Аттестация в учреждении СКС Шарыповского района

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………...3    

1 ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1.1.Понятие оценки, её цели и эффективность …………………………….4

1.2. Показатели деловой  оценки - личностные качества…………………..8

1.3. Технология проведения аттестации персонала ………………………11

2 АТТЕСТАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ СПОСОБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В УЧРЕЖДЕНИЯХ СКС

2.1 Анализ нормативно правовой  документации, используемой при  аттестации персонала в учреждениях  СКС…………………… …………..16

2.2 Анализ процедуры аттестации, используемой в учреждениях СКС  Шарыповского района………………………………………………………..21

2.3 Разработка рекомендаций  по применению аттестации в  учреждениях СКС Шарыповского  района………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...34

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………….36

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………...37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.

Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед учреждением и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Проблема старения кадров, высоки уровень текучести, «вымывание» профессионалов из отрасли, с одной стороны, и постоянное возрастающее требование к компетенциям современных работников на фоне динамично развивающегося общества, с другой, составляют одно из основных противоречий отечественной сферы культуры. Однозначно, без целенаправленной поддержки со стороны государства невозможно существенно повысить уровень заработной платы и поднять престиж отрасли. Однако и сами учреждения культуры могут многое сделать для формирования и поддержания собственного позитивного имиджа и повышения уровня значимости в сегменте информационных и досугово-развлекательных заведений, привлекая тем самым внимание широкой общественности к  своим проблемам и нуждам. Осуществление же данной задачи зависит в первую очередь  от профессионализма работников культуры. Ведь даже самые передовые  технологии не будут приносить пользу без уверенно владеющих ими квалифицированных специалистах. 

Актуальность и практическая значимость исследования обусловлены возрастанием роли и необходимостью изучения (исследования) процесса аттестации как комплексного метода оценки эффективности труда работников СКС.

Цель: разработка рекомендаций по применению аттестации в учреждениях СКС Шарыповского района.

Объект исследования: деловая оценка персонала.

Предмет  исследования: аттестация персонала в учреждениях СКС.

 Задачи:

1. Рассмотреть литературу по данной теме.
2. Рассмотреть понятие оценки, её цели и эффективность.
3. Проанализировать показатели деловой оценки - личностные качества.
4. Изучить процедуру аттестацию работников.
5. Рассмотреть систему повышения квалификации и переподготовки кадров в сфере культуры и искусства.
6. Проанализировать процедуру аттестации, используемой в учреждениях СКС Шарыповского района.

 Методы исследования: анализ литературы, наблюдение, анкетирование.

 База  исследования: учреждения СКС Шарыповского района.

 

 

 

 

 

 

1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 

1.1.Понятие оценки, её цели и эффективность

 

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов  и к анализу их динамики.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждое учреждение должно выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает учреждение, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие учреждения культуры впадали в ошибку, выдвигая отличного специалиста  на должность заведующего. В результате они теряли хорошего специалиста  и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей учреждения.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам учреждения, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей учреждения. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

     Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е.  информация, ведущая к административному решению по повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. Для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данного учреждения у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Показатели  деловой оценки - личностные качества

При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые учреждения усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри учреждения, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в учреждении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Технология проведения аттестации персонала

Аттестация осуществляется на основе комплексной оценки уровня квалификации, управленческого профессионализма и продуктивности деятельности работников.

Целью аттестации является стимулирование роста квалификации и профессионализма работников, продуктивности их управленческого труда, развитие творческой инициативы, обеспечение социальной обеспеченности работников путем дифференциации оплаты труда.

Задачами аттестации являются целенаправленное, непрерывное повышение профессионального уровня руководящих работников и специалистов, установление соответствия между качеством и оплатой труда.

Основными принципами являются: добровольность, открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.

Нормативной основой для проведения аттестации являются:

- положение об аттестации, утвержденное руководителем учреждения;

- тарифно-квалификационные  характеристики, утверждаемые в  установленном порядке, содержащие  критерии соответствующих квалификационных  категорий и определяющие их  количество;

- нормативные акты регламентирующие  уровень оплаты труда.

