Аудит расчетов с поставщиками и подрядчиками. 11

Введение.

В условиях рыночной экономики  конкурентоспособность организации  зависит от ее управленческой деятельности. В этой связи возрастает роль бухгалтерского учета, т.к необходимо не просто определить финансовый результат, а определить эффект от операционной, финансовой и  инвестиционной деятельности организации.

Бухгалтерский финансовый учет не в полной мере обеспечивает менеджеров разных уровней необходимой информацией. Он не может предоставлять информацию для стратегического управления организацией.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии - это  анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции  с определенными компаниями. По этим причинам разработка стратегии управления требует наличия информации о  продуктах и рынках сбыта. В связи  с этим роль сегментарного учета  и отчетности в современном бухгалтерском  учете неизмеримо растет по следующим  причинам.

Во-первых, практически отсутствуют  работы по систематизации сегментарной отчетности и по методике ее составления, что необходимо для экономического анализа деятельности организаций. Однако представление сегментарной отчетности - это нововведение в  области раскрытия информации, которое  еще предстоит развивать.

Во-вторых, почти полностью  отсутствуют исследования в области  организации учета по различным  категориям сегментов: внутренним, внешним, инновационным, стратегическим и др. А ведь известно, что информация в рамках сегментарного учета  должна обеспечивать конкурентные позиции  организации. Чтобы обеспечить стратегические позиции, менеджеры организаций  должны получать информацию, показывающую, у кого, как, насколько и почему компания выиграла и кому проиграла в конкурентной борьбе. Обычные показатели прибыли не дают такой информации. Вместо них требуется большое количество стратегических индикаторов функционирования компании, которые обеспечивали ранее предупреждение о необходимости внесения изменений в конкурентную стратегию компаний. Простейшим показателем для многих фирм станет, например, неожиданное изменение относительной доли рынка основных продуктов компании. Мониторинг доли рынка позволяет компании определить, завоевывает ли она или теряет позиции на нем; анализ относительных долей рынка покажет силу конкурентов.

В-третьих, наличие сегментов  в системе управления и подведение итогов по ним позволит решать тактические  и стратегические проблемы управления в условиях неопределенности, быстрой  приспособляемости к меняющейся ситуации. В этих условиях и при  наличии соответствующей информации менеджмент компаний может руководствоваться  соответствующей стратегией, обеспечивающей процветание на рынке в соответствии со сложившимися условиями.

В-четвертых, использование  сегментов в системе управления организацией значительно расширяет  возможности предприятий в экспансии  продаж, как на внутреннем, так и  на внешнем рынке. Поскольку, при  сопоставлении отдельных категорий  потребителей различных видов производимой продукции и оказываемых услуг  могут быть выявлены незанятые рыночные ниши. Далее следует оценка потенциальной  выгодности заполнения обнаруженного  пробела в товарном ассортименте и организация сегментарного  учета.

Исходя из этого, попробуем  поподробнее изучить (рассмотреть):

- цели создания управленческой  отчетности;

-виды управленческой  отчетности;

-понятия сегментарной  отчетности;

- сущность сегментарной  отчетности;

- виды сегментарной отчетности;

- условия построения внутренней  сегментарной отчетности;

- значения сегментарной  отчетности для управления организацией.

Глава  1. Система  внутрихозяйственной отчетности по уровням управления и сегментам  бизнеса.

1.1.Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета. Понятие и виды отчетности в управленческом отчете.

Отчетность – это система  взаимосвязанных показателей, характеризующих  условия и результаты деятельности предприятий (хозяйствующего субъекта) или составляющих его элементов (областей бизнеса) за истекший период.

Составление отчетности –  завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода  путем составляющей обработки (группировки, обобщения и т.д.) данных текущего учета. Отчетность может содержать  как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так  и натуральном выражении. Важно  подчеркнуть, что отчетные данные не могут отражать таких хозяйственных  оборотов, которых не было в текущих  учетных записях. Отчетность представляет собой важнейший источник информации для анализа и принятия решений.

Применяемая на практике отчетность подразделяется на виды по трем основным признакам:

• объему сведений, включаемых в отчеты;
• целям, для которых составляются отчеты;
• периодам, охватываемым отчетностью.

По объему содержащихся в отчетах сведений различают:

• частную отчетность, которая включает информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам.
• общую отчетность, которая характеризует результаты деятельности предприятия в целом.

В зависимости от назначения (целей составления) отчетность может быть:

• Внешней. Служит средством информирования внешних пользователей — заинтересованных физических и юридических лиц—о характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия.
• Внутренней. Составление внутренней (внутрихозяйственной) отчетности вызывается потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает отчетность, различают:

• Периодическую отчетность. Если бухгалтерская отчетность составлена на внутригодовую дату, ее называют периодической.
• Годовую отчетность. Периодические отчеты составляются регулярно через определенные промежутки времени. По этому признаку различают отчетность ежедневную, еженедельную, ежедекадную, месячную, квартальную, полугодовую.

Срок представления годового отчета регламентируется соответствующими нормативными актами (в России — нормативными актами Министерства финансов Российской Федерации).

