Аттестация персонала в организации. 3

Содержание

Введение

Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Актуальность данной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ОАО «МегаФон». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

• рассмотреть понятие аттестации персонала;
• проанализировать виды, этапы  и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;
• провести анализ системы аттестации персонала в ОАО «МегаФон»;
• предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования метода Assessment Center в системе аттестации персонала.

Предметом исследования является система аттестации персонала ОАО «МегаФон».

Объект исследования – персонал ОАО «МегаФон».

Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанных главы.

Во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала, в ней дается определение понятия "аттестации персонала", рассматриваются роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. Также рассматриваются методы аттестации персонала, их особенности.

Во второй главе проводится анализ действующей системы аттестации персонала на примере ОАО "МегаФон".

В третьей главе на основании изложенного в предыдущих главах материала даются рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО "МегаФон" на базе метода Assessment Center.

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу. 
Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала в организации

1.1. Понятие системы аттестации персонала в организации

Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и так далее.

Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения.[1]

Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность[2]:

• совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
• улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
• выявлять направленность повышения квалификации работников;
• стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
• совершенствовать формы и методы работы руководителей;
• формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

1. Подбор кадров:
• оценка личных качеств претендентов;
• оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
• переаттестация работников;
• анализ рациональности расстановки работников;
• оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
• оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
3. Улучшение использования кадров:
• определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
• совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы:
• организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
• установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:
• прогнозирование продвижения по службе работников;
• формирование резерва на выдвижение;
• отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
• необходимость повышения квалификации и ее направленность;
• разработка программ повышения квалификации работников управления;
• оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления:
• обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
• проверка нормативов численности;
• обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
• разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
• совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и тому подобное);
• повышение ответственности работников;
• укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров – оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации[3]:

• улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
• единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
• более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;
• формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;
• повышение производительности, так как персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом [4]

1. Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.
2. Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
3. Развитие персонала, так как оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, так как оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.
4. Трудовая мотивация, так как оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.
5. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.
6. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

• диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
• прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
• корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
• воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.[5]

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются[6]:

• направленность на улучшение работы;
• тщательная подготовка;
• конфиденциальность;
• всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее;
• разумное сочетание похвалы и критики;
• надежность и унифицированность критериев;
• достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

• объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);
• гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц);
• демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);
• единство требований оценки для всех лиц одной должности;
• простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки);
• максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;
• оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
• оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала — не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

1.2. Виды и формы аттестации персонала в организации

Существуют четыре разновидности аттестации для руководителей, специалистов и других служащих:

1. очередная аттестация,
2. при переводе в другое структурное подразделение,
3. периодическая аттестация,
4. аттестация при продвижении по службе
5. по истечении испытательного срока.

Очередную аттестацию, которая обязательна для всех сотрудников, проводят ежегодно. Руководящий состав проходит ее минимум один раз за два года, а со специалистами и другими служащими эта аттестация должна проводиться не реже одного раза за три года. Основой аттестации служит описание проделанной работы наряду с результатами основных видов деятельности.

С помощью периодической аттестации у сотрудников повышается мотивация к самостоятельному развитию. Такие аттестации актуальны для менеджеров в сферах туризма, строительства, и подобных организаций, в которых довольно часто происходят организационные изменения, влияющие на функционирование компании.

Аттестацию при продвижении по службе применяют, учитывая требования нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей. По ее результатам можно судить о потенциальных возможностях сотрудника, а так же уровне его профессиональной подготовки, о возможности проявления работника в более высокой должности.

Аналогичными подходами пользуются в случае аттестации при переводе в другое структурное подразделение. Данную аттестацию проводят при существенном изменении должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места. Руководителями организации устанавливается перечень должностей, подлежащих аттестации с определением сроков ее проведения во всех функциональных подразделениях предприятия.

Аттестация по истечении испытательного срока ставит своей целью получение документального вывода по результатам аттестации, а также получение рекомендаций по дальнейшему использования аттестуемого работника, в соответствии с результатами его трудовой адаптации на рабочем месте.

Аттестацию работников, вновь принятых на работу, проводят через шесть месяцев после приема на работу, а затем ежегодно.

Формы аттестации подбираются в зависимости от специфики трудовой деятельности аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, практическое занятие, письменный экзамен, изготовление образца.

1.3. Этапы аттестации персонала в организации

Аттестация проходит в четыре этапа:

1. подготовительный этап,
2. этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности,
3. этап проведения аттестации,
4. этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

1. соответствует занимаемой должности;
2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы,
3. выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
4. не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

1.4. Методы аттестации  персонала в организации

Метод оценки персонала – это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала:

• традиционные методы (проверенные временем, широко применяемые методы);
• нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США).

Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно–командной системы к рыночным отношениям, то есть перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как к вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала – используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.