График проведения аттестации утверждается руководителем государственного органа и доводится до сведения каждого аттестуемого государственного служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.

В графике указываются:

-наименование государственного  органа, подразделения, в котором  проводится аттестация;

-дата и время проведения  аттестации;

-дата представления в  аттестационную комиссию необходимых  документов с указанием ответственных  за такое представление руководителей  соответствующих подразделений  государственного органа.

Аттестационная комиссия состоит из председателя; заместитель председателя, секретаря и членов комиссии. Руководитель государственного органа привлекает к работе комиссии независимых экспертов. Оценка экспертами качеств государственного служащего является одним из аргументов, характеризующих аттестуемого.

В состав аттестационной комиссии включаются представители кадровой и юридической служб государственного органа, а также может включаться представитель соответствующего профсоюзного органа. Количественный и персональный состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы утверждаются руководителем государственного органа, прививающим решение о назначении на должность или об освобождении от должности соответствующих государственных служащих.

Задачами аттестационной комиссии являются:

- обобщение итогов деятельности  работников;

- обеспечение объективности  экспертных оценок;

- соблюдение основных  принципов аттестации.

Комиссии бывают следующих видов:

1.Главная аттестационная  комиссия;

2.Территориальная аттестационная  комиссия, городская;

3.Аттестационная комиссия  предприятия.

Формы и процедуры проведения аттестации и деятельность аттестационных комиссий определяются органом создавшим комиссию.

Персональный состав аттестационной комиссии, сроки полномочий и график проведения аттестации определяются соответствующим приказом директора учреждения и доводится до сведения аттестуемых работников не позже чем за две недели до начала аттестации.

Главная аттестационная комиссия вносит решение о соответствии квалификационных категорий руководящим работником структурных подразделений находящихся в непосредственном подчинении предприятия. В состав главной комиссии входят: председатель - заместитель руководителя предприятия, заместитель председателя, члены комиссии - квалификационные специалисты предприятия.

В состав территориальной (районной, городской) аттестационной комиссии входят: председатель комиссии - представитель предприятия, заместитель представителя и члены комиссии могут быть работники территориальных структурных подразделений, представители органов исполнительной власти и управления.

В состав аттестационной комиссии входят: директор (заместитель директора) члены комиссии и секретарь - высококвалифицированные специалисты подразделения, представители исполнительной власти и управления.

За работниками, включенными в состав аттестационных комиссий, на период их непосредственной деятельности, сохраняется заработная плата.

Финансирование затрат, связанных с проведением аттестации, производится в зависимости от системы финансирования, либо в соответствии с калькуляцией договора.

Аттестация проводится в два этапа:

1 этап - оценка практической  деятельности специалиста.

Проводится руководителем учреждения культуры, где работает аттестуемый, при этом учитывается мнение посетителей данного учреждения, авторитет в трудовом коллективе, мнение администрации и коллег.

По итогам первого этапа на каждого работника составляется развернутая характеристика-представление , которая вместе с другими документами представляется в аттестационную комиссию .

2 этап - квалификационное  испытание - в форме собеседования, творческого отчета, защиты методической  разработки, авторской программы  и т.п.

Проводится аттестационной комиссией при местном органе управления культурой.

В ходе второго этапа выявляется знание общих тенденций культурно-досуговой деятельности, современной культурной ситуации, знание конкретных технологий и методик, уровень способности к профессиональному творчеству.

Для осуществления второго этапа при местном органе управления культурой создается аттестационная комиссия, состав и организация деятельности которой определяет Положением.

Результаты аттестации определяются открытым голосованием на итоговом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по каждому работнику одно из решений:

а) в соответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной категории;

б) о несоответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной категории;

в) после переобучения или повышения квалификации.

Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии, и оно было принято большинством голосов.