Цель составления внутрихозяйственной (внутренней) отчетности, охватывающей все предприятие снизу доверху, — удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров (управляющих).

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчетности является прерогативой предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи варьируют в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии. Исключение составляет лишь финансовая отчетность отраслевых и географических сегментов предприятия, которая регулируется национальными и международными стандартами.

Выделение управленческого  учета в самостоятельную  область  деятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и  других развитых странах возникла потребность  в эффективной системе оперативной  информации о затратах и результатах, отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровневых) производственно-хозяйственных системах. В новой информационной подсистеме – управленческом учете – не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из родственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы – генерация полезной финансовой  (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления – определила структуру  управленческого учета:

- производственный учет (традиционный учет затрат на  производство и калькулирование  себестоимости);

- планирование и контроль  затрат и результатов;

- учетно-аналитическое обеспечение  специальных управленческих решений[25; с.430-432].

Одним из важных условий  эффективной организации управленческого  учета является внедрение и укрепление децентрализации управления. Это  связано с тем, что многоотраслевой  характер, а иногда и огромные размеры  и территориальная разобщенность  современных организаций (корпораций, объединений и т.д.) зачастую превращаются в тормоз на пути их дальнейшего  развития. Управление такой организацией только из единого центра не всегда приводит к желаемым результатам, поскольку  из-за запоздалого характера получаемой информации не в полной мере учитывает  множество факторов и обстоятельств  жизнедеятельности подчиненных  ей предприятий и структурных  подразделений. В этих условиях ключ к успеху – это достижение оптимального  соотношения между централизованной и децентрализованной системами  управления.

Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода [9;с.356].

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.

1. Менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.
2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.
3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.
4. Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
5. Небольшие подразделения имеют преимущества "дружного коллектива" при решении определенных задач.
6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого  учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализированной структуры управления. К ним относятся:

во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда  благо подразделения становится выше, чем убытки организации в  целом, что происходит в случае:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;

б) недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в  целом. Менеджеры сегментов могут  не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Обобщая вышеизложенное, можно  подчеркнуть, что децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации[10; с.135-136].

Децентрализация управления предполагает не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. При этом повышаются роль и значимость управленческого учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценивать результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и внутрифирменного расчета.

Необходимым условием развития внутрихозяйственного управления является введение принципов внутрифирменного расчета в работу структурных  подразделений предприятия.

Следует иметь в виду, что общие принципы внутрифирменного расчета должны быть едиными для всех подразделений производственного предприятия.

Применение принципов  внутрифирменного расчета позволяет повысить эффективность деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений[11; с.145].

1.2. Пользователи  внутрихозяйственной отчетности  и периоды ее представления.

Основными пользователями внутрихозяйственной (внутренней) отчетности (отчетности центров  ответственности) являются, во-первых, менеджеры всех иерархических уровней  предприятия, во-вторых,— персонал предприятия.

Сам факт ведения учета  и составления отчетности по центрам  ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное — информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития центров ответственности, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Необходимо подчеркнуть, что внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений.

Западные социологи и  работники управленческого звена  постоянно подчеркивают, что ознакомление персонала с данными отчетности предприятия улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении, т.е. активизирует человеческий фактор производства.

Как отмечалось выше, отчетность сегментов имеет двойственный характер. Это одновременно и внешняя, и  внутренняя отчетность. Поэтому она предназначена и внутренним, и внешним пользователям.

Основную группу пользователей  отчетности сегментов составляют финансовые аналитики. Они работают по найму  потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставить заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. В качестве самостоятельной перед аналитиками ставится задача «понимания предприятия», т.е. понимания того, как выделяются сегменты и каков прогноз их развития[7; с.321].

Периодичность составления  внутренней отчетности — вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления внутренней отчетности. Им является своевременность принятия поданным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

Конкретно же периоды составления  внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. Важно иметь четкий график представления отчетности [25; с.452-453].

1.3. Отчетность  по уровням управления.

Центр ответственности –  это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью.

В каждом центре ответственности  осуществляются расходы, и производится продукция (работы, услуги). Затраты  каждого центра ответственности  обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную  работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности. Например, практически  невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все центры ответственности, соизмеряющие доходы и расходы, могут принимать  решения по использованию полученной прибыли.

По принципу возможности  и целесообразности исчисления прибыли  и ее использования центры ответственности  подразделяются на три вида:

• Центр затрат. Контролируется, как правило, только их расходы. Их основной деятельностью является минимизации затрат;
• Центр прибыли. Менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставлением доходов и расходов по центру определяют прибыль. Основной целью центра прибыли является получение максимально высокой прибыли;
• Центр инвестиций. Контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование  прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы.

Основа  функционирования центров ответственности  — сопоставление фактических затрат с расходами по смете [5; с.432-456].

Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные (иногда говорят, финансовые) показатели. В отличие от смет планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосредственно не выражаемую в денежных единицах (например, стратегические планы высшего управления относительно стремления завоевать, или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую технологию или новый вид продукции, вести фундаментальные исследования, повысить конкурентоспособность товаров).

Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых  затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами.

