Антикризисные стратегии управления предприятием

Введение

Кризисные ситуации могут возникать  в развитии любой экономической системы, которая может представлять собой страну, регион, отрасль или предприятие. Кратковременные кризисные ситуации могут влиять на производственно-экономическую деятельность предприятия лишь в некоторой степени и, как правило, регулируются с помощью обычных оперативных мероприятий. Однако, если предприятие не в состоянии своевременно реагировать на «симптомы» возможного наступления той или иной кризисной ситуации и не предпринимает своевременные меры по устранению этих «недугов» в целом, тогда кризис переходит в «хроническое» состояние и, как следствие, дальнейшее неэффективное (убыточное) существование предприятия может привести к «фатальному исходу», то есть – банкротству.

Актуальность выбранной темы курсовой работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и недопущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности до момента наступления кризиса, а также находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Цель курсовой работы состоит в  изучении теории антикризисного управления и проведении анализа финансового  состояния предприятия.

Задачи курсовой работы заключаются в рассмотрении и в правильном выборе эффективных стратегий антикризисного управления при оценке кризисной ситуации. Антикризисные стратегии, в определенной степени, не позволяют кризисным ситуациям перейти в «хаотичное», бесконтрольное состояние, и, при адекватной оценке ситуации, дают возможность разработать комплекс эффективных мер, направленных на позитивное решение последствий кризиса, а именно, продлить жизнедеятельность предприятия, способствовать его возрождению и обеспечить его конкурентоспособность на рынке на прежнем или более высоком уровне. Решение именно этих задач подразумевает система мер, именуемая антикризисным управлением.

Антикризисное управление – одна из самых динамично развивающихся  отраслей экономики и права, как в зарубежной, так и в Российской практике. Его нормативно-правовую базу составляет законодательство о банкротстве¹, которое функционирует в России уже более восьми лет. Связи с тем, что антикризисное управление является молодой наукой, оно постоянно совершенствуется и дополняется новыми методиками. Следовательно, в настоящее время, антикризисные стратегии по выходу предприятия из кризисного положения являются активным инструментом регулирования деятельности организаций в российской экономике.

Объектом исследования является система антикризисного управления предприятием.

Предмет исследования – основные стратегии антикризисного управления предприятием.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения рекомендаций и методов по эффективным стратегиям антикризисного управления в процессе вывода предприятий из кризиса.

В данной курсовой работе мною рассмотрены  актуальные проблемы и стратегии антикризисного управления предприятием, а также их практическое применение на примере авиапредприятия ОАО АК «Трансаэро».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Понятие, цели и принципы антикризисного управления

В общем понимании, управлять – это принимать решения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать их выполнение. Управление в социально-экономических системах выполняет определенные функции, которые направлены на сохранение структуры системы, поддержание её режимов деятельности и процессов, реализацию программ и планов деятельности.

Антикризисное управление должно обеспечить антикризисное развитие организации, т.е. социально-экономической системы, как в условиях кризиса, так и в период его возможного наступления. Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

В экономической литературе существует масса определений антикризисного управления или того же самого антикризисного менеджмента. 

В одних случаях, под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса, в других - управление предприятием на пороге банкротства, авторы третьего понятия связывают антикризисное регулирование с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Кован С.Е. и другие отмечают, что  антикризисное управление – такой  вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения  кризисов, смягчения их последствий  и использования факторов кризисов для развития организации².

Аналогичное по смыслу определение антикризисному  управлению дают авторы учебного пособия по теории и практике антикризисного управления Захаров В.Я. и другие: «Антикризисное управление – это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса»³.

У профессора Грязновой А.Г. антикризисное регулирование рассматривается как комплекс мероприятий, которые включают в себя не только предварительную диагностику кризисной ситуации, но и методы по её устранению и преодолению: «Антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный и системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений, посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в большей степени на собственные ресурсы»⁴.

В учебном модуле «Антикризисное управление» под редакцией Кошкина В.И. предлагается несколько иное объяснение: «Антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации»⁵.

