисков деятельности и проблем, которые не только приводят или могут привести к нарушениям нормативных требований, но и создают потенциальные угрозы клиентам кредитной организации, в том числе вследствие недостатков внутренних систем банков. Банковское сообщество инициировало работу по саморегулированию в области построения внутренних систем [5]. Рабочей группой АРБ с участием Банка России разрабатываются проекты стандартов качества банковской деятельности. В 2007 г. проведена самооценка группы банков, добровольно приступивших к применению первых стандартов. В 2009 г. эта работа вновь активизировалась, но уже в сторону пересмотра ранее принятых стандартов. Анализ разрабатываемых проектов обновленных стандартов качества банковской деятельности (например, по внутреннему контролю и обеспечению непрерывности деятельности) показывает, что в банковском сообществе происходит не только осознание уроков нынешнего кризиса, но и признание целесообразности системно-комплексного подхода к процессу разработки стандартов и системности в содержании самих стандартов.

При этом каждое из направлений совершенствования институциональной среды деятельности российских банков фактически можно разделить на несколько относительно самостоятельных этапов «зрелости», характеризующихся осознанием проблем методологического и методического характера, общих как для органа банковского надзора и регулирования, так и для банковского сообщества.

Для оценки адекватности организации управления в финансово-кредитных институтах характеру, масштабам и условиям их деятельности банковскому менеджеру, аудитору, куратору или инспектору необходимо не только качественно делать выводы о соответствии внутренних документов банка действующему законодательству и нормативным актам Банка России, но и выносить мотивированное (профессиональное) суждение о следовании банками рекомендациям Банка России при разработке внутренних регламентов. Остается неясным, какую оценку проводить, если речь идет о стандартах качества банковской деятельности, разработанных Ассоциацией российских банков и принятых банками к добровольному исполнению. Этот вопрос требует разрешения. Ведь, по сути, качественно разработанный и одобренный банковским сообществом стандарт может быть не просто инструментом реализации минимальных требований законодательства к банковской деятельности, инструментом восполнения недостатков в методическом обеспечении деятельности банков, но и катализатором совершенствования самой институциональной среды.

Другой  аспект проверки и оценки внутренних систем в банках, проводимых как представителями надзорного органа дистанционно или на местах, так и специалистами внутреннего контроля и внешнего аудита, также оказывается непростым и требует от проверяющих фундаментальных и прикладных знаний теории систем и системного анализа. Проведение такой оценки внутренних систем в банках предполагает наличие опыта и навыков системного анализа, который всегда будет оригинальным применительно к каждой конкретной кредитной организации, если учитывать специфику кредитного института и достаточно лабильную среду его функционирования на современном этапе развития глобализирующегося финансового рынка. В этих условиях следует также обратить внимание на особенности оценок внутрибанковских систем управления в международных транснациональных компаниях. Различие национальных законодательств стран происхождения и пребывания, внедрение Базеля II свидетельствуют, что сложно не только оценить состояние внутрибанковских систем, но и их разработать, а тем более на практике обеспечить их своевременную корректировку, адекватную достаточно быстро меняющимся условиям функционирования, зачастую разнонаправленным в странах пребывания и происхождения.

Степень социальной ответственности бизнеса во многом связана с типом национальной экономики, государственным устройством и стадией социально-экономического развития общества. Наряду с достижением основной цели в виде получения прибыли компании обязаны выполнять такие важнейшие социальные функции, как полноценная уплата налогов, своевременная выплата заработной платы, поддержка и обучение персонала и т.д.

Посттрансформационные экономики, к которым можно отнести и российскую национальную экономику, несмотря на их относительную устойчивость и способность формировать государственные финансы и бюджет в полном объеме для полноценного выполнения государственных функций, в кризисный период нуждаются в «социальном договоре» с успешными организациями. Вместе с тем в связи с разразившимся глобальным финансово-экономическим кризисом в финансовых организациях часть программ по корпоративной социальной ответственности была свернута, и многие компании перестали думать о социальных функциях, пытаясь выжить в условиях кризиса, выйти на безубыточную деятельность.

По мнению экспертов, в том числе зарубежных, эффективность стратегии организации существенно зависит от психологического климата, эмоционально-психологического настроя коллектива, на котором отражаются личные и деловые взаимоотношения его членов, что влияет на уровень производительности и конкурентоспособность организации. «Тот, кто делает ставку на долгосрочную работу и хочет подготовиться к послекризисному периоду, не должен пренебрегать человеческим капиталом. Сотрудники будут благодарны за более высокую мотивацию и будут более полно использовать свой потенциал».

 

2. Кадровая антикризисная стратегия

Остановимся на том, каким образом кадровая антикризисная стратегия коммерческого банка может служить базой для формирования социальной ответственности бизнеса. В условиях кризиса кадровые стратегии коммерческих банков претерпели коренные изменения, но, к сожалению, в большинстве банков данные изменения не были продуманной, эффективной стратегией. Большинство банков действовало по принципу сокращения сотрудников и повышения требований к оставшимся сотрудникам.

Уже в 2012 г. стало очевидно, что данные методы не привели к ожидаемому результату. Многие банки сейчас испытывают колоссальный дефицит профессиональных кадров. В основном банки начали сокращение в середине 2009 г., хотя при сокращении им приходилось выплачивать от двух до пяти зарплат и отпускные увольняющимся сотрудникам, при этом для данных сотрудников на год вперед был оплачен социальный пакет (страхование, обеды и другие условия). А уже к концу 2009 г. банки стали ощущать нехватку кадров, и начался новый набор специалистов.

В данном случае коммерческие банки сэкономили максимум от одной до пяти зарплат сотрудников, но если подумать, во сколько обойдется новое обучение сотрудников, создание благоприятной атмосферы в коллективе и недовольство клиентов некачественным обслуживанием, можно прийти к выводу, что сэкономить не удалось. Более того, многие коммерческие банки понесут так называемые «моральные издержки», которые могут привести к большим финансовым расходам. На наш взгляд, это не самый оптимальный выход из положения. Конечно, необходимо пересмотреть эффективность работы персонала, выявить сотрудников, работающих с клиентами, но не приносящих доход, выяснить причины; таким образом можно избавиться от наименее эффективно работающих сотрудников.

Следовательно, первым пунктом кадровой корпоративной  стратегии в условиях кризиса является сохранение персонала. В коммерческом плане это невыгодно. Но в социальном аспекте сохранение персонала - это предотвращение роста безработицы на рынке труда и создание условий, когда государство сможет сэкономить на выплате пособий по безработице.

Если  поток клиентов невелик, есть время заняться карьерным обучением сотрудников. Это могут быть специальные тренинги по законодательным базам, по продажам, по изучению новых продуктов. Как показывает практика, у сотрудников, постоянно работающих с клиентами в отделениях банка, не хватает времени на дополнительное образование. Именно в условиях кризиса необходимо заняться повышением квалификации и дополнительным образованием сотрудников (включая их переобучение с учетом пересматриваемой стратегии развития). Образование должно происходить в рамках кредитной организации - более опытные сотрудники или приглашенные специалисты должны прочитать специальные лекции для сотрудников. В этом случае банк не несет дополнительных расходов на образование или повышение квалификации сотрудников и в то же время повышает их профессиональный уровень, что позволит им улучшить свою эффективность.