Если за определенным участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по большей части невозможно, вследствие чего используют понятие «относительный Контроль». Последний означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на данную статью сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности. Чтобы обеспечить внутри предприятия кооперацию (взаимодействие) менеджеров различных уровней и направлений деятельности и быть уверенными в обоснованности отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку сметы его подразделения.

Широкое распространение  получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых статей затрат на переменные (т.е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объема производства. Это позволяет исключить неконтролируемое изменение затрат, поскольку объем производства не контролируется центрами затрат.

Результат процедуры управленческого  учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении сметы. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат, показана в (Табл. 1.) Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием: статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перерасход, либо отрицательным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции.

Не только отчет об исполнении сметы, но и другие формы внутрихозяйственной  отчетности базируются на соблюдении двух принципов. Во-первых, внутрихозяйственная  отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние.

Во-вторых, отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа состоит в предположении, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центров ответственности на более низком уровне. Он начинает действовать только тогда, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как отклонение от заданного параметра. На крупных многоуровневых предприятиях со сложной структурой оптимальное информационное обеспечение управления вызывает необходимость фильтровать учетные данные, повышать их аналитичность, что также требует предоставления сведений об отклонениях.

Таблица 1:

Отчет об исполнении сметы  центром затрат.

Большинство руководителей  не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат [13; с.121-138].

Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень  внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой, отчетности, разрабатываемой  в рамках информационной системы  управленческого учета.

Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут ответственность  и обладают полномочиями как в  части затрат, так и в части  поступлений (выручки с продаж и  прочих доходов), то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров прибыли, обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций или от основной деятельности). Эти стандартные показатели публикуемой отчетности предприятий могут быть применены и к отдельным подразделениям (центрам прибыли).

Валовая прибыль центра прибыли  рассчитывается по формуле: валовая  прибыль центра прибыли = чистая выручка  от продаж - производственная себестоимость реализованной продукции,

где чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка (возможно, условная) от продаж своей  продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам -   предоставленные скидки и возврат;

производственная себестоимость  реализованной продукции (работ, услуг) = =прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + +накладные расходы  данного центра ответственности.

В простейшем случае стандартный  отчет о прибыли заканчивается  для центров прибыли на показателе валовой прибыли, которая и является критерием оценки деятельности центра. Остальные показатели отчета о прибыли определяются и рассчитываются только на уровне предприятия в целом.

Отчетность центров прибыли  может быть расширена до показателя операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операционных расходов. Операционные расходы — это затраты, не относящиеся к производственным, расходам продукта и, следовательно, не входящие в производственную себестоимость. Операционные расходы — это часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль. Если такие расходы осуществляет само предприятие, то в его отчете о прибыли отражается их величина, относимая к данному периоду.

Кроме того, на каждый центр прибыли следует  отнести часть операционных расходов предприятия в целом, понесенных для его блага. Некоторые из этих расходов легко увязать с конкретным подразделением. Некоторые операционные расходы (например, расходы предприятия на оплату юридических и аудиторских услуг, отчисления в государственные органы и другие организации, комплексные виды страхования) трудно проследить непосредственно до центров прибыли и распределить их можно только на производственной основе. С другой стороны, включение в отчеты центров прибыли неконтролируемых распределяемых (возможно, как процент от объема продаж) централизованных расходов, к которым внутренние структурные единицы не относятся, как утверждают американские специалисты, может иметь свои плюсы. В этом случае руководители подразделений проявят больше интереса к тому, на что именно предприятие расходует деньги.

Не следует чрезмерно  усложнять процедуры распределения  и перераспределения затрат между подразделениями. Главное, чтобы расчеты были понятны менеджеру и он мог исходя из динамики таких затрат обосновывать свои действия и принимать решения.

Относиться к оценке деятельности подразделений (центров прибыли) по отчетам о прибыли, доведенным до показателя операционной или даже чистой прибыли, нужно с осторожностью, поскольку использование произвольных методов распределения централизованных операционных расходов может привести к искажению операционной прибыли как показателя деятельности данного центра. При так называемом контрибуционном подходе подчеркивается вклад каждого подразделения в чистую прибыль всего предприятия и покрытие совокупных операционных расходов. Суть в том, что операционные расходы, относимые на центр прибыли, подразделяют на прямые (которые могут быть непосредственно и точно отнесены на данный центр) и косвенные (которые не могут быть непосредственно увязаны с центром). В этом случае в отчет о прибыли центра прибыли можно ввести новый промежуточный показатель (на котором может заканчиваться отчетность центра) — остаточный доход центра прибыли, рассчитываемый как разница между его валовой прибылью и его прямыми операционными расходами. Этот показатель дает более надежную и более увязанную с объектом учета информацию, чем операционная прибыль подразделения.

Необходимо отметить, что  показатель остаточного дохода до косвенных расходов позволяет более достоверно оценить вклад подразделения (центра прибыли), чем показатель остаточного дохода подразделения, ибо он снимает влияние произвольности распределения косвенных расходов, отнесенных на производственную себестоимость продукции центра прибыли (например, в производственную себестоимость его продукции могут входить распределенные на основе нормативов или другим образом затраты обслуживающих (вспомогательных) производственных центров).