Антикризисное управление в широком  смысле – это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае, антикризисное  управление применяется на любом  предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Антикризисное управление в узком  смысле – это предотвращение банкротства  предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

К целям и задачам антикризисного управления относится:

1. предвидение кризиса и адекватная (с учетом степени угрозы) подготовка к нему;
2. воспрепятствование опасным факторам кризиса;
3. управление динамикой развития кризиса (ускорение, замедление, смягчение и усиление);
4. обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;
5. ослабление негативных последствий кризиса;
6. использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного регулирования. К числу основных принципов относятся:

• ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, вероятность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременной ее нейтрализации;
• срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому, чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем больше у предприятия будут возможности для восстановления;
• адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае, не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или же предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно);
• полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать в основном на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

2. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной  ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или когда предприятие не может повлиять на них в значительной степени;
• внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Таблица 1

Влияние внешних факторов на возникновения кризисных ситуаций⁶

Внутренние факторы, возникающие  в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился ли объем продаж за последние два года или наоборот,  уменьшился. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара. Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

2. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО    УПРАВЛЕНИЯ

1. Маркетинговая стратегия антикризисного управления предприятием

Одним из главных принципов маркетинга в стратегии антикризисного управления является производство (реализация) таких товаров, которые считаются наиболее ходовыми на рынке и приносят основную массу прибыли.

В этой связи, целями данной курсовой работы являются:

• изложение основных стратегических концепций маркетинга;
• освещение подходов к планированию ассортимента выпускаемых товаров;
• представление о формах организации процесса товародвижения;
• рассмотрение основных подходов к ценообразованию на товары;
• изложение основных задач и содержания комплекса маркетинга в бизнес-плане предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления направляется на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.

Суть антикризисной маркетинговой  стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия.

Стратегическое планирование –  важнейшая составная и неотъемлемая часть процесса управления предпринимательской  деятельностью предприятия, находящегося в состоянии кризиса. Результатом планирования являются установление долгосрочных целей и мер по их реализации.

Прерогатива в стратегическом маркетинговом  планировании принадлежит высшему  руководству фирмы.

В основе маркетинговой стратегии лежат следующие важнейшие концепции:

• выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка);
• выбор целевых рынков;
• выбор методов выхода на рынок, закрепления на нем или ухода с него;
• выбор средств маркетинга;
• выбор времени выхода на рынок либо ухода с него.

Концепция сегментации исходит  из того, что каждый сегмент рынка  отличается разными возможностями  сбыта продукции в связи с  тем, что потребности и спрос  различных групп покупателей  неодинаковы.

Единых способов сегментации рынка  не существует. В каждом конкретном случае необходим творческий подход в решении этой проблемы. Если фирма ставит цель быть лидером на одном рынке, то такая стратегия называется односегментной концепцией, если на нескольких рынках и сегментах, то – многосегментной концепцией.  

Чтобы сегмент рынка был привлекательным для фирмы, он должен быть достаточно емким, иметь перспективы роста, т.е. на нем не должно быть сильной конкуренции, но зато имелись бы неудовлетворенные потребности и спрос на продукцию компании.

Стратегия выхода или закрепления фирмы на рынке может быть осуществлена путем приобретения акций других фирм, собственного развития или сотрудничества с другими фирмами.

Преимущество выхода или закрепления  на рынках путем сотрудничества с  другими фирмами заключается в том, что возможные убытки распределяются между всеми участниками, уменьшая риск для каждой отдельной фирмы, а также в том, что появляются возможности использования опыта и ресурсов всех участников, сотрудничающих в данном проекте.

В концепции стратегии выхода или закрепления предприятия на рынке при выборе маркетинговых средств нередко исходят из того, что на покупателя чаще всего воздействуют факторы, связанные с собственно товаром, местом реализации, способом продвижения товаров на рынок и ценой товара.

В успешном претворении стратегического  замысла фирмы существенное значение имеет выбор наиболее подходящего  времени выхода предприятия на рынок, а в условиях кризиса – сокращение доли предприятия на рынке либо уход с данного рынка.

Маркетинговая антикризисная программа наряду с мерами по достижению долгосрочных стратегических целей включает вопросы планирования деятельности предприятия и на более близкую перспективу. В отличие от стратегического планирования, планирование на близкую перспективу заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется в условиях значительной неопределенности, а планирование на близкую перспективу базируется на более определенных параметрах.

Непременным условием реализации маркетинговой  стратегии и тактики является установление систематического контроля, заключающегося в определении того, насколько близко ориентированы продукция, ресурсы и цели фирмы на те рынки, которые представляют для нее наилучшие возможности.

Приоритеты маркетинговой стратегии  и тактики предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления обуславливаются множеством факторов, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка.

Планы развития фирмы в средне- и долгосрочной перспективе должны основываться на хорошо продуманной стратегической программе обновления ассортимента продукции. Для сохранения своего положения на рынке и необходимого уровня рентабельности фирма должна быть готова к замене производимых (реализуемых) товаров новыми товарами еще до того, как они заканчивают на рынке свой жизненный цикл.

