Аттестация работников и ее последствия

Кафедра экономики и права 
 
 
 

Аттестация  работников и ее правовые последствия 
 

Курсовая работа 
 
 
 
 

   Выполнил:  
 
 

   Проверил:

Старший преподаватель 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Шадринск

2008 

СОДЕРЖАНИЕ

                                                                     Стр.

Введение            3

Глава I. Проведение аттестация персонала      4

            §1. Цели системы оценки персонала в организации   4

            §2.Организация, подготовка, проведение и

            подведение итогов  аттестации персонала     8

     Глава II. Основные виды аттестации персонала     14

                 §1. Виды аттестации        14

      Глава III. Методы аттестации        20

                 §1. Характеристика основных методов аттестации   20

      §2. Нетрадиционные подходы к оценке персонала   25

     Заключение            28

     Библиография           30

     Приложения           31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Актуальность исследования. В условиях формирования гражданского общества и создания свободной, рыночной, конкурентоспособной российской экономики усиливается роль аттестации персонала.

     В современном мире в связи с  научно-техническим прогрессом требуются  высококвалифицированные работники. Их аттестация дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого  сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. Она выявляет не только слабые, но и сильные профессиональные качества сотрудников, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

     Цель  исследования - раскрыть роль процесса аттестации персонала в управлении человеческими ресурсами.

     Задачи:

     - охарактеризовать традиционный процесс аттестации персонала;

     -рассмотреть  виды аттестации;

     - рассмотреть методы аттестации;

     - представить новые подходы к  оценке персонала;

     - изучить научную литературу по теме исследования.

     Объект  исследования – общественные отношения, складывающиеся между работником и работодателем в процессе аттестации.

     Предмет исследования. Нормативно-правовое регулирование процесса аттестации персонала.

     Степень изученности проблемы. Изучением представленной проблемы занимались такие ученые как: Алексеева Т., Вдовченко Н.С., Иванов Ю.В., Магура М., Симонова, Хлынина М.

     Структура работы:

     Введение, 3 главы, заключение, библиография, приложения. 

     Глава I. Проведение аттестации персонала

     §1. Цели системы оценки персонала в организации 

     Организации существуют для достижения специфических  целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются ее ресурсы.

     Прибыль является одним из показателей, позволяющих  оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Различаются и критерии оценки показателей работы: если для менеджера по продажам таковыми могут быть объем продаж и средняя скидка, то для директора по обучению в корпорации можно говорить о динамике охвата сотрудников курсами, среднем балле за их полезность, выставленным ими по итогам прохождения курсов, количестве часов подготовленного нового педагогического материала. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций¹. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

     - положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников; позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

     - планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

     - планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

     - принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

     Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

     Названные выше преимущества не приходят в организацию  автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как таковые. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфеденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки, также являются условием ее эффективного функционирования.

     Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Нередко корпорации идут на то, чтобы иметь один или два «сквозных» параметра для всей организации. В случае Cisco - это индекс удовлетворенности клиента, измеряемый по пятибалльной шкале для практически каждого сотрудника благодаря регулярным опросам его внешних контактов. При этом индивидуализируются вопросы для каждого вида деятельности сотрудников в зависимости от их подразделения (продажи, консалтинг, инженерный дизайн сетей), но шкала и общая методика опроса униформизированы. Остальные параметры оценки остаются специфическими для каждого подразделения.

     Однако  наиболее распространенной системой оценки персонала является, безусловно, система периодической аттестации персонала, которая позволяет в комплексном виде понять показатели индивидуального работника и сделать соответствующие выводы.

      В Министерстве труда РФ были разработаны  основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников². В частности, рекомендуется каждой отрасли разработать количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об оплате их труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - рекомендуется для каждой отрасли и группы работников предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки.

       Например, такие показатели, как степень  самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и т. п.

       По  каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции работника, необходимо разработать конкретные критерии, позволяющие охарактеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям.

       Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих, рекомендованный Министерством труда, приведен в приложении 1.