Аттестационная комиссия вправе ставить вопрос перед вышестоящей аттестационной комиссией об аттестации работника на более высокую квалификационную категорию.

В случае признания работником не соответствующим заявленной категории повторная аттестация на ту же категорию может производиться не ранее, чем через год.

Результаты аттестации оформляются протоколом и заносятся в аттестационный лист, сообщаются аттестационному, под расписку. Протокол и аттестационный лист подписываются всеми членами комиссии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АТТЕСТАЦИЯ КАК  ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ  СПОСОБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В УЧРЕЖДЕНИЯХ  СКС

2.1 Анализ нормативно  правовой документации, используемой  при аттестации персонала в  учреждениях СКС

 

Во время написания курсовой работы были изучены нормативно-правовые и учредительные документы муниципального казенного учреждения «Управление культуры Шарыповского района». 

Муниципальное казенное учреждение «Управление культуры Шарыповского района»  (в дальнейшем именуемое Управление культуры) создано в соответствии с решением Совета депутатов Шарыповского района от 23.11.2006г. № 17-186Р, на основании постановления главы администрации Шарыповского района №443-п от 06.12.2006г.

С 2007 года поселения района передают полномочия в сфере культуры на исполнение муниципальному району, согласно федеральному закону от 06 октября 2003г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления Российской Федерации». В 2009г. передача полномочий закреплялась решениями сессий депутатов, как районного совета, так и поселенческих советов депутатов.

Полное название учреждения: Муниципальное казенное учреждение «Управление культуры Шарыповского района».

Сокращенное название: МКУ «УКШР».

Место нахождения Отдела культуры: 662327, Красноярский край, г.Шарыпово, ул.Привокзальная 7а.

Учредителем Управления культуры является Администрация Шарыповского района

Управление культуры является отраслевым органом исполнительной власти Шарыповского района в сфере культуры, осуществляющим управление в области культуры.

Управление деятельностью Управления культуры осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом Шарыповского района,  Уставом Отдела культуры АШР (Приложение 1) и строится на принципах единоначалия.

Управление культуры наделяется имуществом, которое закрепляется за ним на праве оперативного управления в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основными направлениями деятельности Отдела культуры являются:

- организация показа кинофильмов  в поселениях;

-организация библиотечного  обслуживания населения межпоселенческими  библиотеками, комплектование библиотечных  фондов библиотек поселения;

- создание условий для  обеспечения поселений, входящих  в состав муниципального района, услугами по организации досуга  и услугами организаций культуры;

- создание условий для  развития местного традиционного  народного художественного творчества, участие в сохранении, возрождении  и развитии народных художественных  промыслов в поселениях, расположенных  на территории Шарыповского района;

-создание условий для  массового отдыха жителей поселения  и организация обустройства мест  массового отдыха населения.

Управление культуры в пределах предоставленных ему Шарыповским районом полномочий, вправе самостоятельно приобретать движимое имущество, необходимое для осуществления своей уставной деятельности. При этом приобретенное по договору движимое имущество считается находящимся в Управлении культуры   на праве оперативного управления и должно быть отраженно в балансе Управления культуры.

Управление культуры является некоммерческой организацией и распорядителем бюджетных средств Шарыповского района, выделяемых на развитие культуры.

Порядок распределения расходов в Управлении культуры производится по соответствующим предметным статьям и подстатьям экономической классификации расходов бюджетов РФ.

Анализ структуры кадрового состава

Таблица 1 - Сведения о качественном составе кадров  Управления культуры за  2010-2011гг.

