Аттестация персонала и процедура ее проведения

     Содержание 

Введение   3 

Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала 5

1.1  Понятие аттестации персонала  5

1.2   Цели и методы проведения аттестации  8

1.3   Структура проведения процедуры 17 

Глава 2. Анализ процесса аттестации персонала 

в ТОО «Техносистема Алматы»       23

2.1   Краткая характеристика ТОО «Техносистема Алматы»  23

2.2  Характеристика персонала       24

2.3  Процедуры проведения аттестации 

в ТОО «Техносистема Алматы»       29 

Заключение   35 

Список  использованной литературы 39 
 

      Введение 

     В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

     Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

     Таким образом, актуальность темы работы определяется важностью управления персоналом организации, от квалифицированной работы которых в конечном итоге зависит эффективность работы самой организации.

     Умение  руководителей высшего и среднего звена организации грамотно общаться со своим персоналом (неважно уже работающим или вновь поступающим), принимать взвешенные и обоснованные решения – залог успеха деятельности организации, с которой, естественно, связано получение прибыли.

     Научно-практическая значимость, разнообразие подходов и  многочисленная теоретическая и  практическая разработанность вопросов, связанных с оценкой и аттестацией  персонала стали основными причинами  для избрания данной темы темой работы.

     Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

     Для понимания данного определения  надо обратить внимание на следующие моменты:

• оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. На работе не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности;
• деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации;
• в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

     Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (к примеру, ежедневная оценка руководителем  подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

     Ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как  час назад наш подчиненный  поприветствовал клиента, насколько  он хорошо понял наше задание, каковы результаты его работы за прошедшую  неделю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое.

     Как это не печально, но при любой  оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный - живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Однако это все не имеет прямого отношения к общему делу.

     Основной  целью работы является исследования теоретических положений и практического опыта в области управления персоналом и главным образом такого ее аспекта, как аттестация персонала, а так же разработка на этой основе некоторых рекомендаций.

     Предметом исследования является процесс аттестации персонала организации.

     Практическая  значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом любой организации независимо от избранной организационно-правовой формы.

     Источниками получения информации по проводимому исследованию стали в основном отечественная и зарубежная литература, пособия, нормативно-правовая база законодательства, а также ресурсы Интернета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала 

1.1  Понятие аттестации персонала 

     Аттестация  персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

     Аттестация  – определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.

     В определении аттестации имеются  ключевые элементы:

     Систематичность. Аттестация не проводится от случая к случаю. Уж если решили проводить аттестацию, то следует установить периодичность - 1 раз в квартал или полугодие или, но не реже раза в год.

     Формализованность, т.е. письменное закрепление информации на носителе. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

     Таким образом, должны быть заранее заданы продуманные и соответствующие должностным обязанностям критерии, определено, что мы оцениваем.

     Должны  быть установлены стандарты работы, иначе придется оперировать словами  «плохой-хороший», а оцениваемый, вправе не согласиться.

     Каждая  должность предъявляет к работнику  определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

     Аттестация  аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

     Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение  сотрудников между собой, а имеет  место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

     Единого мнения по поводу определения оценки или аттестации не существует. То же самое происходит и с используемыми в англоязычной литературе терминами - Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.

     Но  вот, что важно: какое бы название не было выбрано, важнее определиться с целью и содержанием, иначе можно разработать дорогостоящую процедуру, результаты которой будут пылиться в архиве, и о которой с содроганием будут вспоминать все участники.

     Наверное, большинству из нас, не приходилось  слышать, чтобы линейные руководители (сфера деятельности неважна) радостно воспринимали известие об их предстоящей аттестации. Они считают, что аттестацию в отношении их персоны - излишняя дополнительная работа с непонятной целью и известным (положительным) результатом.

     Аргументы противников аттестации возможно достаточно разумны. Приведем лишь некоторые из них, так как любой менеджер по персоналу может дополнить этот список.

• Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме.
• Катастрофически не хватает времени на выполнение производственных задач, некогда заниматься всякими экспериментами.
• Можно обострить и ухудшить отношения в коллективе.
• Мы регулярно беседуем с подчиненными, зачем нужно все усложнять и формализовывать.
• Аттестация - это устаревшая процедура, доставшаяся в наследство от 80-х годов.
• Аттестация нужна начальству для избавления от неугодных.
• Аттестация - новая игрушка руководства, позабавятся и успокоятся, а нам расхлебывать последствия.
• Аттестация нужна менеджеру по персоналу, чтобы продемонстрировать свою значимость.
• У нас недостаточно информации, чтобы оценивать подчиненных.

     Продолжать  можно достаточно долго. Сторонники организации работы в командах, например, считают, что проведение аттестации может вредно отразиться на деятельности команды:

• при командной организации работы трудно формально оценить личный вклад каждого, так как стандарты определяются для команды (проекта), а не для отдельного сотрудника;
• есть много факторов, которые выходят из-под контроля - например, пресловутое поведение клиентов.

     Здравомыслящему человеку ясно и понятно, что в каждом из доводов имеется истина. И поэтому, надо понимать, что аттестацию, как и любой другой инструмент управления персоналом, надо применять с умом и в соответствии с реальной ситуацией. Только после этого можно приводить аргументы «за».

     Как же должен осуществляться проект в  области управления персоналом, вне  зависимости от того, к какой области  он относится - приему на работу, обучению, аттестации?

     На  рис. 1 изображен процесс разработки и развития проекта. 
 
 

     Рис. 1. Разработка и развитие проекта 

     Сначала необходимо определиться с целью. Нет  цели - нет проекта. Чем чаще мы будем  задавать себе вопросы «А зачем мы это делаем? Что мы в результате получим?», тем реже мы будем тратить  время, силы, средства впустую. Часто  говорят, что цель невозможно описать. Тогда как же можно достичь того, что невозможно описать? В работе с людьми такой подход неприемлем.

     Анализ  текущей ситуации и документов необходим, чтобы понять, где мы сейчас находимся  и что нужно и можно делать. Никому не придет голову повысить всем зарплату в два раза, не просчитав фонд оплаты труда. Точно так же нельзя внедрять аттестацию, если для нее нет условий.

     Анализ  методов и подходов позволяет  определить минусы и плюсы каждого. Нет ни одного идеального метода. Еще Вольтер писал, что, если бы в мире существовала, хоть одна идеальная религия, в нее бы все уверовали. Существует много путей. Но мы выбираем то, что приемлемо для нас в конкретной ситуации и для конкретной задачи.

     На  основании анализа мы выбираем метод - не идеальный, а оптимальный. Некий компромисс со своими достоинствами и ограничениями. Как писал Мануэль Смит: «Компромиссы не должны быть обязательно справедливыми, чтобы быть полезными! Все, что от них требуется, - это чтобы они срабатывали! Где вы читали о том, что жизнь справедлива?». Выбрав метод, мы обязательно должны сопоставить его с нашей целью - только тогда проект будет работать.

     Если  соответствие цели и метода достигнуто, надо приступать к плану организационно-технических  мероприятий, разбив задачу на этапы. Лучше всего сделать это в табличной форме, например:

     Только  после этого мы получим представление, каков же предполагаемый объем работ  и сможем ли мы с ним справиться. Нет ничего пагубнее для бизнеса, чем начинать работу и бросать  ее на полпути. Когда мы напишем план (хотя бы предварительный), может оказаться, что он слишком ресурсоемкий (нужны люди, время, деньги). Тогда необходимо вернуться к цели и либо отказаться от проекта, либо еще раз проанализировать текущую ситуацию и пересмотреть методы (всегда найдутся компромиссные варианты), либо утвердиться в мысли, что мы на правильном пути, и действовать!

     После того как убедились, что проект действительно  необходим и реализуем, можно  приводить аргументы «за»:

