Аттестация работников организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

	ВВЕДЕНИЕ	3
1	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ АТТЕСТАЦИИ	4
	1.1 Определение и нормативное регулирование организации аттестации 1.2 Основные цели и задачи процесса аттестации	4   5
2	ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ	7
	2.1 Периодичность проведения аттестации работников и принятие решения о ее проведении 2.2 Методы проведения аттестации 2.3 Критерии оценки при аттестации персонала	7   8 10
3	АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В «ВАГОННОМ ДЕПО БРЕСТ»	15
	3.1 История развития и общая характеристика «Вагонного депо Брест» 3.2 Анализ существующей  системы аттестации персонала в «Вагонном депо Брест» 3.3 Предложения  по совершенствованию методов и приемов аттестации персонала в «Вагонном депо Брест»	15   17   21
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	27
	СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Определение успешности профессиональной деятельности отнюдь не изобретение нашего века. Уже  в середине III столетия до н.э. в Древнем Вавилоне проводились испытания выпускников в школах, где готовились писцы. За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае уже существовала система проверки способности лиц, желавших занять должность правительственных чиновников. Это было важным средством отбора достаточно способных, эрудированных и, людей для последующего их использования на административной службе.

Различные экзамены устраивались и в период средневековья. Например, в 70-х г.г. ХIV столетия во Вьетнамском государстве была проведена переаттестация всех военных и гражданских чиновников, что позволило организовать проверку государственного аппарата во всей стране.

Выше сказанное  говорит о том, что испытание  индивидуальных способностей и профессионализма работников являлось и является важной и неотъемлемой частью общественной жизни многих государств.

В нашей стране зарождение аттестации относится к  концу 60-х гг. Развитие аттестационной процедуры протекало неспешно. Отрицательное заключение аттестационной комиссии были весьма редки, а продвижение по служебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией.

От персонала  кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать  включенности в корпоративную культуру организации, креативности  в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом рыночных отношений работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижения результата.

Основной целью данной курсовой работы является исследование в области управления персоналом, а именно, аттестация персонала.

 Основные задачи, рассмотренные в курсовой работе:

- раскрыть сущность аттестации работников, её основные цели и задачи;

- характеристика процесса организации аттестации;

- анализ проведение аттестации руководителей и специалистов в вагонном депо Брест.

 Предметом  исследования является процесс  организации и проведения аттестации специалистов и руководителей.

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ АТТЕСТАЦИИ

 

1.1 Определение и нормативное регулирование организации аттестации

 

Аттестация – процедура  систематической формализованной  оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работ на данном рабочем месте в данной должности. Она является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период времени [12, стр. 111].

Правила проведения аттестации и нормы, касающиеся ее порядка, содержатся в целом ряде документов различного уровня: начиная от актов высших органов власти, заканчивая локальными правовыми актами организаций.

Основной акт, устанавливающий правила проведения процедуры, подготовки и использования  результатов аттестации работников на настоящий момент - «Типовое положение об аттестации руководителей и специалистов организаций (далее – «Типовое положение об аттестации»), утвержденное постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 25.05.2010 N 784 (далее - постановление N 784).

Основная цель разработки и принятия постановления - дальнейшее развитие кадрового потенциала отраслей экономики и сфер деятельности. Обозначенная цель является довольно значимой, поскольку исходя из целей проведения самой аттестации подбор и расстановка кадров, наиболее по своим деловым качествам соответствующих занимаемым должностям, являются одним из приоритетов государственной кадровой политики.

Для понимания  определения «аттестация персонала» надо обратить внимание на следующие моменты:

- оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. В организации не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности;

- деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации;

- в результате аттестации происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

 Всесторонне  обоснованная оценка каждого конкретного работника - один из основных элементов в кадровой работе организации, позволяющих предотвратить ошибки в отборе и рациональном использовании персонала.

 Специалисты  в области трудового права  к основным признакам аттестации  относят следующие:

 - аттестация всегда вытекает из трудового правоотношения;

 - субъектами аттестации являются работники определенной категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации;

- периодичность проведения;

- аттестация осуществляется в специальной организационно-правовой форме;

- результаты аттестации всегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого;

- она является одним из средств подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.

 Службы управления  персонала должны обеспечивать не только правильную расстановку кадров, но и строгое соблюдение ими законодательства о труде в процессе своей работы [2, стр. 56].