Под обновлением (инновацией) ассортимента понимается выпуск (продажа) принципиально  новых товаров в технологическом  отношении или предназначенных  для удовлетворения новых потребностей рынка. Разработка новой продукции  влечет за собой исключение из производственной программы или уменьшение выпуска морально устаревших товаров, что является составной частью стратегии фирмы в организации производственно-сбытовой деятельности.

Важными в поиске идей новых рыночных продуктов являются собственные научные исследования и разработки, которые могут позволить себе лишь достаточно крупные фирмы.  Научные исследования и разработки служат определенной гарантией продолжительного существования фирмы, роста объема товарооборота и, не в последнюю очередь, повышения конкурентоспособности на рынке.

На этапе финансового оздоровления предприятия наряду с поиском  новых видов продукции для  внедрения в производство может быть целесообразным изыскание путей удешевления уже выпускаемых изделий и, тем самым, не только закрепление предприятия на завоеванном сегменте рынка, но и его расширение, и увеличение прибыльности производства продукции.      

Кроме сбалансированности поставленных задач с финансовым обеспечением возможности их реализации, важнейшим требованием при разработке маркетинговой части бизнес-плана финансового оздоровления предприятия является убедительность обоснования экономического эффекта, ожидаемого в результате реализации данного проекта.

Главной задачей разработки маркетинговой  программы бизнес-плана является необходимость предусмотрения мер по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятий еще на стадии планирования, а в случаях их возникновения – мер по уменьшению разрушительного действия и, тем самым, снижению риска банкротства. Среди этих мер следует особо отметить:

• исследование рынка и прогнозирование его емкости, а также реалистическую оценку доли предприятия на нем;
• дифференциацию средств, вкладываемых в различные виды деятельности, продукты и т.д.;
• разработку многовариантных планов действий с учетом возможных ситуаций на рынке;
• систематическое проведение SWOT⁷-анализа и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке;
• наличие заключенных контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции;
• продажу незавершенного строительства, излишнего оборудования и материалов;
• внедрение прогрессивных технологий, механизацию и автоматизацию производства;
• планы по сокращению дебиторской задолженности;
• реструктуризацию долгов предприятия путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные;
• оценку рисков на различных стадиях реализации проекта и разработку мероприятий по их предупреждению и страхованию.

2. Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии

В структуре антикризисного менеджмента  организационно-производственный менеджмент занимает стержневое, связующее место, поскольку является базой для  деятельности всех структурных элементов  управления предприятием вне зависимости  от его организационно-правовой формы.

Антикризисный менеджмент включает следующие блоки (элементы):

1. Диагностику финансового состояния:
• оценку бизнеса: недвижимости, земли, машин и оборудования, ценных бумаг, нематериальных активов, в том числе интеллектуальной и иной собственности;
• анализ финансового состояния.
2. Маркетинг.
3. Инвестиции:

• собственные;

• привлеченные.

4. Управление персоналом:

• административным;
• производственным.

5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством).

6. Реорганизационно-ликвидационные процедуры:

• внешнее управление имуществом;

• досудебная санация (финансовое оздоровление);
• принудительная ликвидация;
• добровольная ликвидация.

Основным организационным механизмом реформирования и оздоровления предприятий, в том числе неплатежеспособных, вне зависимости от их организационно-правовой формы является реструктуризация, т.е. процесс структурных изменений ресурсов предприятия (материальных и нематериальных) с целью повышения его эффективности и устойчивости в условиях рынка⁸.

Общим принципом, который должен быть положен в основу реструктуризации предприятия, является принцип наилучшего и наиболее эффективного использования имущества и (или) прав на него (включая нематериальные активы), который определяет что разделяет или объединяет имущество и (или) права на него, таким образом, чтобы стоимость данного имущества и прав на него возрастала. Иными словами, чтобы возрастала прибыльность от предпринимательской деятельности предприятия, свидетельствующая об эффективном использовании имущества и (или) прав на него.   

Для восстановления эффективной производственной деятельности предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации (по причине неплатежеспособности), могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе:

• перепрофилирование производства, конверсия и др.;
• закрытие (ликвидация) нерентабельных производств;
• исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими);
• приватизация имущества предприятия путем:
• продажи части имущества;
• продажи предприятия, как имущественного комплекса (земельных участков, зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, сырья, продукции, прав требования), а также неимущественных прав на обозначение продукции, работ и услуг (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), других исключительных прав, кроме прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам;
• внесения имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ;
• и иные механизмы.