Антикризисные стратегии

Тема 21 Формування антикризової стратегії підприємства

Особливості антикризової стратегії підприємства

Етапи формування антикризової стратегії

Постановка  мети і вибір моделі поведінки  підприємства

Вибір базової  антикризової стратегії

Функціональні антикризові стратегії

1. Роль стратегии в антикризисном  управлении

 Если рассматривать  понятие стратегия в общем  ракурсе, то это – ориентированное  на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его  внутренней и внешней среды, которое  служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в  антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и  предотвращение причин кризиса, а также  на правильные действия предприятия  в кризисных ситуациях. Правильно  сформированная стратегия позволяет  избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой  план действий на определенный период времени, который позволяет в  максимальной степени избежать опасных  ситуаций и направить организацию  по пути роста и укрепления позиций  на рынке. 
Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут  быть потенциально опасны для устойчивого  развития и функционирования организации. 
Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.

Состав  стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации. Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении. 
Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

1.

Почему  благополучные ранее предприятия  оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия тенденциям развития рыночной ситуации. Еще 30 лет назад отсутствовали  стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление»  Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Можно сделать вывод, что выход из кризиса украинских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

В широком  смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное  управление имеет предмет воздействия  – проблемы и предполагаемые и  реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

2.

Сущность  антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы  можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать; к  кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных  знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы и  минимизировать их последствия.

В зависимости  от разновидности кризиса будет  различаться и механизм управления им.

Но система  антикризисного управления должна соответствовать  следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным  системам управления; склонность к  усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация  управления; повышение интеграции.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в  следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных  программ; использование программно-целевых  методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение  процесса реализации антикризисных  мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации  управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное  на антикризисные меры; поддержание  оптимизма и уверенности у  персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем  развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским  подходом, самоорганизацией, принятием  ответственности.

Важным  элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют  разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к  его появлению; ожидание зрелости кризиса  для его преодоления; противодействие  кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Эффективность антикризисного управления

Важным  показателем антикризисного управления является его эффективность.

Она характеризуется  соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.

На эффективность  антикризисного управления влияют следующие  факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые  способны выводить предприятие из кризиса  с наименьшими потерями. Антикризисное  управление должно стать необходимым  элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

Принципы и методология формирования антикризисной программы.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1. внешние  по отношению к предприятию,  на которые оно не в состоянии  влиять или его влияние ограничено;

2. внутренние, возникающие в результате деятельности  самого предприятия. Основными  причинами кризисного состояния  украинских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка, политическая нестабильность.

В Украине спад промышленного производства уже к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В настоящее время экономика Украины все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

Состояние национальной экономики может также  сильно повлиять на возможность получения  организацией капитала для своих  нужд. Это, в основном, обусловлено  тем, что правительство может  пытаться сгладить последствия ухудшения  экономической обстановки, регулируя  налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение  налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к  росту издержек.

Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства  к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д. Все это  ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны.

Такие факторы  правовой среды как недостаточное  антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование внешнеэкономической  деятельности (ВЭД), неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут усугубить кризисные тенденции деятельности предприятий. Кроме того, дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, - преступность и коррупция приобретают в современной Украине все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Такой фактор как технологические нововведения также сильно влияют на эффективность, с которой продукцию можно  изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как  можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новшества ожидают потребители  от предприятия. Но низкие расходы государства  на науку и технику ведут к  технологическому застою, в результате большинство предприятий для  производства товаров и услуг  используют устаревшую технологию, а  неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать  новейшие технологии. Все это снижает  конкурентоспособность продукции  и ведет предприятие к экономическому кризису.

При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что на некоторые  из них предприятие может оказать  существенное влияние и даже предотвратить  их возникновение. Это факторы, связанные  с конкурентной средой предприятия  и определяющие формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен  на производимую продукцию, низкий уровень  применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции. Однако, изменения  в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения  конкурентных преимуществ, требуют  значительных капиталовложении и могут  в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том  числе и вследствие неудач при  внедрении новой технологии. Может  негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции  предприятия вследствие появления  на рынке по более низким ценам  продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.

Не менее  важны и взаимоотношения с  покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную  продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или  не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить  объем производства и качество готовой  продукции.

Но внешние  условия одинаковы почти для  всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все  отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной  продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это  преимущество, а утрата конкурентного  преимущества неизбежно ведет предприятие  к кризису.

Дело  в том, что причины экономического кризиса украинских предприятий во многом кроются в них самих, усугубляя действие внешних факторов.