Рассматривая  сущность правового регулирования  аттестации работников, следует, прежде всего, подчеркнуть, что одним из главных ее назначений является создание благоприятных условий для правильного решения следующих юридических вопросов:

- сохранение содержания трудового договора (контракта) в прежнем виде;

- изменение содержания трудового договора вследствие предстоящей корректировки трудовой функции работника;

- прекращение трудового договора.

 Аттестация  не является самоцелью. Это  - средство, с помощью которого  обеспечивается формирование высокопрофессионального  кадрового состава руководителей  и специалистов организаций. Именно с этих позиций следует подходить к оценке аттестации в свете сегодняшнего законодательства о труде. [8, стр. 114]

 

1.2 Основные цели и задачи процесса аттестации

 

Как известно, правильно  поставленная цель - необходимое условие построения системы и достижения результата. Поэтому аттестация, как и любой проект, начинается с определения цели. В теории аттестации как инструмента управления персоналом выделяют следующие основные цели [12, стр. 121]:

- рациональная  расстановка и эффективность использования кадров;

- заполнение  вакансий работниками, проявившими  свои способности;

- удовлетворение  стремления к успеху;

- расширение  опыта работника;

- сокращение  штатов;

- информирование  работника об относительном уровне  его квалификации, качества и результатах труда;

- информирование  о качественном составе персонала  организации, степени загрузки  работников и использовании их  по специальности, совершенствовании  стиля и методов управления  персоналом организации;

- установление  доплат, повышение в должности, объявление благодарности;

- изыскание  резервов роста производительности  труда;

- заинтересованность  работников в результатах своего  труда и всей организации;

- использование  экономических стимулов и социальных  гарантий;

- создание условий  для более динамичного и всестороннего развития личности;

-  определение соответствия занимаемой должности;

- оценка деятельности  сотрудников в реализации задач  компании;

- создание (корректировка)  системы подготовки и карьерного  роста кадров, выявление потенциала  сотрудников, разработка плана  карьерного роста сотрудников.

При всех перечисленных  целях аттестации, необходимо рассмотреть  и основные задачи аттестации [12, стр. 122]:

- на основании  оценки и фактических результатов  деятельности определить соответствие  либо несоответствие занимаемой  должности;

- дать сотрудникам  обратную связь по их деятельности  за последний год (вынести благодарность,  выплатить премию либо внести конструктивные критические замечания);

- по полученным  результатам планировать конкретные  действия, направленные на повышение  эффективности работы сотрудников, увеличение их вклада в достижение целей компании и повышение удовлетворенности сотрудников от работы в компании;

- по результатам  проведения аттестации провести  оценку в потребности проведения  обучения, разработать программы  обучения;

- выявить потенциал  сотрудников для продвижения  и перемещения, выделить группу  работников с показателями «выше  нормы», которая и станет основой для формирования резерва на продвижение.

 

 

2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ

 

2.1 Периодичность проведения аттестации работников и принятие решения о ее проведении

 

Периодичность проведения аттестации работников устанавливается руководителем организации исходя из современных требований к деятельности различных профессиональных групп, но не реже одного раза в три года, если иное не установлено законодательством. В то же время руководитель организации вправе установить проведение аттестации работников и чаще, чем в указанный период, к примеру, не реже одного раза в два года.

Категории работников, подлежащих аттестации, определяются руководителем организации. При составлении списка работников, подлежащих аттестации, следует учитывать, что в соответствии с п. 6 «Типового положения» от аттестации освобождаются:

• - лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее одного года;
• - выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;
• - беременные женщины;
• - работники, находящиеся на длительном излечении;
• - женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до трех лет, в течение первого года после выхода их на работу.

Как видно из приведенного перечня работников, которые  освобождаются от прохождения аттестации, речь идет о работниках, которые непродолжительное время работают по соответствующей должности, следовательно, не всегда могут иметь положительные результаты работы [1].

Кроме того, решением руководителя организации устанавливается перечень материалов, необходимых для организации и проведения аттестации.

На кадровую службу возлагается изучение и подготовка перечня должностей, которые подлежат аттестации. Этот перечень в дальнейшем представляется руководителю организации  для утверждения в установленном порядке.

В организациях могут создаваться несколько  аттестационных комиссий [1], специализация которых зависит от особенностей профессионально-квалификационного состава работников, подлежащих аттестации. Таким образом, законодательство допускает возможность создания в организации как одной, так и нескольких аттестационных комиссий. При этом следует иметь в виду, что решение данного вопроса зависит от особенностей штатно-должностного предназначения специалистов, работающих в организации, и квалификационных требований, предъявляемых к уровню их профессиональной компетентности.

