Аудит персонала. 8

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ  ПРОФСОЮЗОВ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ АКАДЕМИЯ  ТРУДА  и  СОЦИАЛЬНЫХ  ОТНОШЕНИЙ

 

 

ЗАОЧНЫЙ  ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА  ЭКОНОМИКИ  ТРУДА  И  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

 

по дисциплине «Экономика управления персоналом»

 
на тему «Аудит персонала»

 

 

 

 

 

Автор курсовой работы:  
студентка

Ермакова Ксения Алексеевна,

заочный факультет, ПВД,

4-й курс, группа № ЗП(Б)-М-11-1

 

Проверила работу:

доцент Иглицкая Е.А.,

Оценка: __________________

Допуск к экзамену: ________

Подпись преподавателя

_________________________

Дата проверки ____________

 

 

 

 

 

 

Москва - 2015 г.

Содержание

 

Введение3

Глава 1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала 5

1.1 Возможности аудита  персонала11

1.2 Критерии оценки деятельности  персонала16

Глава 2. Инструментарий проведения аудита персонала19

2.1 Интервью20

2.2 Анкетные опросы и  обзор отношений22

2.3 Анализ отчетов24

2.4 Внешняя информация27

2.5 Эксперименты в области  управления персоналом28

Заключение29

Список использованной литературы31

 

Введение

 

Сегодня особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, каким будет это предприятие. Кадры нужно грамотно подбирать и рационально использовать. Кадры - это конечно ресурс, но это еще и живые люди.

Эффективность работы коллектива складывается из эффективности каждого сотрудника и эффективности их взаимодействия. Эффективность каждого составляют его профессиональные и личные качества. Эффективность взаимодействия – это своеобразный вектор направленности усилий: идеально, если усилия членов коллектива направлены исключительно на выполнение деятельности, хуже, если и на преодоление межличностных противоречий в ходе выполнения этой деятельности.

Эффективность характеризуется не только параметрами взаимодействия, но и личным вкладом каждого сотрудника в процесс организации деятельности. Этот вклад зависит, прежде всего, от профессиональных, и от личных качеств сотрудника. Из личных качеств это прежде всего коммуникативные качества, так как их проявление напрямую влияет на эффективность взаимодействия членов коллектива. Кадры решают все1.

Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации.

Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин «аудит» означает «экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений».

Цель данной работы – оценка эффективности и производительности деятельности персонала. Объектом выступает – трудовой коллектив организации, предметом – аудит, как метод оценки персонала. Также можно выделить следующие задачи: изучить теоретические аспекты аудита персонала организации и охарактеризовать критерии оценки деятельности персонала.

 

 

Глава 1. Объект, предмет, цели и задачи аудита персонала

 

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала – оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «управление персоналом»).

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

· фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

· конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

· глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;

· побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

 

1.1 Возможности аудита персонала

 

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Итак, аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рисунке 1.  

Рис. 1. Стратегия развития организации

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

· нацеленность на общеорганизационную эффективность;

· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

· независимость аудитора по отношению к организации;

· профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
	Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному распоряжению руководства
	Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
	Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный	Охватывает все объекты
	Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
	Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов
	Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства
	Управленческий	Оценка производится на уровне линейных руководителей
	Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом
Способ проведения проверки	Внешний	Проводится силами сторонних специалистов (организаций)
	Внутренний	Проводится работниками самой организации

 

 

Схематично процесс аудита персонала можно изобразить таким образом:

Рис. 2. Процесс аудита персонала

Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

 

 

1.2 Критерии оценки деятельности персонала

 

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критериях нужно исходить из следующего определения: «Критерий – это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели»2.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

1. Общеорганизационные или корпоративные – наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников (например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.).

2. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах – методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

3. Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

4. К качественным критериям оценки относят качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы (например: устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы и т.д.).

5. Объективные и субъективные критерии. Объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

6. Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой3.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

 

 

Глава 2. Инструментарий проведения аудита персонала4

 

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.