Аудит управления человеческими ресурсами

Министерство  образования и  науки  Российской

Федерации

федеральное агентство по образованию

государственное образовательное  учреждение

  высшего профессионального  образования

«Тюменский  государственный  университет»

Международный институт финансов, управления и бизнеса

Кафедра менеджмента 
 

К У Р С О В  А Я  Р А Б  О Т А

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 
 
 
 
 

ВЫПОЛНИЛА:

  студентка группы 25м701

_________Е.О. Иванова

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

К.э.н., доцент

________ Ужахова Л.М. 
 
 
 
 
 

ТЮМЕНЬ 2010

Содержание 

   Введение…………………………………………………………………..……3

Глава 1. Теоретические аспекты Аудита управления человеческими ресурсами…………………………………………………………………….…....5

1. Понятие и сущность управления человеческими ресурсами……………….……………………………………………………..5
2. Значение комплексного аудита персонала…………………………….10
3. Методы аудита в управлении человеческими ресурсами………….....15

Глава 2. Анализ системы аудита человеческих ресурсов предприятия на примере  ОАО "МТС"……………………………………………………………21

   2.1 Характеристика ОАО "МТС"………………………………………..….21

   2.2 Анализ существующей системы  аудита персонала в ОАО "МТС"……………………………………………………………………………29

   2.3 Направление совершенствования системы аудита персонала предприятия на примере ОАО "МТС"…………………………………………34

Заключение…………………………………………………………………...45

Список использованной литературы ……………………………………….48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Переход России к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых - максимально эффективное использование персонала организаций. Глубокий кризис современной российской экономики во многом определяется низкой эффективностью хозяйствования организаций. Финансовые трудности большинства отечественных предприятий представляют собой следствие низкой эффективности управления организациями в целом, сущностью которого является управление персоналом. При этом, ухудшение экономического положения, как правило, вызывает снижение внимания к проблемам управления персоналом, что в конечном итоге приводит к еще большему ухудшению финансового состояния из-за падения эффективности труда на всех уровнях функционирования.

     Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

     Система управления человеческими ресурсами непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

     Сущность управления человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

     Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

     Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом в современных условиях является существенными резервами повышения конкурентноспособности предприятий и необходимыми факторами их эффективного развития. В данной ситуации практическое использование инструментария объективного исследования состояния системы управления персоналом в форме аудита персонала является весьма актуальным. Аудит персонала, наряду с консультированием, является новым явлением в экономической жизни России.

     Объект исследования - кадровый аудит организации, как процесс повышения эффективности управления на предприятии.

     Предметом исследования является процесс аудита человеческих ресурсов на примере ОАО "МТС"

     Цель и задачи исследования. Целью курсовой работы изучение теоретических и методических положений аудита управления человеческими ресурсами, как диагностической формы совершенствования управления персоналом.

     В соответствии с поставленной целью, в ходе курсовой работы ставились задачи:

1)Изучить  понятие управления человеческими  ресурсами

2) Понять значении комплексного аудита персонала

3) Рассмотреть  методы аудита в управлении  человеческими ресурсами

4) Изучить  аудит на примере предприятия  ОАО "МТС"

Работа состоит  из введения, двух глав (теоретической  и практической), заключения и списка литературы. При написании работы информационную базу составили труды таких авторов, как Кибанов А.Я., Коротков Э.М., Травин В.В, Крылов.Ю.В, Музыченко В.А и др. 
 
 

Глава 1. Теоретический аспект аудит управления человеческими ресурсами 

1. Понятие управления человеческими ресурсами

     Управление Человеческими Ресурсами (персоналом) (англ. Human ResourcesManagement, Personnel Management) - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации. Выделилось из общего менеджмента в отдельное направление и специализацию в 1940-х гг. На начальных этапах развития чаще использовалось понятие "управление персоналом", выделяющее психологическую составляющую процесса управления. С 1970-х гг. более употребительно понятие "У. ч. р.", что обусловлено приходом в сферу менеджмента системных представлений. У. ч. р. связано с оптимальным использованием возможностей сотрудников и факторов производственной среды для достижения целей организации. Оно содержит след. элементы:

-организационное  планирование (Organizationplanning);

-анализ  работы и рабочих мест (Job analysis);

-оценка  успешности выполнения (Appraisal or evaluation);

-подбор, оценка и расстановка кадров (Selection and Assessment);

-формирование  и слаживание команд (Team Building);

-обучение  и развитие персонала (Trainingand development);

-администрирование  компенсаций за труд (Compensation, Wage and salary administration);

-оптимизация  условий на рабочих местах (Job Conditions                       Optimization);

-поддержание  отношений с профсоюзами; [5 стр 167]

разрешение  конфликтов и трудовых споров ( Conflict Resolution).

     Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

     После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов,

     Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление  по результатам

     Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен 2 считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Управление  посредством мотивации

     Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Рамочное  управление

     Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Управление  на основе делегирования

     Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень.

Партисипативное управление

     Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление

     В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной  науке и практике менеджмента, как  свидетельствует выше проведенный  анализ, происходит постоянный процесс  совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность. [9 стр 78] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Значение комплексного  аудита персонала

     Оценка работников является стержнем всей кадровой политики организации, она ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности.

        Комплексный аудит персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аудита персонала – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Поэтому аттестация – это, в первую очередь, инструмент развития персонала.            Комплексная оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

   -информационная (информирование сотрудников компании),

   -создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников),

   -выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала),

   -административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение),

   -улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником),

   -дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

   -Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей:

Оценка  персонала выполняет множество  функций:

    -конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

    -координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

    -контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

    -аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

    -коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

    -мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

     Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.

     В рамках организации проведение комплексной оценки персонала позволяет:

1. Повысить имидж компании: проведение аттестации персонала – это признак развитой кадровой политики фирмы, именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний; проведение оценки соответствует общепринятой международной практике.

2. Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

3. Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности работы.

4. Ревизия и развитие кадрового состава.

5. Отработка критериев и оптимизации процесса перестановки (ротации) кадров.

     Значение аттестация персонала для высшего руководства компании имеет неоднозначный характер. С одной стороны она предполагает:

   -получение инструмента для принятия кадровых решений,

   -получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда,

   -получение инструмента для обновления кадрового состава,

   -получение ориентации в положении дел с кадрами,

   -выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей -подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

С другой стороны аудит:

   -Способствует повышению критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства.

   -Требует материальных затрат для ее проведения.

   -Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.

   -Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

     -Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.

     -Снятие гиперответственности с руководителя: облегчение эмоциональной нагрузки.

      -Повышение организованности в работе с кадрами.

     -Однако при плохой организации и неправильном проведении оценки возможно разрушение связей в коллективе.

     Значение  комплексного аудита персонала для непосредственного руководителя:

     Польза от проведения оценки персонала:

-Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.

-Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач: систематизация взгляда на подчиненного.

-Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников.

-Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи.

-Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.

-Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.

-Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.

-Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.

-Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.

-Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

-Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

     Вред от проведения оценки:

-Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе по следующим причинам:

   1.несовпадение оценок,

   2.неразрешенные скрытые конфликты;

   3.Потеря рабочего времени, поскольку в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала;

     4.Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду.

5.У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

     Значение комплексного аудита персонала для аттестуемого

Преимущества  оценки:

-Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или беспечность).

-Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

-Понимание, чем руководитель может ему помочь.

-Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

     Недостатки аттестации персонала:

-Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.

-Риск обострения отношений с руководством.

-Потери рабочего времени.

-Страх обнаружения нежелательной правды.

-Риск вскрыть конфликт. [8 стр 103] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Методы аудита в управлении человеческими ресурсами

     Одним из наиболее распространенных  средств оценки эффективности  управления человеческими ресурсами является метод аудита.

    Развитие и применение статистической  отчетности, получаемой в ходе  социального аудита, помогают оценить  положение в области управления персоналом, выявить проблемы и опредёлить возможности их устранения.

    С начала 80-х гг. на предприятиях  развитых стран социальные проблемы  выделяются в отдельную область  управления персоналом. На небольших  и средних предприятиях — это служба управления персоналом, на крупных — служба; управления человеческими ресурсами.

     Увеличение объема и сложности  кадровой работы вызвали необходимость  создания механизма социального  аудита как своеобразного инструмента  управления и элемента технологии управления, подобно финансовому и бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин возникающих на предприятии проблем, оценке их важности и возможности разрешения, к формированию конкретных рекомендаций для руководства предприятия.

     Социальный аудит — это анализ  факторов развития коллектива, социальных  рисков и выработка предложений  по снижению их воздействия  на результаты хозяйственной  деятельности. Специфика любого  аудита ориентируется на природу  изучаемого явления и диктует  использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается главным образом качественными характеристиками. Это создает определенные трудности для анализа и выявления закономерностей развития коллектива, поэтому социальный аудит использует методы и технику, свойственные соци-альным наукам.