В «Типовом положении» не указан количественный состав аттестационной комиссии. В то же время данный вопрос, как и вопрос о персональном составе комиссии, решается руководителем организации. Практически количественный и персональный состав аттестационной комиссии формируются кадровой службой организации на основании мнения профсоюзного комитета (там, где профсоюзные организации созданы), а также с учетом мнения руководителей структурных подразделений и численности работников, подлежащих аттестации.

В состав аттестационной комиссии назначаются руководящие работники и высококвалифицированные специалисты организации. К их числу в основном относятся представители кадровой и юридической службы, специалисты соответствующей сферы деятельности. По уже сложившейся практике председателем аттестационной комиссии, как правило, назначается заместитель руководителя организации или кто-то из главных специалистов организации. Например, если в организации создано несколько аттестационных комиссий, то их может, к примеру, возглавлять главный инженер, главный бухгалтер, главный агроном и т.д. Также практика указывает на то, что секретарем аттестационной комиссии назначается работник кадровой службы или представитель юридической службы. В состав аттестационной комиссии могут входить представители вышестоящих государственных органов (организаций), а также профессиональных союзов.

 

2.2 Методы  проведения аттестации

 

 Применение современных  методов объективной оценки труда  управленческих работников, и особенно  руководителей, в условиях рыночной  экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения при проведении аттестации персонала [2, стр. 153]:

2.2.1 Рейтинговые методы.

 Наиболее распространенный  и наиболее простой метод проведения  аттестации. Его суть заключается  в том, что работники получают  оценку по заданным критериям  в соответствии с выбранной  шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда  оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это "список", когда выбирается ответ "да" или "нет".

2.2.2 Сравнительные методы.

 Сравнительные методы  заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников (именно деятельность, а не сотрудников). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Есть несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т.д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает "1", если хуже - "О". Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов / задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет пх (п-1) /2, где п - число сравниваемых объектов.

2.2.3 Письменные методы.

 К письменным методам  относятся в первую очередь  характеристику сотрудника и  метод критических ситуаций. Характеристика  достаточно часто используется  как в сочетании с другими  методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения  письменной характеристики в рабочий инструмент - ее структурированность. Необходима "рыба", позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные трудности руководителям и себе при дальнейшей обработке полученного материала.

2.2.4 Управление по целям (МВО - Management By Objectives).

 Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

 Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, т.е. не "искусство ради искусства", а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат. [2, стр. 155]:

 При подготовке  и проведении аттестации по  методу МВО надо учитывать  следующее: 

- необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это - самое сложное;

- чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию "сверху вниз";

- во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее;

- очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить;

- наиболее эффективна аттестация данным методом для управленческих и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности;

 Как и  любую аттестацию, МВО необходимо  проводить не реже раза в  год. В отличие от других  методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

 

2.3 Критерии  оценки при аттестации персонала

 

 Оценка является  неотъемлемым и важнейшим элементом  в структуре управления трудом  управленческого персонала. Она  представляет собой определенную  систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Оценка управленческих работников помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Она побуждает работников работать более результативно и служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

 Сегодня  в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы  с кадрами является требование  объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

 По общему  признанию специалистов в области  управления любой руководитель  должен обладать рядом обязательных  деловых качеств [13]. К ним обычно относят:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов деятельности организации при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством и умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и способность поддерживать дисциплину, также отстаивать интересы дела;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным, а также быть конкретным и четким в решении оперативных вопросов;

- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений и др.

 В условиях  рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

- Честность, справедливость;

- Умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

- Выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- Целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации;

- Умение отстоять свое мнение, а также самокритичность в оценках своих действий и поступков;

- Умение выслушивать советы подчиненных;

- Правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

- Умение держать слово;

- Умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных и др. [11]

 Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных  задач означает, что результаты  оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

2. Решение информационных  задач означает, что оценка служит  источником информации об эффективности работы сотрудников, как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в "тени", могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3. Решение мотивационных  задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

 Следует  отметить, что к оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные  руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

 Все методы  оценки можно разделить на  методы индивидуальной оценки  работников, которые основаны на  исследовании индивидуальных качеств  работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.

 Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных обязанностей;

 - особенности поведения;

-  эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

 При выборе  предмета оценки следует понимать, насколько организация способна  определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных  должностных обязанностей оценить  выполнение должностных обязанностей  конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

 Основными  объектами оценки при аттестации  персонала могут быть:

1. Результаты  труда за определенный период  времени.