• Действительно, менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников, но часто такая оценка осуществляется плохо. Формальная система позволяет повысить эффективность действующей системы оценки.
• Система неформальной оценки «Начальник-подчиненный» подходит для отдельного сотрудника и его руководителя, но не отвечает интересам организации. У каждого руководителя может быть своя точка зрения на то, как должны работать подчиненные, но всегда ли руководитель действует в интересах организации, или же отстаивает интересы собственного коллектива? Есть примеры, когда сплоченные подразделения/команды с очень хорошим микроклиматом работают «на себя», зачастую против задач компании.
• Аттестация действительно отнимает много времени, как и любая стратегическая задача. Если руководитель концентрируется только на сиюминутных вопросах, не инвестируя свое время и усилия в перспективные проекты, будущее ставится под угрозу.
• Руководитель в отличие от специалиста получает деньги не только за выполнение производственных задач, но и за управление людьми. Аттестация - составная часть управления персоналом.
• При грамотном проведении аттестации отношения в коллективе примут более деловой и прозрачный характер, исчезнет недопонимание. Конфликтные ситуации возникают не из-за аттестации, аттестация лишь выявляет их и помогает разрешить тем или иным образом. Если конфликт назревает, избегание будет только усугублять ситуацию.
• Руководители уверены, что подчиненные и так хорошо знают, как руководитель оценивает их работу, и согласны с оценкой. К сожалению, часто эта уверенность не соответствует действительности.

1.2   Цели и методы проведения аттестации 

     Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Правильно  поставленная цель — необходимое  условие построения системы и  достижения результата. Цель аттестации должна отвечать определенным условиям. Итак, перечислим их:

     1. Цель должна быть четко сформулирована. Формулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» - не более чем благие пожелания.

     2. Цель должна быть измерима, то есть по окончании процедуры аттестации должен получиться результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате ожидается получение перечня обучающих программ и список обучаемых.

     3. Цель должна быть реалистична. Учитываем, что аттестация проходит в конкретной организации, существующей в определенных рыночных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей определенных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне в нашей оргнизации, мы априори готовим себе проблемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимаемой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увеличит текучесть кадров.

     4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период происходит оценка деятельности - за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, за период работы над проектом. Все это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

     5. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.

     6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Проблема определения и формулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С одной стороны, сильные организации ее проводят, другие не хотят отставать. Аттестация стала своего рода имиджевой составляющей. С другой стороны, руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был получен по результатам аттестации в других организациях, стремятся внедрять у себя передовые методы.

     В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 1).

     Таблица 1. Цели аттестации

     Важно не столько название группы целей, сколько  то, что мы в него вкладываем. Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

• Решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приводящие к понижению/повышению в должности, увольнению;
• Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
• Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

     Единого мнения по поводу того, можно ли превратить аттестацию в процесс «3 в 1» не существует. Сторонники экономичного подхода (предпочитающие все в одном флаконе) утверждают, что не только можно, но и нужно. Но вызывает серьезные сомнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработная плата или он будет уволен, переведен на низшую должность, будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и слабостях.

     Противоположная точка зрения - при проведении аттестации цели не должны пересекаться. Опять-таки трудно отделить, например, потребность  в обучении для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков от планирования карьеры. Наиболее рациональный подход, при котором объединяются две цели - «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации.

     Вопрос  о классификации целей аттестации возник неспроста. Понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши цели не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комиссии) является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью, где ничто сказанное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации - административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведения сотрудника мнения руководителя о его работе.

     Важнейшее условие успешной аттестации - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

     Совершенно  справедливо полагают специалисты, что вопросы заработной платы  и аттестацию просто необходимо разграничить, так как если целью аттестации ставится принятие решения о вопросах зарплаты, то, вполне естественно, что про все остальные задачи можно просто забыть, так как аттестуемого будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?

     Кроме того, считаю, что нужно затронуть  вопрос формулирования целей аттестации. Формулирование цели аттестации имеет двойное значение.

1. Мы для себя уясняем, что и зачем мы собираемся делать. После этого можно конструировать проект;
2. Цель аттестации имеет, как нестранно, идеологическое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация - необходимая составляющая плана развития организации, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемонстрировать свою власть.

     Продемонстрируем это на примерах, приведенных в табл. 2.

     Таким образом, и это видно из приведенных  примеров, нет единого рецепта  по постановке и формулированию целей  аттестации. Каждый вариант отражает задачи и ситуацию в конкретной компании. Не бывает целей правильных и неправильных. Они бывают разумными и не очень.

     Важно понять, что разумная, четко сформулированная цель предопределяет формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.

     О методах проведения аттестации в  литературе написано достаточно много. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

     Рейтинговые методы - наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

      Таблица 2. Примерные формулировки целей  аттестации