       Подобные  показатели для оценки квалификации работников могут с успехом применяться в организациях различных форм собственности. Для рабочих таких критериев десять:

       - уровень профессиональных знаний;

       - профессиональный опыт;

- умение принять  решение в нестандартной ситуации;

- наличие ручного  труда;

- ответственность  за использование комплектующих  деталей и материалов;

- ответственность  за сохранность инструментов  и оборудования;

- напряженность труда;

- наличие тяжелого  физического труда;

- условия труда;

- вредность  выполняемой работы.

       По  всем критериям устанавливается  определенное количество баллов за различные  уровни внутри этих критериев.

       Традиционными методами определения и регистрации  потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. 

       §2. Организация, подготовка, проведение

       и подведение итогов аттестации персонала 

       Традиционная  аттестация представляет собой процесс  оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

       Организация аттестации работников 

       Аттестация  организуется в целях наиболее рационального  использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, и она должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и развития кадров, повышению их профессиональной компетентности. Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала.

      Для проведения аттестации руководитель организации  приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов³.

     Организация аттестации работников проходит в три  этапа:

1. Подготовка  к проведению аттестации.

2. Проведение  аттестации.

3. Подведение  итогов аттестации.

       Содержание  работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов. 

       Подготовка  к проведению аттестации 

      На  этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:

      - разработка положения о проведении  аттестации (или доработка уже  существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);

      - выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

      - подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;

      - подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;

      - составление списка работников, подлежащих аттестации;

      - формирование и утверждение состава  аттестационных комиссий;

      - подготовка графика проведения аттестации;

      - оповещение работников о сроках  проведения аттестации;

      -  определение состава аттестационной комиссии;

      - подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для работы аттестационной комиссии.

       Проведение  аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

       Мероприятия:

       1. Проведение совещания  с руководством  компании для постановки целей  аттестации.

       2. Проведение занятий

1. с членами аттестационных комиссий,
2. со всем руководящим составом, так или иначе вовлеченным в процесс подготовки и проведения аттестации.

       Документация:

       1. Подготовка или корректировка  положения о проведении аттестации  и его последующее утверждение.

       2. Подготовка и утверждение стандартных  форм, которые будут использоваться при проведении аттестации:

1. аттестационный лист;
2. структура письменной характеристики на аттестуемого;
3. бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;
4. отчет аттестуемого о проделанной работе;
5. план работы аттестуемого;
6. заключение аттестационной комиссии;
7. структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.     3.Определение порядка обработки, анализа и хранения информации,

полученной в  результате проведения проведении аттестации.

       Конкретная  форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию. Пример аттестационного листа приведен в приложении 2. 

     Проведение  аттестации 

       Проведение  аттестации предполагает как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы:

       1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, и их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы⁴.

       2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.

       3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

      Наибольшую  сложность представляет организация  заседаний аттестационной комиссии. Сложность связана как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к этим заседаниям всех членов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самих заседаний. 

       Подведение  итогов аттестации 

      К сожалению, многими организациями  этот, наиболее важный, этап при проведении аттестации рассматривается как чистая формальность. Весь смысл оценки рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только неиспользованные профессиональные возможности аттестованных, но и существующие в самой организации в целом резервы повышения эффективности работы разных категорий персонала. Подведение итогов может включать в себя следующие шаги:

      1. Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки).

      2. Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом).

       3. Подготовка и утверждение:

1. кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий;
2. комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективной работы основных категорий персонала организации.

     Схема процесса аттестации приведена в  приложении 3. 

       Характеристики  успешной аттестации 

     Она проводится в соответствии с четко  определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге. Это составная часть системы управления персоналом. Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор. Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

       Проведение  аттестаций преимущественно для  принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации⁵.

       Основной  смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям. А организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которые на регулярной основе используется при подведении итогов.

       Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей - это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. 

     Глава II. Основные виды аттестации персонала 

     §1. Виды аттестации

     Аттестационное  собеседование 

     В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника

     Руководитель  должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

     С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

     Собственно  аттестацию рекомендуется начать с  обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определить конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

     В течение всего собеседования  руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

     Соблюдая  перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в  позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного, и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры, как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Ключевым фактором успешной аттестации является умение руководителя сохранять контроль за собеседованием в течение всего времени - от его начала до конца.