Показатели	Всего за 2010 год	Всего за 2011 год	Изменения
Число работников	245	248	+3
в том числе по возрасту:
моложе  18 лет	0	0	0
от 18 до 30 лет	65	67	+2
от 30 до 49 лет	107	107	0
от 50 до 59 лет	68	68	0
от 60 до 65 лет	4	4	0
свыше 65 лет	1	2	+1
Женщин	162	164	+2
Мужчин	83	84	+1
В том числе по разрядам :
1 разряд	36	36	0
4 разряд	8	8	0
5 разряд	19	19	0
6 разряд	-	-	-
7 разряд	9	9	0
8 разряд	24	24	0
9 разряд	28	28	0
10 разряд	17	17	0
11 разряд	-	-	-
12 разряд	79	82	+3
13 разряд	5	3	-2
14 разряд	14	16	+2
15 разряд	6	6	0
16 разряд	-	-	-
Число вакансий	1	0
Из работающих имеют образование
Высшее професс. всего	47	47	0
в том числе по профилю	7	7	0
среднее профессиональное всего:	122	125	+3
в том числе по профилю	44	44	0
общее среднее	74	74	0
неполное среднее	2	2	0
Учатся заочно  в учебн. завед.       всего:	26	23	-3
в том числе  в учебных заведен.  культуры и искусства	13	4	-9
Повысили квалификацию всего:	5	3	-2
в том числе получили подготовку по новым информ. технологиям	0	3	+3
Уволились  в течение года	20	13	-7
Число специалистов имеющих  почетные звания  всего:	1	1	0
в том числе:
народный артист РФ	0
народный  художник РФ	0
заслуженный деятель искусств  РФ	0
заслуженный работник культуры  РФ	1	1	0
заслуженный артист  РФ	0
заслуженный  художник  РФ	0
Другие /указать какие/	0

 

Анализ состава кадров по возрастному признаку показывает, что  в учреждении в основном работают сотрудники  в возрасте от 30 до 49 лет, нет практически сотрудников свыше 65 лет и моложе 18 лет.

Проанализировав качественный состав кадров  2010-2011 год (табл. 1) можно отметить, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом количество мужчин увеличилось  на 1 человека и женщин стало на два человека больше. В 2010 году произошло увеличение работников на 3 человека в связи с открытием сельского клуба в д.Усть-Парная.

Большинство сотрудников работают по 12 разряду- 82 чел., по 1 разряду 36 чел.,  связанно это с низкий образовательным уровнем так как в учреждении работают с средним специальным 125 чел., из них по профилю 44 чел., с высшим образованием 47 чел. из них по профилю 7 чел., остальные работники имеют неполное среднее образование , продолжают учиться 23 чел. из них только 4 чел. учатся в учебных заведениях  культуры и искусства. В период 2010-2011г. повысили квалификацию всего 8 чел. из них 3 чел. получили подготовку по новым информационным  технологиям.

Данные таблицы 1 позволяют выявить весьма безрадостные перспективы повышения квалификации всех категорий работников культуры. Например для того чтобы все работники прошли повышение квалификации, необходимо 21 год.

Не секрет, что зачастую в управление культуры приходят работать пожилые люди ради небольшой прибавки к пенсии и студенты для приобретения первоначального трудового стажа. Последние в большинстве случаев увольняются сразу после получения диплома и ищут более высокооплачиваемые места  работы. В учреждениях культуры распространяется мнение что, в учреждениях культуры вообще можно работать без всякой специальной подготовки.

 

 

 

 

 

2.2 Анализ процедуры  аттестации, используемой в учреждениях  СКС Шарыповского района

В настоящее время цельной системы повышения квалификации в управлении культуры не существует. Проблема состоит в том, что очень редко учреждения культуры взаимодействуют с учебными заведениями.

В целях изучения  и оценки системы стимулирования работников, нами было проведено социологическое исследование методом анкетирования. Для этого были разработаны вопросы и составлена анкета (Приложение 2).  Анкета была распространена среди  сотрудников  Муниципального казенного учреждения «Управление культуры Шарыповского района». В опросе приняли участие 194 человек из них 40 женщин и 5 мужчины.   Данные анкет были систематизированы и проанализированы .

Результаты анкетирования приведены в таблицах и диаграммах.

Таблица 2 – Анализ удовлетворенности работников  работой отдела кадров  в вопросах аттестации