Алгоритм  поиска внутренних причин, ведущих  предприятие к кризису, начинается с выбора одной из следующих альтернатив:

1. динамика  объема продаж на предприятии  положительная;

2. динамика  объема продаж на предприятии  отрицательная. Если проблем с  реализацией продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее  следует обратить внимание на  оборачиваемость оборотных средств.  Если оборачиваемость низкая, то  проблема, как правило, в большой  длительности производственного  цикла, т.е. необходимо выявить  его слабое звено. Это может  быть, например, длительность оплаты  за отпущенные товары, и в этом  случае причины кризиса связаны  с ценовой политикой и контролем  цен, с условиями договоров  на реализацию товара (например, поставки товара осуществляются  без предоплаты).

Также высокие  цены могут быть связаны и с  издержками производства. Тогда следует  проанализировать динамику изменения  затрат на производство товара и выяснить причины роста издержек. Для украинских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

Если  же оборачиваемость средств высокая, то причины экономического кризиса  обычно заключаются в рентабельности выпускаемой продукции.

Снижение  объема продаж свидетельствует о  наличии проблем с реализацией  продукции. Поэтому на следующем  этапе необходимо уточнить наличие  запасов готовой нереализованной  продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему  распределения и продвижения  товара.

Етапи формування антикризової стратегії

Поиск путей  выхода из кризиса связан с устранением  причин, способствующих его возникновению, и процесс планирования этого  выхода можно разделить на две  основные стадии:

1) разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

2) определение  тактики реализации выбранной  стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

Формирование  программы антикризисного управления должно базироваться на комплексной  схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего  их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, на обучение и, в первую очередь, на эффективную работу в единой команде). Работа выполняется в две стадии:

Алгоритм поиска внутренних причин экономического кризиса в деятельности предприятия

1. Определение  и реализация первоочередных  мер, цель которых - предельно  быстро остановить процесс ухудшения  ситуации и начать создавать  условия и заделы для ее  улучшения.

2. Эти  меры включают: объявление чрезвычайного  положения, экспресс-диагностику  состояния предприятия, укрепление  “боевого духа”, создание управленческой  команды, выработку первой версии  стратегии и антикризисной программы,  в первую очередь, - мер по финансовому  оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2 - 3 месяца) использованию уже  имеющихся и «лежащих на поверхности»  резервов, мотивации персонала и  т. п.

3. Параллельно  с реализацией первоочередных  мер начинается углубленная проработка  главных направлений (таких как  изменение ассортиментной политики, изменение оргструктуры, освоение  новой системы управления финансами,  переподготовка персонала и др.), дающих основной результат, но  требующих более продолжительного  времени на реализацию (3 - 4 квартала).

В терминах Закона о несостоятельности (банкротстве) первая стадия соответствует комплексной  оценке состояния предприятия, выработке  стратегии и первоочередных мер, на что обычно отводится месяц. Вторая стадия - это санация предприятия (конкретизация программы работ  по выходу из кризисного состояния  и ее реализация, на что отводится  год).

Состав  и логическая последовательность этапов технологии работы на этих стадиях  похожи и соответствуют логике стратегического  анализа и планирования, но различаются  глубиной проработки, продолжительностью и методами реализации.

Теперь  рассмотрим более подробно технологию реализации первого этапа работ, которая включает:

1. определение целей развития и критериев их достижения;
2. анализ сильных и слабых сторон предприятия;
3. общая диагностика состояния и тенденций;
4. анализ финансового состояния;
5. анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем;
6. формирование путей и проектов решения проблемы
7. оценка инновационного потенциала;
8. выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
9. прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;
10. разработка программы реформирования;
11. оценка источников ресурсов;
12. распределение ресурсов;
13. выделение первоочередных проектов;
14. формирование команд;
15. проработка и защита первоочередных проектов;
16. выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;
17. определение первоочередных организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме.

Причем, технологически этапы 2-4 можно выполнять  параллельно с этапом 1. Однако, рекомендуется  сначала сформировать цели и критерии коллективной работы и только затем  включить участников в процесс проектирования будущего, сформировать психологическую  мотивацию каждого как участника  общего дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий результат, без которой  невозможна эффективная реализация намечаемых программ.

Последовательность реализации комплексной  оценки состояния предприятия

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует  повторению двух-трех циклов поиска путей  и проектов решения проблем (с  использованием, например, приемов  “мозгового штурма”), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как  правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем  цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие  потенциальные возможности предприятия  по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи  с неудовлетворительной оценкой  вариантов реализации стратегии  при ограниченных ресурсах и, как  правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны - к включению в программу  ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и  т. п.; возможна также и корректировка  исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).

Рассмотрим  каждый этап.

Первый - формулировка целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Например, если первоочередная цель - финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная цель - выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии; среднесрочная цель - достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров, а долгосрочная - максимизация доходов акционеров. К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию. Причем критериями здесь могут служить также показатели как объем реализации и доля рынка, а также, и рост благосостояния работников путем удовлетворения их потребностей: материальных, духовных, гарантии обеспеченного будущего, удовлетворенность работой на возрожденном предприятии. К критериям можно отнести: зарплату, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.